微软中国高级经理人培训成功的产品管理课件

成功的产品经理 与产品管理 自我介绍 清华大学特聘教授 美国项目管理协会（PMI）认证PMP 微软（中国）有限公司Project产品经理 微软最有价值专家（Microsoft MVP） 美国Fordham大学工商管理硕士 北京大学理学士 学习方式 个人 提问 经验交流 教训 分组 （保证组中成员的差异性） 讨论 模拟 案例学习 培训目标 明确产品经理的定位 了解产品经理的工作内容 编制产品规划文件 管理产品开发项目 开发产品价值定位 制定产品营销战略 编制营销计划 内容 产品经理的定位 产品经理的素质要求 产品规划管理 产品开发项目管理 产品营销管理 总结 内容 产品经理的定位 产品经理的素质要求 产品规划管理 产品开发项目管理 产品营销管理 总结 从价值链谈起 企业的基本运作模式： 产品 开发 供 应 链 客 户 开 发 与 服 务 研发 市场/产 品规划 产品设 计 采购生产 分销与 物流 渠道管理 销售 与营 销 客户服 务 回到过去！ 大众机械学大众机械学杂志，杂志， 19491949 将来的电脑将只有将来的电脑将只有1,0001,000个电子管但是却有个电子管但是却有1.51.5 吨重。吨重。 我想在整个世界，我们只能卖出我想在整个世界，我们只能卖出5 5台电脑。台电脑。 Thomas J. WatsonThomas J. Watson IBMIBM董事会主席，董事会主席，19431943 没有必要每个人在家里都有一台电脑。没有必要每个人在家里都有一台电脑。 Ken OlsonKen Olson DECDEC总裁，总裁， 19771977 30年后 微软怎么做微软怎么做 到的？到的？ 产品管理的由来及演变 产品管理的昨天 1931年PG公司出现第一名产品经理 侧重于产品 产品管理的今天 产品管理应用于服务性公司和B2B公司 产品与客户并重 客户区隔管理 产品管理的明天 产品线管理 采用产品管理团队（PMT） 产品经理 产品经理负责一个产品线、 品牌或服务的现有产品的管理和营销 以及新产品的规划和开发。 - The Product Managers Handbook， Linda Gorchels 产品经理的职责 市场调研 发现创新或改进产品的潜在机会 产品定义及设计 确定产品需要做哪些事情（产品需求文档（PRD） ） 确定产品的外观（客户体验） 产品开发 带领来自不同团队的人员开发并发布产品 产品宣介/产品市场 对内信息沟通 对外产品宣传 产品生命周期管理 产品定位 、定价及促销 、产品线管理 、竞争策略 建立或收购合作伙伴 、识别并建立合作关系 产品经理的职责 整个产品周期中产品管理活动 保持 计划升级和新版本， 监控竞争 支持 发布后的销售与支持 开发 管理产品开发、测试、版本 沟通 内部与外部的沟通与协调 定义 定义产品特性和规范 （版本计划，MRD） 研究 进行客户和产品研究 产品经理 练习1：产品经理的职责 请写出对自己工作的理解。 内容： 我负责什么产品？ 作为产品经理，我的工作内容有哪些？ 日常 短期 长期 时间是如何分配的？ 公司对我的考核标准是什么？ 目前工作中面临哪些挑战？ 形式：个人 时间：5-10分钟 产品经理面临的挑战 公司的角度 产品经理职责不清晰 跨部门协调、沟通 考核标准不明确 岗位变化快 资源不够 客户的角度 产品价值定位不清楚 客户满意度不高 对用户行为的把握 竞争的角度 超越对手 提升用户粘性和活跃度 哪些问题让产品经理睡不着觉？ 我应该如何理解客户的“痛”？ 我应该如何理解客户定义的“价值”？ 我应该如何将产品功能/特性映射到客户价 值？ 我应该如何开发具有说服力的价值主张？ 我应该如何制定营销策略和计划将价值主 张传达给客户？ 成为业务主导着意味着什么？ 产品经理的工作 日常 维护产品说明材料 激励销售和渠道 收集市场信息 作为不同部门间的联络人 控制预算和完成销售目标 短期 参与营销计划和预测的制定 实施营销战略 参与新产品开发 预测并管理竞争对手的行动 修改产品或降低成本 长期 制定产品长期竞争战略 识别新产品机会 建议产品的修改、加强和导入 产品经理活动的平衡 短期 日常工作 日常工作 战略 短期 战略 理想现实 产品经理 团队客户服务 经理最终用户 渠道 法律部门财务部门市场战略研发部门 产品经理消防员 媒体 业界关于产品经理的声音 产品经理是Apple公司与客户沟通的桥梁。 - Apple 产品经理是他们产品的所有者和总裁。世界上应该没有人 比产品经理更了解和关注他们的产品。 - Siebel 产品经理需要比公司中其他任何人都更了解客户、市场和 竞争特性。单个开发人员可能更了解特定的领域，但是产 品经理是其产品的“诸葛亮”（go-to person）。 - HP 最重要的是，产品经理必须理解客户和产品，对于特定的 产品他们必须比任何其他人都了解其功能，而且必须是真 正的专家。 - Intuit 如何成为优秀的产品经理 不要只埋头拉车，穷于写计划、做方案以 及处理日常事务性事情。 