生产企业运作管理生产计划控制内容生产运作管理论文.pdf

生产运作管理生产运作管理 参考书：参考书： 1. 生产与作业管理教程（mba经典教材， 第4版）.jay heizer & barry著，华夏出版社， 1999 2. 生产与运作管理：制造与服务（mba 教材精品译丛，第8版）.richard b. chase, nicholas j.aquilano, f.robert jacobs 著，机械工业出 版社，1999 3. 生产与运作管理.刘丽文,清华大学出版社,1998 4.马士华等.供应链管理.机械工业出版社,2000 生产运作管理概述生产运作管理概述 生产运作战略生产运作战略 生产系统布局生产系统布局 工作设计工作设计、人机工程人机工程与流程再造与流程再造 物料需求计划（物料需求计划（mrpmrp、mrpiimrpii、erperp、erpiierpii） 项目管理项目管理 后勤（物流）与供应链管理后勤（物流）与供应链管理 质量管理质量管理(6 (6 sigemasigema) ) 精益制造精益制造 生产计划生产计划 排序排序( (生产作业计划生产作业计划) ) 生产运作过程组织生产运作过程组织 产品开发与设计产品开发与设计 流水生产系统的设计流水生产系统的设计 设备的维护管理与可靠性设备的维护管理与可靠性 现场管理现场管理 可可 选选 内内 容容 生产与运作管理学的研究对象(体系1) 生产准备 和组织 生产计划 生产控制 生产管理 工厂布置 产品设计与工艺设计 工作研究 生产组织 物资管理 设备管理 企业文化 材料计划 生产计划 生产作业计划 人员计划 负荷分配 生产进度控制 库存控制 质量控制 成本控制 标准化 时间组织 空间组织 流水生产组织 成组组织 生产与运作管理学的研究对象(体系2) 第第1章章 生产与运作管理概述生产与运作管理概述 第第2章章 生产运作战略生产运作战略 第第3章章 企业选址企业选址 第第4章章 生产过程的组织生产过程的组织 第第5章章 工作设计与人机工程工作设计与人机工程 第第6章章 需求预测需求预测 第第7章章 年度计划与主生产计划年度计划与主生产计划 第第8章章 物料需求计划物料需求计划 第第9章章 生产作业计划与控制生产作业计划与控制 第第10章章 库存控制库存控制 第第11章章 现代生产现代生产管理管理 第一篇 概论 第二篇 规划与设计（设计） 第三篇 计划与控制（运行） 第四篇 维护与改进（维护 与改进） 课堂要求课堂要求 守时为佳，不要迟到； 手机静音、全心参与； 拓展思维、积极提问； 一人发言、全员聆听； 教学互动、不断改进。 1 生产与运作管理导论生产与运作管理导论 一、生产与运作管理的概念 二、现代生产与运作管理的特征 三、生产与运作管理学的发展过程 四、生产与运作管理的趋势 五、对生产方式和管理模式变革的探讨 生产管理的概念生产管理的概念 production and inventory management manufacturing management or industrial management production and operations management 生产与运作管理 operations management(om)运作管理 财务 企业组织内部的职能 任何组织的成立都要 追求一定的目标。群体的协 同努力比个人的单独工作更 有利于目标的实现。典型的 企业组织有三个基本职能： 营销、财务、生产与运作。 通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。 组织 生产与运作 财务营销 生产与运作 营销 生产与运作管理导论 系统类型输入系统资源转换功能输出 医院 医生护士 药品器械 健康治疗治愈的病人 饭店 储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物 汽车厂 钢板发动机 零部件 工具设备 工人 加工与装配汽车 大学 百货商店购买者 售货员货柜 橱窗 引导顾客 推销商品 购物离去的 顾客 生产与运作系统举例 病人 饥饿的顾客 食物厨师 服务员店员 提供饭菜满意的顾客 高中毕业生 教师教学资 料教室 传授知识与 技能 大学毕业生 生产过程生产过程 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 投入投入 *工人*工人 *管理*管理 人员 人员 *设备*设备 *设施*设施 *原材料*原材料 *能源等*能源等 产出产出 *有形*有形 产品 产品 *无形*无形 服务 服务 作业和转换过程作业和转换过程 外部反馈外部反馈 内部反馈内部反馈 增值增值 供应商供应商 顾客顾客 转换过程类型及例子转换过程类型及例子 物理的物理的 (制造过程：汽车，家用电器制造过程：汽车，家用电器) 位置的位置的 (运输运输/储存过程：运输公司储存过程：运输公司) 交换交换 (销售：批发零售商店、银行销售：批发零售商店、银行) 生理上的生理上的 (医院：治病、健康护理医院：治病、健康护理) 心理上的心理上的 (娱乐：电影、音乐娱乐：电影、音乐) 信息上的信息上的 (报纸、广播、电视、通信报纸、广播、电视、通信) 运作资源运作资源 人力(people) 工厂(plants) 部件(parts) 工艺(processes) 计划控制系统(planning and control) 生产与运作管理生产与运作管理 生产运作管理生产运作管理是对提供产品是对提供产品/服务的生产系统进服务的生产系统进 行设计、运行、控制和改进。