新旧品管七大手法课件

1 新老品管七大手法 2 前 言 v当前企业应具备品质意识、问题意识 、危机意识、改善意识，寻求自身工作 的改善方法，在管理上应用统计技术的 方法和观念，在全员努力之下来满足顾 客要求和社会要求。 v在上述企业活动过程中应采用一些相 应的统计方法，即我们常讲的“品管七 大手法”和“品管新七大手法”。 3 主 要 内 容 v第一章 老品管七大手法简介 v第二章 品管新七大手法概述 v第三章 实施品管手法的方法 v第四章 老品管七大手法详述 v第五章 品管新七大手法详述 v第六章 新老品管七大手法灵活应用 4 第一章 老品管七大手法简介 v老品管七大手法： 检查表收集、整理资料 排列图(柏拉图)确定主导因素 散布图展示变量之间的线性关系 因果图(鱼骨图)寻找引发结果的原因 分层法从不同角度层面发现问题 直方图展示过程的分布情况 控制图识别波动的来源 5 第一章 老品管七大手法简介 v老品管七大手法口诀： 检查集数据 柏拉抓重点（排列图） 散布看相关 鱼骨追原因（因果图） 分层作解析 直方显分布 控制找异常 6 第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信 教授，在许多推行全面品质管理建立体系 的手法中，研究归纳出一套有效的品管手 法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有 的QC七大手法，所以就称呼为新 QC七大手法。 生活及工作中当遇到问题时，需要 透过问题分析与解决的程序加以处理，利 用QC七大手法与新QC七大手法 两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问 题解决之道。 7 第二章 品管新七大手法概述 一、品管新七大手法的来源： v 1972年日本科技联盟整理出七个新手 法； v 1977年在日本开始在企业中推行实施 ； v 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授 召开研讨会正式命名为“品管新七大手法” ； v 1979年日本科技联盟正式公布品管新 七大手法。 8 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法浅说 亲和图法(KJ法)(Affinity Diagram) 关联图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart) 箭条图法(Arrow Diagram) 矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method) 9 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下 ： v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信 息； v关联图理清复杂因素间的关系； v系统图系统地寻求实现目标的手段 ； v矩阵图多角度考察存在的问题,变量 关系； vPDPC法预测设计中可能出现的障碍 和结果； v箭条图合理制定进度计划； v矩阵数据解析法多变量转化少变量数 据分析； 10 第二章 品管新七大手法概述 11 第二章 品管新七大手法概述 用途使用手法内容说说明 理清问 题 亲和图 当你遇到浑沌不清的状况 ，想要理清问题，找 出问题时 使用 关联图 展开方案 系统图 针对某一问题事件，寻 找解决方法，展开对 策步骤阶段 矩阵图 实施计 划 箭条图 将一步步针对问题 事件 ，由大到小的处理阶 段排列出来，做成实 施计划图，并具体实 施 PDPC法 矩阵数据解析法 12 第二章 品管新七大手法概述 三、品管新七大手法的特点： 整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题 充实计划 防止遗漏、疏忽 使有关人员了解 促使有关人员的协助 确实表达过程 管理工具，可以应用于QC以外的领域 13 四、使用新QC七大手法的五项益处 1. 1.迅速掌握重点迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍 蝇般地找不到重点 2. 2.学习重视企划学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用 ，寻求解决之道 3. 3.重视解决过程重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要 求成果 4. 4.了解重点目标了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼 5. 5.全员系统导向全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产 生参与感与认同感 第二章 品管新七大手法概述 14 第二章 品管新七大手法概述 五、使用新QC七大手法的时机与理由 v 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情 况 v 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 v 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使 他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方 案 v QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的 问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC 手法 v 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解 决 15 第二章 品管新七大手法概述 六、品管新七大手法在品管手法中的地 位 并不取代老品管七大手法 与品管老七大手法相辅相成 与品管老七大手法的差异(见下表) 16 第二章 品管新七大手法概述 七、两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成； 老品管七大手法品管新七大手法 理性面感性面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发问题发 生后的改善 问题发问题发 生前计划、构 想 17 新旧QC手法使用范围 表示特别有效 表示有效的 表示有时采用 18 第三章 实施品管手法的方法 第一节 脑力激荡法概述 第二节 创造性思考方法汇集 第三节 关于团队的理解 19 第一节 脑力激荡法概述 一、什么是脑力激荡法 1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会 议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加 批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱 导，由别人的构想，联想到其他的构想。 脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是 一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是 分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施 的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以 备选择最好的。 20 二、脑力激荡法的四原则 v拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时， 必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是 好是坏，绝不加以批评。 v自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束， 广泛地想，观念愈奇愈好 v构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先 求量再求质 v搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人 的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另 外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变 成更好的构想。 第一节 脑力激荡法概述 21 三、脑力激荡法的规则 v让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一 个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他 （她）可以说PASS。 v持续进行轮流发言活动，直到每一个人都 PASS v在开始提出意见的过程中，对所有的意见， 均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补 充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。 v记录所有之意见。 v鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口 。 v轻松有趣。 第一节 脑力激荡法概述 22 四、脑力激荡法的实施 v 脑力激荡会议准备 A时间：30分左右，不要超过一小 时 B会议室：安静、不受别事打扰， 电话最好切掉 C人员五到十人 D记录员最好有二人 E准备小铃，成员有违反基本规则 时，用按铃来管理会议 第一节 脑力激荡法概述 23 四、脑力激荡法的实施 v 脑力激荡法实施注意事项 A选择合适的主题，且不易过大 B不能同时有两个以上的主题。 C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有 时在一小时内会有400条以上的创意，但这些 创意不一定均具有实用性。 D事后需要把许多想出来的创意，经过评 价，以选取能解决问题的创意。 E成员最好受过创造性思想训练，能客观 地判断，并对问题有广泛的认识。 第一节 脑力激荡法概述 24 四、脑力激荡法的实施 v脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用 下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提 出的创意完全抹杀 1) 理论上可以说得通，但实际上并不如此 ；2) 恐怕上级主管还不会接受；3) 以前试过了 ；4) 违反公司的基本政策或方针；5) 会被人讥 笑的；6) 没有价值吧；7) 可能没有这么多的时 间；8) 可能大家不会赞成；9) 我以前想过了， 只是没有多大的把握；10) 以后才想想看，或 以后才研究吧！等等 第一节 脑力激荡法概述 25 五、脑力激荡法实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方 法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价 值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意 的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙， 而获得意想不到的成果。 脑力激荡法和普通的开会，看起来好像 是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人 在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例 如创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏 ，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产 生了独特气氛，导致独特效果。 第一节 脑力激荡法概述 26 一、5W1H法 二、4M1E法 三、3多原则 四、ECRS法 五、改善12要点法 六、缺点列举法 七、希望列举法 八、逆向思考法 第二节 创造性思考方法汇集 27 一、5W1H法 1.Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更 好？到底是谁可在做？ 2.When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么 时间做的？