应该抬头看路，多看看市场，多了解市场 ，承担起确保产品畅销的责任 。 -最糟糕情况下的营销， 俞雷 、陈宁 产品经理的职业发展 例： 微软公司（Microsoft）CEO 随锐公司（Communicatte）董事长兼CEO 小结：产品经理的定位 产品经理为驱动业务增长、提升市场份额和 客户满意度提供思想领导（thought leadership ）和业务战略（ business strategy）。 产品经理不仅要管产品，还要管项目，也要 管流程。 产品经理就是公司内虚拟公司的总经理！ 内容 产品经理的定位 产品经理的素质要求 产品规划管理 产品开发项目管理 产品营销管理 总结 产品经理的关键能力 战略性思考的能力 定义和沟通愿景、目标和价值定位的能力 理解需求并将其映射到产品规范和特性能力 对技术的理解能力 权衡得失（时间/成本）并作出决策的能力 有效沟通、机敏协同、强有力的说服能力 对数据和趋势的分析能力 平衡需求冲突并制定行动优先级的能力 计划能力 产品经理的关键性格特征 对产品的激情 求知欲 沟通技能 倾听技能 谈判技能 分析技能 销售技能 业务知识 产品经理的知识领域 产品知识 流程知识 产品功能 产品路线 产品架构 核心技术 产品缺陷/距离 产品可用性 互补产品 竞争产品 客户区隔 客户需求 客户情景 使用水平 使用障碍 采购驱动因素 升级驱动因素 安装体验 使用体验 定制体验 支持体验 升级体验 渠道体验 未满足需求 已知产品问题 已知服务问题 品牌/公司形象 客户满意度 市场知识 关键需求趋势（按客户区隔） 关键技术趋势 关键联盟/合作伙伴关系 竞争产品 竞争对手的动因 潜在的竞争对手 强/弱（公司） 强/弱（产品） 强/弱（合作伙伴） 强/弱（品牌） 公司价值 公司愿景/战略 公司形象/品牌 业务愿景 业务目标 客户调查流程 MRD 开发流程 产品规划流程 预算流程 产品开发流程 产品测试流程 产品腹部流程 GTM 执行流程 合作伙伴管理流程 客户知识 练习2：产品经理的素质 针对你所负责的产品（硬件、管理软件、行业应 用软件、协同办工系统等）的理解。 内容： 产品 产品的发展趋势 与市场上同类产品的比较 特点 SWOT 形式：小组 时间：15-20分钟 例：某高科技公司对产品市场经理的要求 “有思想”的产品经理 判断一个产品是否值得开发的原则 协调比规划更重要 不要靠着自己的产品架来想象新品 要让别人清楚你所做的是为了什么 重视销售部门的需求 不要等到进入产品市场衰退期才开始工作 产品推广策略和产品生命周期保持一致 产品的所有研发、市场推广活动以“定位”为基础 不同产品有不同权重 没找到好的推广方法前，不要急于让产品上市 把自己从事务性工作中脱身出来 以领导者而不是部门经理的角度去管理自己的产品 “有手段”的产品经理 产品经理要推动产品的畅销 改变销售人员对新产品本能的怀疑和担忧 不是所有新品都可以迅速畅销 尽快加速你的新品推广 与销售人员一起帮助经销商/渠道 相信你的产品是正确的产品，然后用系统的举措 保证它的上市 产品经理要学会造势 寻找低增长、低份额产品新的细分市场 做好“客户满意度调查”，更清楚自己的工作 小结：优秀产品经理的核心技能 沟通能力 口头沟通、文字沟通 无授权领导能力 成功的产品经理是优秀的领导者 学习能力 “拥抱变化” 商业敏感度 热爱产品 注重细节，追求完美 “细节决定成败” 日常产品管理能力 内容 产品经理的定位 产品经理的素质要求 产品规划管理 产品开发项目管理 产品营销管理 产品经理的职业发展 总结 产品规划管理 什么是产品规划？ 产品规划的流程 产品规划的方法 产品规划的活动与任务 软件项目的成败 数据来源：Standish Group 软件项目失败的主要原因 数据来源：Standish Group 什么是产品规划？ 制定远景目标以及实施该目标的战略、战 术的过程 研究 沟通 数据收集与分析 提出产品发展的远景目标 建立长期的产品计划 产品规划的流程 商业概念审查（BCR） 目标：希望批准进入产品研究阶段 审查内容： 定义该想法对公司的意义 评估前在客户群的大小 识别主要的风险障碍 评估项目的范围 交付：商业概念审查报告并提交管理委员 会评审 产品研究审查（PRR） 目标：期望管理层批准成立商业机会建议 小组（BOP） 审查内容： 审查回顾市场的概念 从公司的使命和战略出发评估该概念 审查关键数据 审查产品的概念 供应商的选择策略 交付：产品研究报告并提交给管理层 商业机会建议审查（BOPR） 目标：期望管理层作出决定 审查内容： 产品概述 项目的远景目标 市场、研发概述 风险的概要 财政概要 交付：商业机会建议报告 通过该审查就意味着产品被正式批准，要进入产 品的工程阶段了。 