它是管理的一个领行设计、运行、控制和改进。它是管理的一个领 域。域。 对有增值转化过程的有效管理对有增值转化过程的有效管理 资源的高效集成资源的高效集成 满足产品满足产品/服务的特定要求服务的特定要求 运作管理的目标运作管理的目标 成本管理成本管理 质量质量 交货期交货期 速度速度 可靠性可靠性 柔性柔性 数量数量 新产品新产品 满足用户的特定要求满足用户的特定要求 服务服务 生产与运作管理系统的构成 组成： 实体系统：各种设施、机械、运输工具、仓 库、信息等 管理系统：生产运作系统的计划和控制，及 物质系统的设计、配置等。 生产与运作管理学的研究问题 基本问题（qdc） 质量管理(quality management) 进度管理(delivery management) 成本管理(cost management) 其它 设备管理、物料管理、人力资源管理 生产管理在企业管理系统中的地位 经营决策 （经营计划） 企业目标 技术开发管理 生产管理 销售管理 决 策 系 统 执 行 系 统 生产与运作管理的作用和意义 生产运作是企业创造价值的主要环节 生产运作是企业经营的基本职能之一 财务、营销、生产、技术、人力资源 生产运作是企业竞争力的源泉 服务业运作管理的特殊性 表1.1 产品的区别 顾客的接触程度 对顾客需求的响应时间 服务地区与设施规模 质量度量 表1.1制造业与服务业的区别 制造业 服务业 产品是有形的、耐久的 产出可储存 顾客与生产系统极少接触 响应顾客需求周期较长 可服务于地区、全国、 国际市场 设施规模较大 质量易于度量 产品是无形的、不耐久的 产出不可储存 顾客与生产系统接触频繁 响应顾客需求周期很短 服务于有限区域范围 设施规模较小 质量不易度量 二、现代生产管理的特征 生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显 1. 前后延伸 2.扩展到了服务业 3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究 从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营 管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体 化的方向发展. 准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。 生产制造的 运行管理 产品销售 售后服务 战略制定 产品创新设计 资源供应一体化 订单赢得要素与订单资格要素订单赢得要素与订单资格要素 订单资格要素：一家企业的产品参与竞争的资 格筛选标准 如：质量、交货期、可靠性等 订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其它 企业从而赢得订单 如成本等 三、生产与运作管理学的发展过程 凭经验20世纪初20-30年代 管理泰勒的科学管理法狭义生产管理学 二战后60-70年代80年代 飞速发展范围扩大mrp2 （mrp）opt、jit 至今 信息技术 计算机应用 生产管理整体性 年代年代 概念概念 工具工具 创始人创始人 20 世纪 10 年代 科学管理原理 时间研究与工作研究概念的形成 泰勒（美） 工业心理学 动作研究 弗兰克和吉尔布雷斯（美） 流水装配线 活动规划表 亨利福特和亨利甘特（美） 经济批量模型 订货管理的 eoq f.w.哈里斯（美） 20 世纪 30 年代 质量管理 抽样检验和统计表 休哈特和罗米格（美） 霍桑实验 工作活动的抽样分析 梅奥（美）和提普特（英） 20 世纪 40 年代 复杂系统的多约束方法 线性规划的单纯形法 运筹学研究小组和丹齐克 20 世纪 50- 运筹学的进一步发展 仿真、排队理论、决策理论数学 美国和西欧的许多研究人员 60 年代 规划、pert 和 cpm 项目 20 世纪 70 年代 商业中计算机的广泛应用 车间计划、库存控制、预测、 计算机制造商领导的， 项目管理、mrp 尤其是 ibm 公司 服务数量和质量 服务部门的大量生产 麦当劳餐厅 20 世纪 80 年代 制造策略图 作为竞争武器的制造 哈佛商学院教师 jit、tqc 和工厂自动化 看板管理、计算机集成制造、 丰田的大野内一、戴明和 机器人等 朱兰、美国工程师组织 同步制造 瓶颈分析和约束的优化理论 格劳亚特（以色列） 20 世纪 90 年代 全面质量管理 波里奇奖、iso9000、价值工程 国家标准和技术学会、美国 、并行工程和持续改进 质量控制协会和国际标准化组织 企业过程再造 基本变化图 哈默和咨询公司 电子企业 internet、intranet 美国政府、网景通信公司和微软 供应链管理 sap/r3、客户/服务器软件 sap（德）和 oracle（美） 四、运作管理的趋势四、运作管理的趋势 1、全球性的竞争环境 国内经济向全球经济的转变，通过有效的 生产运作管理向消费者提供满意的产品是 企业非常关心的问题 20年前，进口占美国国民生产总值的5%，现在占13% 日本1970年，进口占10%，现在占14% 欧共体、nafta 跨国公司的销售额占全球贸易额75%，占全球技术贸易 额80% 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 0 5 10 15 20 25 时间时间(月月) 50年前年前 现在现在 产品生命周期不断缩短产品生命周期不断缩短 化妆品化妆品 玩具玩具 机床机床 食品食品 药品药品 