改用别的时间是否会更好？ 3.Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做 吗？在别处做是否会更好？ 4.What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？ 5.Why(为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行 吗？ 6.How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可 ？应如何做更好？ 第二节 创造性思考方法汇集 28 二、4M1E法 1.Man(人)：是否有遵守标准？技术是否足够 ？是否要加以培训？ 2.Machine(机器)：是否有异常状况？制程能力 是否足够？是否有妥善保养？ 3.Material(材料)：品质如何？数量如何？储存 状况如何？有无浪费？ 4.Method(方法)：标准是否明确？方法、条件 是否适当？方法是否合理？ 5.Environment(环境)：环境的温湿度、照明是 否恰当？是否有震动或噪音？ 第二节 创造性思考方法汇集 29 三、3多原则 1.勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太 勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强 吗？ 2.余欠多：人员、设备、原材料品质及数量 是否多余？人员、设备、原材料品质及数量 是否不足？生产量是否多余或不足？ 3.浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？ 时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费 ？ 第二节 创造性思考方法汇集 30 四、ECRS法 1. E：Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了？ 2. C：Combination(合并) 可不可以将之合并？ 3. R：Rearrange(重排) 顺序改一改可以吗？ 4. S：Simplification(简化) 简单化些，不要那么复杂可以吗？ 第二节 创造性思考方法汇集 31 五、改善12要点法 1.排除：不要可以吗？ 2.正与反：反过来可以吗？ 3.正常与例外：经常如此吗？还是偶而？ 4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？ 5.扩大与缩小：变大会如何？变小吗？ 6.结合与分离：合并会如何？分开呢？ 7.集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？ 8.附加与分散：把它附加进去可以吗？ 9.变换顺序：将顺序改变会如何？ 10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？ 11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？ 12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？ 第二节 创造性思考方法汇集 32 六、缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思 考其改善对策，如： 这个东西有哪些缺点？如何改比较好？ 这个做法有哪些不理想之处？如何改？ 第二节 创造性思考方法汇集 33 七、希望列举法 透过想象，对某些问题列出希望点，继 而思考具体改善案，如： 这个东西如能XX一定会更好吗？ 这个程序、方法如能XX一定会更好吗？ 第二节 创造性思考方法汇集 34 八、逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考 。如： 1.餐厅要侍者，不要会如何？ 2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如 何？ 3.一向往东走，改往西走是否不堵车？ 4.客人来店买，改送到家会如何？ 第二节 创造性思考方法汇集 35 一、团队的定义 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. 团队是一小群具互补技巧互补技巧的人，对共同的 目的、绩效目标、做事方法彼此承诺彼此承诺并且相互相互 负责负责的小集体。 摘自团队的智能 -The Wisdom of Teams Jon R. Katzenbach K=1+3.32Log100=7.64(=8) H=R/K=18.3/8=3; 平均值X=100.10; S=3.57 Cp= 16/6*S=0.7460.746 ; Cpk=0.756 or 0.7380.738 107 第七节 控制图 一、定义 v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录 图形。 二、控制图的发展 v控制图是1924年由美国品管大师Shewhart博士发明 。因其用法简简单且效果显著，人人能用，到处可 用，遂成为实施品质管制时不可缺少的主要工具， 当时称为(Statistical Quality Control)。 108 第七节 控制图 三、控制图的目的 v控制图和其它的统计图（趋势图、推移图）不 同，因为它不但能够把数据用曲线表示出来，观 察其变化的趋势，而且能显示变异是属于机遇性 或非机遇性，以指示某种现象是否正常，从而采 取适当的措施。 利用控制限区分 是否为非机遇性 109 第七节 控制图 四、控制图的类型 v按控制图的用途分类 分析用控制图 控制用控制图 v控制图根据质量数据的类型可分为： 计量值控制图 计数值控制图 v根据所控制质量指标的情况和数据性质分别加 以选择。例如下表： 110 第七节 控制图 数据类型控制图名称简记 计量型 均值-极差控制图 均值-标准差控制图 中位数-极差控制图 单值-移动极差控制图 计数型 不合格品率控制图P 控制图 不合格品数控制图Pn 控制图 缺陷数控制图C 控制图 单位缺陷数控制图u 控制图 X-R 控制图 X-S 控制图 -R 控制图 X-Rm 控制图 111 第七节 控制图 vX-R 控制图。是最常用、最基本的控制图，它用于控 制对象为长度、重量、强度、纯度、时间和生产量等计 量值的场合。 vX-S控制图。