产品规划的方法 调查研究 第一类：自己开展或委托调查公司开展的调查 研究 第二类：购买为其它目的所作的调查研究结果 报告与分析 整理、总结调研结果并形成建议方案 合作伙伴 利用合作伙伴的资源开展工作 六种研究方法的对比 方法费用工作量参与人数分析工作量 访问客户610 焦点小组812 顾问小组1015 电话调查1015 调查问卷1001000 有辅助自动记 录功能的软件 版本 100500 竞争对手及其产品的分析 优势列表弱点列表 机会列表 SO策略(SO Strategies) 利用机会发挥优势 WO策略(WO Strategies) 利用机会克服弱点 威胁列表 ST策略(ST Strategies) 利用强项避免威胁 WT策略(WT Strategies) 最小化弱项以躲避威胁 产品规划的活动与任务 研究市场 寻求产品的机会 竞争对手 确定产品的远景目标（Vision） 确定产品的远景目标及产品的长期策略 研究客户需求 确定谁是客户 评定每个要求的产品功能优先级 明确产品和项目的范围 决定当前版本的范围 定义产品路线图 风险 计划组建队伍和编制预算 产品规划的退出标准 市场机会文档 (MOD) 概述产品在市场上的市场机会 市场需求文档 (MRD) 描述客户要求和产品商业案例 产品远景目标声明和远景目标文档 产品在公司产品品牌体系结构的位置 市场机会文档 (MOD) 市场机会/需求是什么 市场的大小 可能的收入 市场的划分 竞争形势分析 目前市场所处的位置、突破口、预计的增 长区域 市场定位的策略 市场需求文档 (MRD) 概要 产品的范围、要解决的问 题、所需要的资源 关键机会、竞争分析和市 场形势 预计的结果 路线图 客户与市场分析 目标客户群 竞争分析 市场的特点 需求 功能需求列表 品牌 性能要求 价位要求 商业模型 潜在的收入 定价和许可证 成本估算 风险 产品远景目标文档（VD） 对产品、服务或功能的战略目标及其发展方向的 描述 市场摘要 目标客户群 功能特性集 新技术与革新 用户场景说明和用户角色 用户价值 项目进度 商业模型 关键合作伙伴 练习3：产品规划 市场需求文档练习 内容： 写出公司产品规划流程 选择一个产品 编制一份市场需求文档（MRD） 形式：小组 时间：20-25分钟 参考资料： MRD目录 VD 产品规划面临的挑战 产品规划的可靠性 站在产品有关的队伍的最前列 正确的时间 正确的对象 正确的信息 站在客户/市场的最前面 把握市场的脉搏 小结：产品规划 产品规划是产品开发的先导和关键推动力 产品规划的任务是创建产品远景目标声明 和远景目标文档 产品规划以客观、准确、翔实的市场信息 为依据 产品经理应对产品过程中可能发生的风险 进行评估并提出相应的措施。 内容 产品经理的定位 产品经理的素质要求 产品规划管理 产品开发项目管理 产品营销管理 总结 产品开发项目管理 项目管理的基本知识 产品开发项目的阶段模型 产品开发项目的团队模型 IT项目的需求管理 项目的时间管理 项目的风险管理 软件项目的测试 产品经理的职责 项目的三个约束条件 权衡 时间 成本 质量 项目管理过程组 基本思路贯穿在 项目的每一个环节 决定立项 依照计划执行 执行情况与计划比较 调整执行情况 计划提供控制基线 根据变更调整计划 启动 启动 收尾 控制执行 计划 基本思路贯 穿项目的每 一个环节 项目管理九大知识领域 60 协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理 基准计划范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 目标一致整体管理 防患于未然 风险管理 IT项目的独特挑战 IT是一个相对年轻的技术领域 IT行业的开发和生产的管理理论和实践处在不断 发展和完善的阶段 IT项目本身是一个脑力劳动高度集中的活动 IT行业至今也没有一个可以放之四海而皆准的管 理模式和实践的指南 IT项目是科学和艺术两者结合的创作 客户解释他们想要的 产品 项目经理通过客户描 述想象的 系统分析师设计的开发人员实现的 顾问资询人员描述的 项目的文档 后期的系统维护客户为项目开发的投 资 后期的技术 其实客户真正想要的 项目生命周期：瀑布模型 需求收集 需求分析 初步设计 详细设计 编码与代码评审 单元测试 集成测试 验收测试 系统测试 安装维护 项目生命周期：螺旋模型 软件开发项目的阶段模型 项目计划认可 范围完成 部署完成 远景/ 范围 认可 MSF 发布就绪认可 部署 稳定 开发 计划 构思 里程碑模版 项目起动 编码开始 编码完成 推荐版发布 发布 Beta 设计 主角：项目管理人员， 开发人员 编码 主角：开发人员 测试，稳定 主角：测试和发布管理人员 M0： 功能定义 M1： 设计文本 和测试计划 M2： 编码 早期计划 M3： 稳定与技术 预览 M4： Beta M5： RC M6： RTM 部署 测试编码完成 构思 主角：市场， 项目管理人员 部署 主角：销售 ，推广和支 持 软件开发项目团队模型：结构 各角色目标一致 各角色同等重要 全部参与设计 强调顾客，强调实效， 强调交流 团队模型：职责 商业价值 市场 客户代言人 产品计划 项目管理 解决方案体系结构 流程管理 