00423-质量管理体系资料集：下级创新：走出定势思维的误区.doc

下级创新：走出定势思维的误区 第一页。 创新是对传统的突破与发展，思维创新是对模式化的思维形 式的否定。在现实中，大多数人在大多数时刻使用的都是传统的 思维方式，比如问“8”的一半是几，人们多半回答是4。这种 在惯性轨道上思考的形式，我们叫它“思维定势”(也叫思维的 惯常定势)。所谓思维定势，就是。过去的思维影响当前的思 维”。 思维定势对我们思考问题是有好处的，它能使思维者省去许 多摸索、试探的思考步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时 间，提高思考的效率；还能使思考者在思考过程中感到驾轻就 熟，轻松愉快。但思维定势却不利于创新思考。换句话说，定势 思维(惯常思维)是创新思维的误区，下级要学会创新思维，必 须首先走出定势思维的误区。比如“8的一半是几”用创新思维 第二页。的方式则可回答为0或3(横切或纵切)。法国生物学家贝尔纳 说：“妨碍人们学习的最大啄碍，并不是未知的东西，而是已知 的东西。” (1)对定势思维的认识 定势思维是人们在长期的思维实践中形成的一种惯用的模式 化了的思维形式，当人们面临现实问题或外界事物时，便会毫不 犹豫地把它们纳入特定的思维框架，并顺着特定的思维轨道对它 们进行分析和处理。由于文化传统和个人的教育、生活背景，定 势思维一旦形成，通常是极难改变的。比如。男人应该刚强，女 人应该温柔”、“孩子要听大人的话”、“老马识途”等等。 定势思维一般来说具有两个很明显的特征。一是形式化了的 结构，即定势思维是一种“纯形式化”的东西，它只有在一定的 条件下才显现出来，也就是说，只有当被思考的对象填充到它里 边以后，当思维的过程发生以后，定势思维才表现出它的存在， 才显示出不同思维定势之间的差别。没有思维的过程，也就无所 谓思维的惯常定势。比如问“一加一在什么情况下不等于二“， 现实中人们总习惯从数学的角度开始思考，思维定势开始出现， 由于思维定势，很多人可能答不出这个问题。据说第一个答出这 一问题的的人是个幼儿园的孩子，这说明孩于尚未形成思维定 势。可见思维定势构成了创新的障碍。思维定势的第二个特征是 它强大的惯性，即某种思维定势一旦建立，它就能轻而易举地支 配人们的思维过程，心理态度以至实践活动，要改变它需要相当 的时间和努力，达表现了经过长时间形成的定势思维的稳固性甚 至顽固性。 定势思维作为人类的一种思维形式，绝不是一无是处。如前 所言，它在我们处理和对付一般性问题和日常事务中是有益处 的。事实上我们在大多数情况下使用的都是定势思维，因为在更 第三页。多的情况下，创新思维只有在遇到新问题、新情况，需要我们使 用新方法新措施时才派上用场，显示价值(当然对老问题旧憎况 用新的方式去思考，常常也会有新发现)。相比而言，一般情况、 惯例性事务在我们的生活与工作中占有较多的比重，如果在不需 创新时创新，可能会事与愿违，弄巧成拙。 尽管如此，定势思维的弊端也是明显的，那就是当我们面临新情况新问题而要求开拓创新时，它就会变成思维的荣榴，阻碍新构想的产生，同时也会阻碍我们对新知识的吸纳。另一方面，定势思维有时还能将我们引入认识处理某些问题上的歧途，使我们。踏破铁鞋无觅处。”因此我们认为，在创新思维的活动中，定势思维便是它的误区。既然是一种误区，在创新活动中就应该消除它的影确。 (2)影响创新的定势思维表现 人类的定势思维有许多种类，也有许多表现形式，从思维创新的角度来看，影响下级创新思维的定势思维误区主要有权威定势、书本定势、从众定势、经验定势等几种形式。 走出权威定势的思维误区 权威是一种客观存在，在任何时代，只要有人的存在就会有权威的存在。权威是某些领域的代盲人，人们对权威的信任与崇敬是自然而正常的，在这些领域，许多人都习惯遵从权威并将权威的标准作标淮。在思维领域也一样，不少人会不加思索地将权威人士的观点照搬过来，以权威的是非为是非，一旦发现与权威相悖的观点或思想，便会认为其是错误或荒谬的。这便是思维认识中的权威定势。 在这里我们首先必须说明，由于权威确实在某一特定领域有雄厚的知识或思想，有相当的影响力和说服力，权威的思维定势可以为我们省去许多时间和能力。