此图与 X-R图相似，只是用标准差图(S图 )代替极差图(R图)而已。极差计算简便，故R图得到广泛 应用，但当样本大小n10或12时，应用极差估计总体标 准差的效率减低，最好应用S图代替R图。 vX-R控制图.此图与 X-R图也很相似,只是用中位数图(X 图）代替均值图（X图）。由于中位数的计算比均值简单 ，所以多用于现场需要把测定数据直接记入控制图进行 管理的场合。 vX-Rm 控制图。多用于下列场合：(1)采用自动化检查 和测量对每一个产品都进行检验的场合；(2)取样费时、 昂贵的场合；(3)如化工等过程，样品均匀，多抽样也无 太大意义的场合。由于它不像前三种控制图那样能取得 较多的信息，所以它判断过程变化的灵敏度也要差一些 。 112 第七节 控制图 vP控制图。用于控制对象为不合格品率或合格品率 等计数值质量指标的场合。 vPn控制图。用于控制对象为不合格品数的场合。 由于计算不合格品率需要进行除法，比较麻烦。所 以在样本大小相同的情况下，用此图比较方便。 vc控制图。用于控制一部机器、一个部件、一定的 长度、一定的面积或任何一定的单位中所出现的缺 陷数目。例如，铸件上的砂眼数，机器设备的故障 数等等。 vu控制图。当样品的大小变化时应换算成每单位的 缺陷数并用u控制图。 113 第七节 控制图 五、控制图的原理 68.26% 95.45% 99.73% +1 +2+3-1-2-3 控制界限的构成以加控制界限的构成以加减减3 3个标个标准差准差来订来订立。立。 114 第七节 控制图 六、控制图的制作步骤 v计量值控制图（X-R控制图） 确定产品型号、工序名称、品质特性。 确定控制图格式，并规定子组大小(2-5个数据 为一组,一般为4-5个)、频率。 收集100个以上数据,依测定的先后顺序排列。 将各组数据记入数据表栏位內。 计算各组的平均值X。 计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 115 第七节 控制图 计算总平均 K(为组数) 计算极差的平均R 计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= 之值,随每组的样本数不同而有差异,但仍 遵循三个标准差的原理计算而得,今已被整理成常用系数表 。 116 第七节 控制图 绘制水平中心线及控制线,将各点点入图中并用短 实线依次连接。 根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因。 七、控制图的判读 v超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个 控制界限是该点处于失控状态的主要证据。 UCL CL LCL 異常 異常 117 第七节 控制图 v链：有下列现象之一即表明过程已改变 v连续7点位于平均值的一侧。 v连续7点上升(后点等于或大于前点)或下降。 UCL CL LCL 118 第七节 控制图 v明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形 ，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。 UCL CL LCL 119 第七节 控制图 v作控制图的目的是为了使生产过程或工 作过程处于“控制状态”. 控制状态即稳定状 态, 指生产过程或工作过程仅受偶然因素 的影响, 产品质量特性的分布基本上不随 时间而变化的状态. 反之, 则为非控制状态 或异常状态. v控制状态的标准可归纳为二条: v第一条, 控制图上点不超过控制界限; v第二条, 控制图上点的排列分布没有缺陷 . 120 第七节 控制图 八、思考题 1234567891011121314 16776747276747072707374737072 26875737478747274787674767579 36877967578717375777576777580 46979957280727176727577727278 1516171819202122232425262728 17574706274788080725570737273 27478656475778179685672737472 37877656276728174685871767074 47972646175737974655672747476 121 第七节 控制图 v请计算控制界限？ v判定规程是否稳定？ 122 第七节 控制图 九、过程能力计算 与直方图方法一样，但其中： 123 第五章 品管新七大手法详述 v第一节 亲和图 v第二节 关联图 v第三节 系统图 v第四节 矩阵图 v第五节 PDPC图 v第六节 箭条图 v第七节 矩阵数据解析法 124 第一节 亲和图 一、定义 把大量收集到的事实、意见或 构思等语言资料，按其相互亲和 性(相近性)归纳整理这些资料， 使问题明确起来，求得统一认识 和协调工作,以利于问题解决的 一种方法。 v亲和图法是1953年日本川喜田 二郎在探险尼泊尔时，将野外的 调查结果数据予以整理时研究开 发的，也叫KJ法。 125 第一节 亲和图 二、应用时机 v讨论未来的问题 v讨论未曾经历的问题 v针对以往不太注意的问题，而从新的角 度来重新评估 126 第一节 亲和图 三、适用范围 v用于掌握各种问题重点，想出改善对策 v用于市场调查和预测 v用于企业方针，目标的判定及推展 v用于研究开发，效率的提高 v用于TQM的推行 127 第一节 亲和图 四、亲和图特点 v从混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题 v打破现状，产生新思想 v掌握问题本质，让有关人员明确认识 v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高 全员参与意识 128 第一节 亲和图 五、亲和图类型 v个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料 的组织上 v团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策 略方针上 129 第一节 亲和图 六、亲和图制作步骤 1. 决定主题 2 .针对主题来进行语言资料的收集 3 .重新讨论确认，修正语言资料 4 .语言资料卡片化 5 .卡片的汇集、分组 6 .制作亲和卡 7 .卡片的配置排列 8 .完成亲和图。 