管理服务技术咨询 具体实施的结构设计 应用程序开发 基础结构开发 测试计划 测试实施 测试报告 基础设施 支持，运营，后勤 商业发布管理 辅助功能 国际化 用户代言人 培训/支持资料 可用性研究和测试 用户界面设计 开发 测试 发布 管理 用户 体验 产品 管理 项目 管理 团队模型：大项目多重团队形式 项目 管理 发布 管理 产品管理 用户 体验 开发 测试 领导团队 桌面 功能 团队 项目 管理 用户 体验 开发 测试 文件和打印 功能 团队 项目 管理 用户 体验 开发 测试 信息传递 功能 团队 项目 管理 用户 体验 开发 测试 团队模型：小项目角色重叠形式 测试 发布管理 开发用户体验 产品管理 项目管理 项目经理的特质 了解项目产品的技术 了解可以应用于项目管理的工具 联系外部因素 在问题还没有变得太大前认识到问题 轻松管理上下级关系 找到问题的多种解决方法并选择最合适的 指出专家帮助的来源并寻求帮助 做出决定 做出不受欢迎的决定；采取不令人愉快的行动 放弃不相关的 项目经理的权力基础 正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的 法定的、正式的权力 奖励权力（奖励权）：指提供奖金、提薪、表扬和其 他任何令人愉悦东西的权力 惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施 加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措 施的权力 专家权力（专长权）：指由个人的特殊技能或某些专 业知识而产生的权力。 感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质 、魅力、经历、背景等相关的权力 练习4：项目干系人分析 产品开发项目干系人分析 内容： 识别选定的产品开发项目的干系人 确定干系人的需求以及与他们的沟通策略、方式 对干系人进行优先级的排序 形式：小组 时间：10-15分钟 参考资料： 软件开发 软件本地化 项目干系人分析 序 号 干系人名称主 要 需 求 IT项目需求 I E E E软件工程标准词汇表（1 9 9 7年）中定义需求为： 1）用户解决问题或达到目标所需的条件或权能（C a p a b i l i t y）。 2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所 需具有的条件或权能。 3）一种反映上面 1）或 2）所描述的条件或权能的文档说明。 软件需求： 商务（业务）的需求 使用者需求 功能需求 性能需求 质量需求 系统需求 非功能需求 开发局限 IT项目需求的获取 并没有一个清晰、毫无二义性的“需求”术语存在，真正的 “需求”实际上在人们的脑海中。任何文档形式的需求（例 如需求规格说明）仅是一个模型，一种叙述。 - Lawrence，1998 开发软件系统最为困难的部分就是准确说明开发什么。最 为困难的概念性工作便是编写出详细技术需求，这包括所 有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。同时这也 是一旦做错，将最终会给系统带来极大损害的部分，并且 以后再对它进行修改也极为困难。 - Frederick Brooks，1987 例：软件产品开发项目的WBS 练习5：产品开发范围管理 产品开发项目范围 内容： 确定选定的产品开发生命周期 选择一个阶段并确定该阶段的里程碑及交付成果 编制该阶段的工作分解结构（WBS） 形式：小组 时间：15-20分钟 参考资料： 软件开发 软件本地化 需求变更的管理 需求变更的原因 需求变更管理指南 制定需求基准线 由专人作决定 对所有改动要求一致对待 考虑变更对其它部分的影响 记录所有需求变更的来源 变更管理的运作步骤与流程 需求变更管理的文件模板 例：变更通知 刘先生： 您好！ 经研究决定，原门户项目的服务范围需扩展，项目管理信息系统纳入该项目。 致礼！ 王xx X年X月X日 王先生： 您好！ 门户项目服务范围改变的函件收到，服务范围的改变使计划发生下列改变： 1、增加实施人员5人，增加电脑5台。 2、增加4个月工作量。 3、原计划进度推迟2个月。 4、预算增加40万元。 致礼！ 刘xx X年X月X日 估算时间的方法 与其它项目中类似工作类比 已完成项目的历史数据 专家意见 关键路径分析 集成 1 周 开始 0 周 选择软件 1 周 测试软件 2 周 采购软件 1 周 选择硬件 1 周 采购硬件 1 周 结束 0 周 关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间 练习6：绘制网络图 并找出关键路径 活动 前置活动活动时间(周) A B C D E F - A B - B D,E 2 6 3 4 5 4 甘特图 控制工期的方法 赶工 增加投入 成本增加？ 快速跟进 调整任务依赖关系 质量风险？ 