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 75 80 85 90 91年年 20000 15000 10000 5000 0 20000sku 13000sku 超级市场平均库存超级市场平均库存 新产品投入新产品投入 日用品产品品种数增加情况日用品产品品种数增加情况 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高 60年代竞争成本年代竞争成本 70年代竞争质量年代竞争质量 80年代竞争时间年代竞争时间 全球性市场的主要特点全球性市场的主要特点 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高 顾客的要求越来越苛刻顾客的要求越来越苛刻 大量生产大量生产(mass production) 定制化大量生产定制化大量生产 (mass customization) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 2、智能化时代（高科技产业时代） 工业时代向高技术产业时代的转变，企业 在它们的人力、技术和系统资源上需要有 更大的灵活性以适应这种挑战 在美国： 80-90% 工人从事专业技术工作 计算机的应用 智能化时代的特点智能化时代的特点 信息爆炸的压力 技术进步越来越快 高新技术的使用范围越来越大 cad、cam、fms、as/rs，自动条码识别系统 产品研制开发的难度越来越大 阿尔文.托夫勒预言：未来先进的生产方式是小 规模的生产。现在的生产市场越来越细化，可 以生产出非常个性化的产品。过去通过大规模 实现的低成本，现在可以通过知识智能的运用 来实现，因而不在需要数千名劳动力工作在流 水线上。通过改变软件来改变某一部分，把知 识信息传到机器中去，就可以生产颜色、形状、 功能各不相同的产品，甚至为人度身订造。 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 生产巴碧娃娃的玛泰尔公司 1998年开始，登录到 自己设计皮肤弹性、眼睛颜色、 头发式样和颜色、附件和名字 美国一化学公司 1700种工业肥皂配方，用于汽车、 工厂、铁路和矿山的清洗工作 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 松下自行车顾客定制系统(pics) 21名雇员和一个cad系统 18种模式、199种颜色、800万种车型 运作周期：3周 价格：比批量生产的自行车贵20%-30% 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 3、提高生产率 生产率（productivity)是单位劳动小时 或机器台时的产出率。 投入 产出 生产率 竞争能力的测量竞争能力的测量 国民生产总值国民生产总值 (gnp) 进口出口比率进口出口比率 生产率生产率 = 产出产出 / 投入投入 生产率的增加可使企业生产率的增加可使企业 变得效率更高变得效率更高 节约节约 产出扩张产出扩张 投入收缩投入收缩 取得突破取得突破 投入和产出的改变情况投入和产出的改变情况 . . -4 -2 0 2 4 6 8 10 美国美国 日本日本 德国德国 法国法国 意大利意大利 瑞典瑞典 英国英国 加拿大加拿大 从从 94 - 95的改变率（）的改变率（） 产出 投入 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 在美国，生产率增长速度的衰减 仍然是世界上最大的商品和服务的生产国 人均国民生产总值列第8位 占世界gnp份额从1950年的52%降到现在的 34%左右 在新设备和设施上的净投资 美国：占gnp的6% 日本：占gnp的18% 每百辆车使用八个月出现问题数每百辆车使用八个月出现问题数 chrysler 285 gm256 ford 214 日本132 toyota55 半导体的质量半导体的质量 美国美国日本日本 交货时的残数交货时的残数16% 0% 1000小时后出现故障小时后出现故障14%1% 空调的质量空调的质量 美国美国日本日本 制造问题制造问题4.4% 0.1% 组装问题组装问题63.5% 0.9% 服务电话服务电话10.5% 0.6% 保修费用保修费用2.2% 0.6% (销售额销售额% ) 彩色电视机质量问题彩色电视机质量问题 美国美国日本日本 组装问题组装问题1.40.01 服务咨询电话服务咨询电话1.00.09 (每台每台) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 丰田汽车公司(在美国） 准时生产制（just-in-time） 柔性生产线 3100名工人 (在其它gm 5000名) 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 本田公司（在美国） 日本式的协调解决问题的方法 简化产品设计 限制库存 简化厂内布置 注重质量管理 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 4、服务业的发展 有形产品的制造业向服务业的转移 服务业的工作机会服务业的工作机会 在美国：在美国：59% (1950) 77% (1990)59% (1950) 77% (1990) 健康发展的服务业需要有健康发展的制造业 世界级企业重视服务 全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务 顾客对产品和服务期望越来越高顾客对产品和服务期望越来越高 you cant control what you cant you cant control what you cant duce. 