130 第一节 亲和图 1、决定主题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳； 对旧观念重新整理归纳。 v用一个整句来描述需要讨论的问题，如： “为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些 主要问题？”、 “今后，本公司应如何开展质 量保证活动？”等 131 第一节 亲和图 2、针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论 点，并用简明的语言表达。收集意见的方式主 要有： 直接观察，亲自了解 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法 3、重新讨论确认，修正语言资料 132 第一节 亲和图 4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗 大的字体把每一条意见分别记在卡片上 。为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉 快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都 有活动的地方 将假期与出差联系 起来 确定总开支 联系一个有创见的 旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 133 5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片， 将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组) 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉 快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都 有活动的地方 将假期与出差联系 起来 确定总开支 联系一个有创见的 旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 第一节 亲和图 134 6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将 每类意见归纳为一个简要的主题内容 统一全家 对理想假 期的看法 确定最大 的开支 利用各种 渠道研究 如何度假 第一节 亲和图 135 7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图 第一节 亲和图 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意 见 回忆以往经历的 愉快假期 找到几种价钱范 围 找到各年龄层次 都有活动的地方 将假期与出差联 系起来 确定总开支 联系一个有创 见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱 好 统一全家对理想假 期的看法 确定最大的开支利用各种渠道研究 如何度假 136 第一节 亲和图 六、相关注意事项 v按各因素之间的相似性分类 v应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问 题 v擅用“头脑风暴法” 137 第一节 亲和图 七、收集资料时注意事项 搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法 等方式进行集体思考，利用共同参与、互相激 荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想 。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不 同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此 一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可 能出现意想不到的解决方法 138 第一节 亲和图 七、收集资料时注意事项 1.搜集正确的资料：避免造假、不实 2.避免主观的判断：保持客观的态度 3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述 What：什么事、物 Who：与谁有关、对象与执行者 When：何时发生、发生时机 Where：在何处发生、地点与位置 How many/much：发生的次数、数量或程度 How：如何发生的、发生的形式 139 第一节 亲和图 如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4/6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 如何开设一家受欢迎的快餐店 坐堂订餐 八、实例 140 第一节 亲和图 思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到 外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出 自何处？提示目前收集到以下语言资料： 1.包装错误、2.锅炉故障、3.机器老旧、4.物 料延误、5.产品色泽太深、6.经常停电、7.停水 、8.机器保养不周、9.原料贮存变质、10.设备 操作不当、11.人员疲劳、12.工作环境差、13. 人员不足、14.人员流动高、15.订单日期太近 、16.订单临时增加、17.通知生产太迟、18.产 品重量不符合。 141 親和圖答案 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟 參考 142 第二节 关联图 一、定义: v就是把关系复杂而相互纠缠 的问题及其因素，用箭头连接 起来的一种图示分析工具，从 而找出主要因素和项目的方法 。 v60年代由日本应庆大学的千 住镇雄教授开发出来的，正式 的全名叫做管理指标间的关 联分析。 143 第二节 关联图 二、适用范围: v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 v 用于现场问题的掌握 v 用于市场调查及抱怨分析 v 用于方针管理的展开 144 第二节 关联图 三、应用最佳时机 当问题发生时，个人力量有限，因此“关 联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者 共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模 式，寻求问题的解决之道。 