例：利用MS Project控制工期 项目风险的概念 项目风险：一旦发生将对项目目标产生某种正 面或负面影响的不确定事件或条件。 所有风险都有其原因，并且如果发生将导致某 种后果。 项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促 进项目目标的机会。 风险的特性： 风险事件 风险概率 得失量(Amount at Stake) 风险管理计划的内容 方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具 和数据源 角色和责任：在风险管理计划中每一类行动的领导、支持 和风险管理团队成员 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算 定时：在整个项目生命周期内审视风险管理过程的频率 评分和解释：采用的定性和定量风险分析类型与相适应的 评分和解释方法 阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式 跟踪：记录和保存风险活动的所有方面信息以利于当前 项目、未来需要和教训。 分析并排列 轻重缓急 主风险 清单 最主要的 n个风险 计划与 时间表 确认 风险 叙述 控制 总结学习 风险知识库 概念和流程 跟踪和 报告 风险管理的流程 规避(Avoidance):“无法忍受厨房里的高温，所以我远离厨房。 ” 如合格供货商筛选，增加项目资源和时间等 转移(Transference): “无法忍受厨房里的高温，所以我让厨师代 替我站在里面。” 让他人来分担风险，如保险、各种保函、担保及选择合同类型等 缓解(Mitigation): “我将呆在厨房里，但是为了防止中暑，我 将安装空调。” 如执行一种能够减少问题的新行动方案等 接受(Acceptance): “我将呆在高温的厨房里，忍受中暑的折磨 并且接受这个结果。” 积极接受：制定应急计划；消极接受：不采取任何行动 风险应对策略 时间 功能 把大项目划分成几个版本将风险减到最小。 版本 1 版本 2 版本 3 软件的版本 讨论：产品开发项目风险管理 公司正在开发一个基于微软Windows平台 的软件，计划半年后发布。 有一个员工从某个渠道了解到微软也将在 半年后发布新版的Windows。 问题： 对公司这个软件项目，这一新情况是否代来新 的风险？ 如果不是风险，为什么？ 如果是风险，该如何应对？ 练习7：产品开发风险管理 产品开发项目风险管理 内容： 识别选定的产品开发项目的风险 对风险进行分析、评价 制定相应的应对策略 形式：小组 时间：15-20分钟 IT项目的质量标志和特征 对使用客户重要的 质量标志 可靠性 效率性 灵活性 安全性 互操作性 稳定性 健全性 可用性 对开发者重要的质量 标志 可维护性 多用转换型 重复使用性 可测性 Karl E. Wiegers, Software Requirements, Microsoft Press, 1999 如何提高项目质量？ 让顾客成为质量过程的一部分，从而可以全面了解和了解 顾客需求和期望； 高层管理者必须充分重视质量，组织有明确的质量方针； 在组织中有力强调“预防为主”的思想； 与供应商/制造商/分包商结成伙伴关系，共同提高质量； 在执行项目的每一个过程前都应加以验证； 对项目团队全体成员进行培训； 将科学的统计方法作为决策依据； 让执行任务的团队成员参与制定计划； 减少浪费； 保证职能交互的与跨职能的团队一起工作； 使项目质量成为每一个人的责任！ IT项目测试计划 测试工作的总体战略方针和测试方法的使 用 测试的总体计划安排 测试种类的运用的准则 测试方法的运用的准则 测试例的设计指南和要求 IT项目的测试方法 面向功能组件结构的测试方法 白箱效应测试 黑箱效应测试 灰箱效应测试 面向验证符合设计标准的测试方法 功能的测试 性能的测试 边界测试 使用界面测试 可用性测试 安全性测试 试用版测试 IT项目的测试方法（续） 面向检验覆盖面的测试方法 单元测试 系统测试或集成测试 压力测试 随即任意性测试 全程测试 回归测试 自动化测试 软件测试的过程 产品周期 部署 构思 计划 开发 稳定 项目计划认可范围完成 部署完成 远景/ 范围 认可发布就绪认可 总结测试经验 总结顾客反馈 定义质量标准 审合项目计划 确保项目具可测性 设计测试方案 选择测试工具 构筑测试环境 审核开发设计 审核代码 设计测试用例 开发测试程序 运行测试用例 维护自动测试 验证修改 探索性测试 编写产品用例 最终媒体检测 解答用户疑难 软件测试的行业标准 就是对软件项目进行分析的过程，目的 是找出目前状况与所要求状况的区别（ 这就是Bug），以评价其功能。 