运作管理的趋势（续）运作管理的趋势（续） 5、再制生产 可持续发展的需要 环境保护的需要 消费者观念的改变 节约成本 缩短运转周期 优化企业形象 现代企业面临的问题现代企业面临的问题 提高生产率 加快新产品开发的速度（从设计到生产） 开发柔性生产系统适应产品/服务的大量定制生产 管理全球生产网络 对现存生产系统开发并集成新生产技术的应用 面对各种调整能够尽快达到并保持高质量水平 管理多样化的劳动力资源 遵守环境法规、伦理标准和政府条例 五、对生产方式和管理模式变革的探讨 一、问题的提出 二、影响需求的主要因素随消费水平的变化 三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变 化 四、管理模式的变革 一、问题的提出 生产方式和管理模式 劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同 水平的配置与不同的整合方式，构成了不同 的组织生产的方式，或称生产方式。如福特 生产方式、丰田生产方式等。 管理模式就是实行计划、组织、指挥、协调 与控制的方式和方法。 组织生产的方式随着时代的发展而变化 手工生产 大量生产(mass production) 大量定制生产(mass customization) 精细生产(lean production) 计算机集成制造(computer integrated manufacturing , cim) 敏捷制造(agile manufacturing)， 绿色制造（green manufacturing, gm） 为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变 化？ 不同生产方式 的比较 生 产方式 劳动者 劳 动工具 劳 动对象 信息 手 工生产 全 能技工， 体力、 脑力劳动 者不分 简单的手 工工具 多样化、 个性化 与劳动者 不分离 大 量生产 体 力劳动 者技能 次 要，脑 力劳动 者具有专 业知识 机 器体系 构成的 刚性 流水线 单一 、重复 通 过技术 文件、 生 产指令 传给工 人 精 细生产 多 技能工 人和精 打细算的 管理者 机 器体系 构成的 有柔性的 流水线 多 型号规 格，开 始强 调服务 通 过看板 控制系 统指 挥生产 集 成制造 知 识重 要，操作 技 能次要 ，出现 知 识工人 电 脑、 数控机器、 fms、cims、网 络通 讯设施 多 品种、 小批量 产 品和服 务，重 复性低 通过 mrpii 实现 企业内信 息集成 敏 捷制造 知 识重 要，操作 技 能次要 ，知识 工人比 例增大 电 脑、 数控机器、 fms、cims、电 子商 务系统 一 样一件 生产和 服务， 不重复 通过 erp 和网络 实 现企业 间信息 集成 大量定 制生产 知 识重 要，操作 技 能次要 ，知识 工人 为主体 电 脑、 数控机器、 fms、cims、电 子商 务系统 个 性化产 品和服 务 ，标准 化的模 块 通 过网络 实现顾 客 参 与 产 品 设 计、制 造、装配 绿 色制造 知 识重 要，操作 技 能次要 ，知识 工人 为主体 电 脑、 数控机器、 计 算机集 成制造 和 拆卸系 统，电 子商 务系统 包 括报废 处理过 程 的个性 化产品 和服务 需 求信息 、制造 信 息和环 境信息 集成 劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要 依靠技能，到主要依靠知识 劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自 动化工具，到柔性自动化工具，到具有一定智 能的工具 劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到 多样化产品，再到个性化产品 信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内 集成，到企业间集成 二、影响需求的主要因素随消费水平的变化 价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。 当价格成为主要竞争因素时，就出现”基于价格的竞争” 质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因 素时，就出现”基于质量的竞争” 品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种 成为主要竞争因素时，就出现”基于柔性的竞争” 时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为 主要竞争因素时，就出现”基于时间的竞争” 信誉：为顾客解决问题，为顾客服务，建立企业信誉。