使用关联图拥有自由表达的特点， 再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考 的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加 速对品质管理上的改善活动运作。 145 第二节 关联图 三、应用最佳时机 1.影响事件的因素众多，且各因素间 相互关连性大时 2.欲深入探讨该问题事件 3.想要使各关系与要因间逻辑明确 4.想要掌握问题的来龙去脉 146 第二节 关联图 四、关联图的特点： v适合整理原因非常复杂的问题 v容易取得成员的一致意见 v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题 v形式自由，有助于因素之间的连接和转 换 v可打破先入为主的观念 147 第二节 关联图 五、关联图类型: v多目的型 （两个以上目的） v单目的型 （单一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 2 3 4 5 6 问题 148 第二节 关联图 v中央集中型（向外扩散） v单向汇集型（单向顺延） 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题 149 第二节 关联图 六、关联图做法： v 决定题目以标记写出主题 v 小组组成集合有关部门人员组成小组 v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因 v 用简明通俗的语言作卡片 v 连接因果关系制作关联图 v 修正图形讨论不足，修改箭头 v 找出重要项目、原因并以标记区别 v 形成文章整理成文章使别人易懂 v 提出改善对策 150 第二节 关联图 七、制作关联图步骤 v制作原因、问题卡片 v排列卡片：依因果关系排列 v决定一次原因：将问题点与原因有直接关 系的用箭头连接，因指向果 v将所有的卡片用箭头连接，形成关联图 v看关联图，明确因果关系的合理性 151 第二节 关联图 八、判别方法 v箭头只进不出是问题 v箭头只出不进是主因 v箭头有进有出是中间因素 v出多于进的中间因素是关键中间因素 主要因素 中间因素 问题 152 第二节 关联图 九、注意事项 v要针对复杂的因果关系 v原因查找从人、机、料、法、环、测等 方 面考虑 v针对找到的原因排序时适当调换位置 v中间关键因素也要作为主因对待 153 第二节 关联图 十、案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图 进行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 154 第二节 关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长， 往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰 ，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长 ”为题目。 155 關聯圖答案 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距 离太远 表格不佳未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 156 第三节 系统图 一、定义： v系统图就是把要实现 的目的与需要采取的措 施或手段系统地展开， 并绘制成图，以明确问 题的重点，寻找最佳手 段或措施的一种方法。 157 第三节 系统图 二、适用范围： v新产品研制过程中设计质量的展开 v制订质量保证计划,对质量活动进行展开 v可与因果图结合使用 v目标、方针、实施事项的展开 v明确部门职能、管理职能 v对解决企业有关质量、成本、交货期等问 题 的创意进行展开 158 第三节 系统图 三、系统图的特点 v很容易地对事项进行展开 v易于统一成员的意见 v容易整理，手段又一目了然 159 第三节 系统图 四、系统图类型 v对策展开型：将问题对象所构成的要素有系 统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一 级手段的行动目的 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 160 第三节 系统图 四、系统图类型 v构成要素型：目标、目的达成的对策 、手段有系统的展开、获得，即最后的 要素就是需要实施的方法和手段 主题 主要类别主要类别主要类别 组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 161 第三节 系统图 五、系统图做法 v 确定目标或目的 v 提出手段和措施 v 确定所设定目标的限制条件 v 评价手段和措施 v 第一次展开，讨论出达成目的的手段 v 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可 具体实施为止 v 制作实施手段的评价表 v 绘制措施卡片，作成系统图 v 确认目标是否能够充分的实现 v 制定实施计划，确定进度、责任人 162 第三节 系统图 六、注意事项 v系统图也适用于生产管理外，还可用在 日常管理工作中 v针对最下一阶层的手段应具体，并且要 提出具体实施的对策和计划 v针对改善对策可以进行有效评价，从实 效、实现性、等级考虑 163 第三节 系统图 七、系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶 段都可以应用系统图，但是最重要的是 在“拟定对策”的阶段中，活用系统图 可以充分发掘问题的潜在原因，并且选 定欲解决的目标之后，在将对策具体化 的过程中，也可以运用系统图，协助我 们拟定对策。并具有以下优点： 164 第三节 系统图 七、系统图优点 1.图形一目了然 2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾 3.避免主观判断，容易达成共识且较 具说服力 4.