The process of analyzing a software item to detect difference between existing and required conditions (this is, bugs) and to evaluate the feature of the software items (IEEE/ANSI, 1983 Std 629-1983 就是在既定的状况条件下，运行一个系 统或组建，观察记录结果，并对其某些 方面进行评价的过程。 The process of operating a system or component under specified conditions, observing or recording the results, and making an evaluation of some aspect of the system or component (IEEE/ANSI, 1990 Std 610.12-1990 测试人员的基本要求 技能 对涉及的领域有广泛的知识 对顾客的需求有切身体会 有较强的编程能力 有一定的系统管理员的技能 素质 能很快的领悟新的技术 善于按轻重缓急来组织工作 细心，有耐心和责任心 内容 产品经理的定位 产品经理的素质要求 产品规划管理 产品开发管理 产品营销管理 产品经理的职业发展 总结 产品营销管理 理解客户与价值 进行市场区隔 定义价值主张 制定营销策略 编制营销计划 什么是价值？ 价值是客户感受 一系列好处（经济的、功能的、心理的） 全部成本 竞争性的产品和价格 关键点： 价值由客户定义，而不是公司 用好处来定义，而不是特性/功能 成本-好处权衡，而不只是价格 价值是主观的，而不一定是客观的 因客户而不通，不是通用的 以相对条件定义，而不是绝对的 价值的“三维” 功能价值 产品是做什么的 经济价值 在时间和金钱上意味着 什么 情绪价值 你感觉如何 行动 （身体） 思考 （头脑） 感觉 （心） 关键功能 目标最重使用 目标最终用户 部署体验 使用体验 维护体验 服务体验 TCO EVC （客户经济价值） 节省时间 节省成本 质量改进 灵活性增强 拥有价值 归属价值 关系价值 情绪显著性 采用客户全生命周期的方式 购买体验 推广体验 部署体验 广告体验 升级体验 许可体验 应用开发体验 维护体验 客户体验的质量 网站体验 演示体验 支持体验 使用体验 学习 搜寻 评估 购买 安装 使用 维护 增强 升级 例：惠普的客户全面体验（TCE） 8. 处理/升级 2. 选择 4. 安装/交货 5. 学习 6. 使用 7. 支持 3. 订货 1. 知名度 “当我需要时，解决方 案和安装资源就到了 。” “你帮助我快速开足马力，并且 保持我的业务运转。” “你了解我的业务并且 为我建议新的解决方案 是我保持竞争力。” “你的解决方案适合我的业务流 程，并且在如何使效率最大化方 面你给了我们有用的建议。” “你预我们一起工作预防 失败，并且当我需要的 时候你就在那。你让麻 烦远离我们。” “我可以快速而且容易 地从我的HP联系人处 订货。” “你帮助我快速发现 并创建了最佳解决方案” “我知道你是谁和你提供 什么价值。” 从价值到市场区隔 定义价值时，我们还需要理解不同客 户对价值的定义不同。 市场区隔 把潜在的市场分为不同的客户组 每一组客户具有相同的需求和优先级 每一组可以被识别，被提供不同的产品 和 价值定位 基于响应的区隔流程 进行研究，识别关键客户购买特点或关注 聚集关注点，发现具有相似需求和行为响 应的客户 确定每个响应区隔的客户的简况 针对每个区隔制定产品和营销计划 结果 区隔矩阵 客户分类 （客户是谁 ？） 客户关注点 好处和需求 （客户要什么？） 性能易用扩展性可靠性 大小 行业 受众 定位和价值主张 位置是我的产品在我的潜在客户的头脑和心所占 据的地方 对他们重要的“维” 相对于竞争性的产品 定位是从客户的参考框架定义的，而不是公司的 相对于竞争性的产品 定位的目的是定义价值主张 以赢得潜在客户的头脑和心 定位声明 对于 _ （目标客户或潜在客户） _ 提供 _ （我的产品） （关键好处） 因为 _。 (不同点/让人相信的理由） (key benefits)(your product/service) 练习8：定义价值主张 定义价值主张 内容: 为我们的产品进行市场区隔 目标客户关注点 定义产品的价值主张 形式：小组 时间：20-25分钟 实例：Windows .NET Server For IT Implementers, who want to be empowered to control their network infrastructure, Windows .NET Server provides reliable deployment, management, and use of the network infrastructure that allows you to respond faster than you can on any other platform. Windows XP Professional: MM Positioning