当 信誉成为主要竞争因素时，就出现”基于服务的竞争” 环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响 程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就出现”基于环 保的竞争” 主 要 竞 争 环保 因 素 的 信誉 变 化 时间 品种 质量 价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高 主要竞争因素与消费水平的关系 三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化 生产方式 主要竞争 价格 质量 品种 时间 信誉 环保 因素 基于成本 基于质量 基于柔性 基于时间 基于服务 基于环保 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 典型的生 大量生产 产方式 精细生产 计算机集成制造 敏捷制造 大量定制 绿色制造 供不应求 第一次转折：供过于求 第二次转折： 卖方市场 买方市场 理性需求 买方市场 生产管理 企业为中心 顾客为中心 人与环境和 模式 的管理 的管理 谐的管理 生产方式管理模式 变革和主要竞争因 素的关系 四、管理模式的变革 （一）企业为中心的管理 （二）顾客为中心的管理 （一）企业为中心的管理 1、企业为中心的管理的特点 2、企业为中心的管理的理论基础：劳动 分工论 1、企业为中心的管理的特点 传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的是内 部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提供产 品和服务，就能占领市场，赢得竞争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心 在计划方面，强调集中决策，要求企业各部门按照统 一的、周密细致的计划进行生产活动。集中决策只需 要企业高层管理人员有较高的素质和领导水平，一般 中层管理人员无须参与决策，也无须了解企业总体的 情况，他们只要高效率地完成分工范围内的任务就行 了。 在组织方面，强调按功能或职能实行专业化分工，将 一个完整的业务过程细分成简单的一系列活动或操作， 以提高每个部门和每个人的工作效率。经典的管理提 出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的控制幅度， 形成多层次的金字塔式的组织结构，使得沟通的效率 大大降低，对外界变化的反应迟钝。 在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全处于被动 地位。下级只有服从和执行上级指令的职责，而没有 发挥主动性和创造性的余地。企业内实行严格的等级 制，每级组织只对其上一级组织负责。 在协调方面，强调通过正式的组织结构，同级之间一 般不发生直接联系。分工越细，协作就越紧密，协调 就越复杂。福特是靠精心设计的高效的刚性流水生产 线，来协调每个工人的操作的。 在控制方面，严格按照计划决定的标准，通过 上级下达的指令使生产进度符合计划的要求。 在生产方面强调大批量生产，在事务处理上强 调成批处理，以提高效率、降低成本。 在制造商起决定作用的稳定环境下，企业为中 心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精 心设计的机器（机械组织）那样高效运转，向 顾客提供廉价的产品。 2、理论基础：劳动分工论 “劳动分工论”是企业有效利用内部资源的理论基础 1776年，经济学家adam. smith提出了著名的劳动分工 论。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三： 一是工人由于业专而提高熟练程度，减少操作时间， 提高操作效率；二是可以减少转换工作的时间；三是 可以促进机械的发明，使一个人能够完成过去多个人 的工作，从而使效率得到更进一步提高。他以制针为 例，说明分工确实大大提高劳动生产率。 劳动分工论(续) 劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨 利.福特将劳动分工论运用到极端，他通过细划工序， 使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极快的 节奏出产“t”型车，极大地提高了劳动生产率，创造 了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率 是短缺经济时代最重要的竞争力。 劳动分工论在科学研究中也得到广泛应用，使各门学 科独立发展，研究工作大大深入，以前所未有的速度 创造科研成果，使各种不同的学科得到长足的发展， 形成不同专业并造就了一大批从事各种不同专业的专 家 劳动分工论(续) 劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项 项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之 间的协调工作突出出来。 在稳定的市场环境下，协调工作可以做到例行化。在 急剧变化的环境下，协调就不可能是例行的。协调不 好，分工带来的效率都会损失掉。michael hammer和 james champy提出业务过程重组(bpr)，对劳动分工论 提出了挑战 在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建 立的工作方式和组织都需要变革。