思考具逻辑性，不会偏离主题 165 第三节 系统图 八、案例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 166 第三节 系统图 思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系 统图法进行原因分析和对策制定。提示：从 5个方面考虑不足现象。即教养、整理、整 顿、清扫、清洁。 如何提高个人魅力? 如何提高团队凝聚力? 167 系統圖答案 5S 管 理 不 良 教养不良 整理不良 整顿不良 轻扫不良 清洁不良 专业知识不足 公司规章及课 程不了解 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 地板容易脏 仪器保养差 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养 （可能不良原因） 第一章 （可以採用的對策措施） 168 第四节 矩阵图 一、定义： 从问题事项中， 找出成对的因素群， 分别排列成行和列， 找出其间行与列的关 系或相关程度的大小 ，探讨问题点的一种 方法。 169 第四节 矩阵图 二、适用范围: 所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考 方式，分析现象、问题与原因等要素之间的 关连性，组合要素间的各项关系，发展成为 解决问题的策略，进而探索出问题的型态与 内容，获得解决问题的对策，主要适用于： 1.探讨多组资料群间的相互关系时 2.需要将对策事项做多元性评估时 3.参与者评估复杂事件时 170 第四节 矩阵图 二、适用范围 v明确各机能与各单位间的关系 v明确质量要求和原料特性间的关系 v明确质量要求和制程条件间的关系 v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关 系 171 第四节 矩阵图 三、矩阵图特点 v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化，掌握整体的构 成 情形 172 第四节 矩阵图 四、矩阵图种类 v L 型矩阵图 173 第四节 矩阵图 四、矩阵图种类 v T 型矩阵图 174 第四节 矩阵图 四、矩阵图种类 vY 型矩阵图 a1 a2 a3 b3b2b1 c1 c2 c3 175 第四节 矩阵图 四、矩阵图种类 v X 型矩阵图 176 第四节 矩阵图 四、矩阵图种类 v C 型矩阵图 177 第四节 矩阵图 四、矩阵图种类 v P 型矩阵图(多角、多边形) 178 第四节 矩阵图 五、矩阵图做法： 1、确定事项：如印刷用布污损问题 2、选择构成事项影响的因素群： 1）不良现象因素群； 2）不良原因因素群； 3）加工过程因素群 3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图 179 4、讨论确定各组要素的组成 5、绘制矩阵图 1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群 安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据 事先给定的顺序填列各个因素 2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用 “”表示两个因素之间存在密切关联关系， “”表示两个因素之间存在一般关联关系， “”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱） 关联关系。 第四节 矩阵图 180 6、对隶属于不同因素群的各个因素之间可能 存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符 合进行标识。 第四节 矩阵图 181 7、解释矩阵图特征： 通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决 的问题（或现象），最可能的引发原因，以 及导致这些原因的最可能的根源。 第四节 矩阵图 182 8、数据统计寻找着眼点 对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进 一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素 。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群， 进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因 ，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进 一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序 。 9、制订针对问题根源的纠正措施 10、验证所采取的措施有效性 第四节 矩阵图 183 第四节 矩阵图 六、应用矩阵图的优点 1.易累积众人的经验。 2.容易掌握全体要素间的相关性。 3.利用多次元的观察，显示潜伏的内 在要因。 4.避免太过详细或抽象的表现方式。 184 第四节 矩阵图 七、注意事项 v在评价有无关联及关联程度时，要获得 全 体参与讨论者的同意，一般不可按以少数 服 从多数人的表决通过来决定。 185 第四节 矩阵图 演练 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差 186 矩陣圖答案 演練 各種原材料特性比較矩陣圖 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差 187 第五节 PDPC法 一、定义： v为了完成某个任务或达到某个 目标，在制定行动计划或进行方 案设计时，预测可能出现的障碍 和结果，并相应地提出多种应变 计划的一种方法。又称重大事故 预测图法。 v日本国立公害研究所所长近藤 次郎博士，在东京大学任教时， 适逢东大纷争（1968-1969年）， 为了解事件最后将如何，于是详 细的剖析其前途与进展过程，其 使用的方法后来经过系统化后， 被称为“过程决定计划图法”。 