Framework Positioning Windows XP Professional delivers greater value to the organization by improving end user productivity and by reducing the costs and complexity of the desktop infrastructure, enabling your IT resources to be more effective and boosting your ability to keep the infrastructure secure. EssenceGreater Value to your company Key Proof PointImproved reliability, Reduced Costs, Increased Security PillarsIncreased End User ProductivityReduced IT CostsEnhanced Security Pillar Statements Improve end user productivity with new capabilities that provide improved reliability, and more flexibility and support for your mobile workforce. Reduce the time and cost your IT department spends supporting and managing the desktop infrastructure and the time all of your employees spend dealing with PC problems Boost your ability to effectively combat security threats and breaches with stronger security technologies and improved security tools and settings, in order to protect vital systems, business information, and the investments youve made. Proof Points Enhanced Reliability Improved reliability of a Windows XP Professional PC provides greater uptime for PC users, increasing their productivity and reducing the number of help desk support calls System Restore that can roll back a computer to a previous working state without losing more -recent documents, data, or e-mail Automated System Recovery lets you save and restore applications, the system state, and critical files on the system and boot partitions IntelliMirror enables you to redirect the My Documents folder to a network share, greatly minimizing the risk of losing business critical data in the event of a system failure Resume from standby or hibernate Time is substantially decreased and startup time is dramatically faster Increased Mobile Support: Fast and secure access to email and company resources on the road allows employees to work more productively while away from the office Automatic synchronization makes files and folders available for offline use Improved wireless networking capabilities enables connectivity from multiple