精品统一集团的多角化_5课件

Chapter 10 MicroSoft 2 Chapter 10 統一集團的多角化 3 Chapter 10 聯合科技公司手握王牌 UTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛機引擎 和零件的Pratt & Whitney、開利冷氣Carrier 投資人對這種跨足多方領域的公司不抱持正面態度，認為當公 司處於獨立經營時，經理人最能掌握公司的事業經營模式。 與松下合作開發日本電梯市場：一場大災難！ 程序準則：提升品質和可靠度，並降低產品製造成本，特別找 出方法讓產的下一代更傑出。 4 Chapter 10 公司層級策略：相關多角化與非相 關多角化的制定與執行 跨出單一產業 經由多角化提升獲利能力 多角化的兩種類型 多角化的缺點與限制 策略選擇 進入策略內部創業 進入策略：收購 進入策略合資 重整 5 概述 多角化 公司增加異於既有營運之新事業的過程。 多角化的方式 內部創業：公司內部自行籌設新興事業。 收購。 合資。 重整 公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的 過程。 6 跨越單一產業的擴張 留在產業內的優點 公司可以集中資源與能耐在單一領域，全力競爭，力 求成功。 公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。 專注於單一產業的劣勢 產業衰退的危險。 錯失運用資源與能耐於其他活動的機會。 無法持續的學習。 7 公司如同獨特能力的投資組合 以獨特能力的組合來重新構思公司，而非將公司視為產品 組合。 考量如何運用這些能力在新產業中以創造新的事業機會。 現有能力 vs. 新能力。 公司所在的現有產業 vs. 新產業。 8 建立能力課題 9 經由多角化提升獲利能力 多角化指公司增加異於核心產業之新事業的過程 當自由現金流量過多時，經理人開始考慮多角化 1.跨產業移轉能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產 業的既存事業中 通常是相關聯事業；藉由共通性移轉能力 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。 10 Philip Morris 的能力轉移 11 運用角色提升獲利能力 1/3 2.善加運用能力 公司使用在某個產業已發展的獨特能力，在不同產業 中創造出新的事業 微軟、3M 3.資源分享：範疇經濟 由於跨事業之資源分享而使成本降低(P&G) 更密集地使用資源(花旗) 12 寶鹼的資源分享 13 3M的多角化運用技術 3M 2004年營收160億美元，來自於5萬種以上個別產品的 投資組合，範圍從砂紙與膠帶，到醫療設備，辦公用品及 電子元件。 運用科學知識來發現新的應用，以創造新的事業 以科學為基礎 專注於顧客的需求 設定具一貫延伸性的目標 給予員工自主權追求新的想法 14 運用角色提升獲利能力 2/3 4.利用產品搭售(電信產業) 5.管理競爭強度 透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在 產業或能潛在的進入作為。 多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相競爭。 以牙還牙 15 運用角色提升獲利能力 3/3 6.利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位，並存在於多事業部公司的 公司層級中的能力。 創業家能耐。 組織設計能耐。 卓越的策略能耐。 16 多角化的兩種類型 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯 性的。 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現 在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 17 三個事業單位價值之間的共通性 18 英特爾的相關多角化 1996年9月的策略會議 個人電腦市場將飽和，需發掘新的成長驅動力。 網際網路時代的來臨，通訊產業產品的需求將迅速成長 。 以大量收購打入全球通訊晶片產業 只把焦點放在晶片的速度 顧客想要的是足夠支撐頻寬速度和可以同時處理大量 資訊功能的晶片 19 多角化的缺點與限制 特定產業與特定公司的情況改變 高階管理團隊改變 環境改變 理由錯誤的多角化 多角化的官僚成本 20 理由錯誤的多角化 以多角化分散風險 讓股東自行多角化其投資組合所需的成本，會比由公 司多角化所花的成本還要低。 研究建議公司多角化並非是有效分散風險的方式。 多角化有助於公司獲得更大的成長 成長本身並不會創造價值。 研究顯示，大多數公司所追求的多角化策略，揮霍了公司的 價值，而非創造價值！ 21 多角化的官僚成本 1/2 較大、複雜的組織，由於管理的無效率，會導致成本增加 事業部的數量 資訊過量負荷 事業部之間的協調 一個事業單位與其他事業共同 分享資源，卻因此無法確認出 個別事業單位的獨特貢獻 多角化的限制 由於有官僚成本的存在，公司在可獲利的情形下所能夠追求之多 角化的數量，就會受到限制 22 策略選擇 2/2 相關或非相關多角化 相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值 ，但是會產生較多的官僚成本 相關多角化：公司能力能被廣泛應用、有卓越的策略能力 非相關多角化：各事業單位能力無法移轉但可個別提昇獲 利能力、有良好的組織設計能力可降低官僚成本 23 新力公司層級策略的網狀組織 24 進入策略：內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行公司層級策略，係當公司在現有事 業中擁有一套有價值的能力，且可被運用以進入新的事業 領域。 公司在進入新興或萌芽的產業時，可採取內部創業策略。 25 進入策略：內部創業的陷阱 1/2 進入規模 短期而言，以大規模進入會引發較多的成本，但長期 將帶來比小規模進入者更多的獲利。 商品化 科技發展不應該超越市場的需求和機會。 執行不當 對現金流量的需求。 明確的策略性目標是必要的。 時間與成本的預期。 26 進入規模、獲利能力與現金流量 27 內部創業的成功之道 採用結構性的方法來管理內部創業 探索性研究的目的，是對基礎科學技術做進一步研究 。 發展性研究的目的，是對一項技術在商業應用上的發 現與精煉。 將資金投入在商業性創業活動(選取、目標) 讓研發與行銷，以及研發與製造緊密的連接 大規模著眼 28 進入策略：收購的吸引力 可達到水平整合。 當缺乏重要的競爭力時，藉由收購可達到多角化。 可快速移動。 一般認為收購的風險低於內部創業的風險。 當公司擬進入的新產業已完善建立，且該產業中的企業享 有進入障礙之保護。 29 進入策略：收購的陷阱 收購後的整合困難 過度高估經濟利益 收購的代價 收購前篩選不足 30 收購的成功之道 界定目標和收購前之篩選 財務定位、特殊能力與競爭優勢、產業疆界的變動、 管理能力、企業文化 議價策略 惡意和友善的接收：白衣武士 時機 整合 從經驗中學習 31 進入策略：合資的吸引力 強化公司既有部門的經營模式 可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本。 與其他公司合組團隊以互補技能與資產，可增加成功的機 率。 32 進入策略：合併的陷阱 如果新事業大獲成功，必須與合夥人共同分享利潤。 合資合夥人必須共同控管公司，執行上的衝突可能導致失 敗。 可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的風險。 33 重整 藉由退出某事業領域，降低公司範疇的策略。 為何要重整？ 多角化折扣：投資人對於投資高度多角化公司並不感 興趣。 缺乏多元經營模式 財務報表複雜與缺乏透明度。 目的不正確，過多多角化或錯誤的多角化。 策略管理的創新已減弱垂直整合或多角化的優勢。 34 D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w- z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w- 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