188 第五节 PDPC法 二、应用时机 v事项进展中给予预测，判断各种问题 v为避免重大事故发生 v充实计划，以免措手不及 189 第五节 PDPC法 三、适用范围 v方针管理中实施项目的计划拟订 v制程中不良现象的防止及对策拟订 v重大事故预测及防止 v新产品、新技术的开发主题的计划决定 v用于组织均衡生产，材料供应 v用于制定双边或多边谈判方案 v甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等 190 第五节 PDPC法 四、PDPC法的特点 vPDPC法是动态的手法 vPDPC法兼具预见性与临时应变性 vPDPC法能提高目标的达成机率 vPDPC法利于负责人对整个局势的掌握 vPDPC法能使参与人员的构想、创意得以 尽 情的发挥 191 第五节 PDPC法 五、PDPC法分类： v顺向进行式 (类型) A0 A1A2A3A4AnZ B1B2B3Bn C1C2C3Cn D1D2D3Dn 192 第五节 PDPC法 五、PDPC法分类： v逆向进行式 (类型) A0A1A2AnZ 193 第五节 PDPC法 六、顺向进行式PDPC法做法： v确定所要解决的课题，明确起点与最终目标 v提出达到理想状态的手段、措施、步骤 v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案 v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类，提出解决对策 v决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并 用箭头向理想状态方向连接起来 v落实实施负责人及实施期限 v在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图 194 第五节 PDPC法 七、逆向进行式PDPC法做法： v确定课题，明确初始状态和最终预期结果 v充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生 的重大事故 v列出图标，描述可能发生重大事故的经过 v针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决 策 v研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可 能性及难易程度予以分类 v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理 想状态方向连接起来 v在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况 ，不断修订PDPC图 195 第五节 PDPC法 八、注意事项： v应用否定式的提问完善和优化程序事件 v随着新事实的发现或新情况的进展，必需随 时改进图形，实施动态管理 v最终实现理解目标的，实际只会实施一个方 案 v在实施动态管理时，应做好各种方案的资源 准备，力争实现最佳方案 v和系统图区别 v和箭条图混淆 v不要错用成关联图 196 第五节 PDPC法 九、案例: 防止产品搬运过程中倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运 197 第五节 PDPC法 演练1: 某维修QCC小组制订保证减少设备停机影 响均衡生产的PDPC图来指导小组工作。 演练2: 试运用PDPC图法，设想从接到顾客订单开 始，策划制订生产的PDPC图，以确保能准时满足 顾客交付要求(按时、按质、按量)。 演练3: 试运用PDPC图法，设想从接到网友MM发 出的见面邀请那一刻，如何策划确保与网友MM 准时约会。 198 PDPC法答案 演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生 産的PDPC圖來指導小組工作 设想设备 突然发生 故障停机 组织抢修 人员到位 领取 备件 更换 备件 调试 运转 交付 保证 均衡 生产 配件不全 无代用件 外购 配件 外购 无货 更换调整 工装/刀具 修旧件 应急 机电人员 不到位 安排其他 设备生产 确认质量要求 能否达到 A0A1A2A3A4Z B2B1 C1C2 D4D3D2D1 199 第六节 箭条图 一、定义： v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行 ，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完 成的一种手法。 v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而 成。 200 第六节 箭条图 二、箭条图记号名称： 1. A作业完成才可开始B作业 2. A为先行作业，B为后接作 业 3. B与C为平行作业 4. 表示结合点或起点或终 点 5. 表示须花时间之作业 6. 表示不须花时间之作业 7.圈内之数字示作业顺序 8.一个作业只能用一个箭头 9.不得有回路 1 35 24 A B C 12 A B C 1 35 24 201 第六节 箭条图 三、适用范围 v用于新品开发计划和管理 v用于产品改进计划制订和管理 v试生产阶段计划制订和管理 v量产阶段计划制订和管理 v工厂迁移计划及管理 v工程安装、修缮计划和管理 v各种事务的统筹 202 第六节 箭条图 四、箭条图的特点 v确定关键路径，各项工作能不能如期完 成，对整体计划能否如期完成的影响关系 ，表现得相当清楚 v若各项工作提早或延后完工的话，对整 个计划的最终完成日期，有多少改变，立 即可以得到量化 v对计划的安排有条不紊 203 第六节 箭条图 五、箭条图做法： v明确主题 v确定必要的作业和(或)日程 v按先后排列各作业 v考虑同步作业，排列相应位置 v连接各作业点，标准日程 v计算作业点和日程，计算作业的最早开工、 最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总 剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算 结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度 优化。 v画出要经线，计算要经线日程 204 第六节 箭条图 六、箭条图关注点： v确定项目工期 v通过确定关键路线，控制项目总进度 v关键路线（要经线）确定原则：该线路 上的任何作业有所变化都会影响到总工期 的变化，即剩余时间为零的作业构成的路 线 v通过确定各作业的最早开工时间和最晚 开工时间，以优化组织资源配置与合理分 配 205 第六节 箭条