locations without the need for complex configurations Remote Desktop allows employees to connect to their office computer from home or on the road and access all their applications, files, and network resources as though they were in front of their own computer at the office Intuitive Interface Intelligent user interface makes it easier to access information and work more efficiently with less training Lower Deployment Costs The Solution Accelerator for Business Desktop Deployment Standard Edition provides best practice guidance to deploy desktops with minimal touch SYS Prep - The use of Windows XP Pros system preparation tools minimizes image engineering and maintenance costs, making it easier to standardize on fewer desktop images VPC Enhanced Management Active Directory, IntelliMirror and Group Policies enables you to centrally manage all of your desktops, so that you can take control of your IT infrastructure and save your IT staffs time and effort. Automated Configuration Management of Desktops allows you to manage and enforce PC configurations, minimizing user support effort due to the users making changes to their desktop computers and environments Administration Delegation ensures that you maintain security and control while only allowing authorized and trained employees to make changes to your IT environment Remote User Assistance allows you to remotely view and control user desktops for troubleshooting, even desktops in branch offices, minimizing trips to user locations Software Update Services - Enables administrators to quickly and reliably deploy the latest security updates and service packs on desktop computers running Windows XP Professional, keeping everyone on the network as up-to-date as possible Service Pack 2 includes features that make communicating via email and instant messaging more secure, plus new tools like Internet Explorer Pop-up Blocker, making computing safer and more productive Windows Security Center makes tools and security settings more easily accessible and manageable so your IT group can more easily and efficiently keep everyone on the network secure.