到了过剩经济时代， 劳动分工论的固有缺陷使它难以继续成为指导生产活 动的基础 （二）顾客为中心的管理 1、顾客为中心的管理出现的必然性 2、顾客为中心的管理的特点 3、顾客为中心的管理的理论基础：资源整合 论 1、顾客为中心的管理出现的必然性 最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同 的现象 当最终需求超过社会生产能力时，造成物品和服务 的短缺，供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。 当社会生产能力超过最终需求时，造成物品和服务 过剩，供需链的瓶颈在需方，形成买方市场。管理 必须以顾客为中心 2、顾客为中心的管理的特点 顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价值，要 求对顾客的需求做出快速快速响应。 要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不能依 靠命令和控制 要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁平化， 以缩短最高决策者与第一线工作人员沟通的时间。 同时，还使不同层次的管理者都有一定的决策权，这 就要求权力适当分散。决策分散使最了解情况的人直 接作出决策，有利于提高决策的正确性。 但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这 就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具 有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理 人员具有较高的素质。 由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令 性的，有部分计划只能是指导性的。 要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形 成多功能团队。组织从效率型的“机械组织” 向适应型的“有机组织”转变 管理人员的主要职能不再是发号施令，而是指 导，要取得管理者与被管理者之间的相互理解 和信任。 要做到对顾客需求做出快速响应，单靠一个企 业的资源是力所不能及的，这就要求企业善于 利用外部资源。出现了供应链管理这种新的管 理模式 不同生产管理模式的比较 企业为中心的生产管理 顾客为中心的生产管理 所处的经济环境 短缺经济，环境稳定 过剩经济，环境不确定 管理追求的目标 内部资源利用效率 对顾客的服务效率和服务质量，信誉 依据的理论 劳动分工论 资源整合论 决策模式 集中、统一 分散、自主，有共同愿景 计划 指令性多 指导性多 组织 金字塔式科层结构，层次多 多功能团队为基础的扁平组织 指挥 强调下级服从上级，下级完 全处于被动状态 上级充分听取下级意见，下级处于主 动状态 协调 通过命令链，同级不直接联 系 通过协商，同级注意沟通 控制 组织控制 自我控制 对人员要求 素质较低，只要做好本职工 作 素质较高，要有全局观念并做好本职 工作，能自律 对任务处理方式 成批处理，提高工作效率 个别处理，提高服务效率 价值观 重机器设备，轻人工 重人力资源开发 3、理论基础: 资源整合论 （1）什么是整合 （2）整合的作用 （3）计算机集成制造 （1 1）什么是整合）什么是整合 整合是将尽可能多的不同资源有机地组织到一 起。集成、综合、综合集成、一体化 整合有三层意思： 一是将不同的不同的资源集中。将相同的资源集中不是整合，而 是冗余、是库存。存贮相同的信息，按职能设置的计划科、 财务科、销售科，按功能组成的车床组、刨床组、磨床组， 都是将相同的资源放到一起，都不是整合 二是要将尽可能多的不同资源集中。不同的资源集中得越 多，整合度就越高 三是“有机地”组织到一起，而不是机械地组合在一起。 所谓“有机”，是指不同质的资源有内在的物质、能量和 信息的交换，能够像有机体那样对外界变化做出能动的反 应 什么是整合（续） 1974年，美国的约瑟夫 哈林顿（joseph harrington）博士 在computer integrated manufacturing一书中首次提出 计算机集成制造的概念。他认为：企业生产的各个环节，即 从市场分析、产品设计、加工制造、运作管理到售后服务的 全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考 虑 信息集成，是指将各种信息统一考虑，使一个数据只有一个 来源，做到数据共享，没有冗余 功能集成，是将多种功能集中在一种工具或机器上。加工中 心和柔性制造系统将多种机床的功能集中到一种机器上。多 种用途的工具。登上月球或进入太空，必须最大限度地减轻 携带物品的重量 什么是整合（续） 业务过程重组(bpr)，是按照业务过程将不同的活动有 机地组织到一起，是过程集成 供应链(supply chain ) 是各个企业集中最有优势的 资源，从事最具竞争力的业务，将不擅长的业务外包， 建立新的供需关系，是企业间优势资源的整合。组成 供应链就是为了提高竞争力 什么是整合（续） 实施敏捷制造，也是整合思想的体现。敏捷制造实质 是将不同企业的特定资源有机地组织到一起，以响应 市场需求的变化，也是企业间集成 人的集成就是将具有不同知识、不同专长的人有机地 组织到一起 信息集成、功能集成、方法集成、过程集成、企业间 集成、知识集成、人的集成等等，可以概括为资源集 成或资源整合。资源整合