人不可能样样精通，权威的许 第四页。多研究结果我们可以直接应用，比如牛顿定理，爱因斯坦相对 论，托夫勒的未来学等等，因而权威的价值是显而易见的。这里 所讲的权威思维定势绝不是否定权威(后面将要谈到的书本定 势、经验定势等均属此理，本书将不再分析其价值和益处)，我 们之所以将权威思维定势定为误区，只是从创新的角度而官。 从创新思维的角度而言，权威的思维定势显然有它的弊端， 当人们需要推陈出新时，往往较难突破旧权威的束缚，很容易顺 看权威的思路前行，比如曾长期占统治地位的“地心说”。另一 方面，所有伟大的创新者所取得的成就，都是从怀疑权威，反对 权威甚至推翻权威开始的，比如布鲁诺的。日心说”。在一个组 织内，当下级需要创新思维时，他可能会受到领导权威的影响， 受到领导思维定势的影响。因此，要具有创新思维，权威不是一 切，权威的思维不是唯一的思路。 那么，如何走出权威思维定势呢?创意思维研究者粱良良、 黄牧估在t走进思维的新区)中提出了六条弱化权威定势的训 练，摘录如下： a。权威经常依赖于权威效应”找出某一权威的某种论断，这种论断尽管是正确的，但却与 人们的常识或直觉相违背，而且传播的范围比较狭窄，一般人不 太了解；比如，爱因斯坦相对论中的“尺缩钟樱”现象。然后， 你把这种权威论断告诉周围人，但是不要打出权威的旗号，或者 干脆冒充你自己的新发现而介绍给别人，请听一听别人的反应和评价。你还可以把同样的论断告诉另外一些人，但首先声明这某权 威的观点，然后听一听大家的反应和评价，再与上边的评价作一 定比较，你肯定能从中悟出许多道理。 a“那是以前的权威”第七页。过全，顾虑可能过多，反而缩手缩脚，构成对创新的束缚。比如一个掌握大量文学理论知识的人，可能会过份拘泥于主题、形象等概念，反而创作不出优秀的文学作品。 第五，对下级而言，书本思维的误区可能还包括上级的红头文件，单位的条条框框，这些东西同样影响或阻挠他的思维创新。 走出准书本定势思维误区的方法也很多，下面稍列几条。 a不准书不是不读书，相反，多读书才能不迷信书，当然前提必须是活读与比较，“尽情书则不如无书。 a用批判的态度读，从反面的角度读；挑刺当然很不容易，但做到了，你便能“人于书中，出于书中”，读书而不为书累； a用辩证思维的方法读，认识书本知识的相对性，认识书本知识与现实的距离； a用弱化权威定势的思路对待书本知识?书是人写的，因此不可能十全十美。 走出从众思维定势的误区 从众是一种较为普通的社会行为，从众心理是绝大多数人都有的心理表现，因而从众思维也常为人们的一种思维定势。从众的思维定势是大家怎样想，我也怎样想；大家怎样做；我也怎样做，是入乡随俗，少数服从多数。 在现实社会生活中，为了维持群体的稳定性，就必然要求群体内的个体保持某种程度的一致性。这种“一致性”首先表现在实践行为方面，其次表现在感情和态度方面，最终表现在思想和价值观方面。 然而现实情况却不完全如此，个人与个人之间不可能完全一致，也不可能长久一致；一旦群体发生了不一致，那怎么办呢?在维持群体不破裂的前提下，可以有两种选择，一是整个群体服 第五页。 我们都知道，美国企业管理的权威，不一定能管理好中国的 企业；沿海城市的规划专家，不一定能规划好内地的城市，因为 地域的差异使得权威失败了。 如果听到某种权威性论断，请想一想，那位权威是否外地 的?也就是说，他的论断是否同样适合本地的具体情况。 a“那是别的领域的权威” 一位歌星就有资格推荐一种喉片吗?一位运动健将就肯定能 制造出高质量的运动衫吗?一位相声演员就有资格评价一种啤酒 吗?一位发明家就能够更好地参政议政吗?一位名演员对某项政 策的评价就更有价值吗? 面对社会上这类权威漫天“泛化”的奇烃现象有，我们应该 时刻问自己；他是哪个领域为权威?他对这个行当有研究吗?他 那些脱口而出的话对于这个领域的有价值吗? a“那是借助外部力量的权威” 权威的产生有时是很微妙的，在许多领域，被公认的权威往 往不是本领域中的顶尖人物；他们是借助外部力量才上升的权威 的。比如，借助政治力量，在某一领域身居要职；借助经济的力 量，财大气粗的全方位攻势，等等。只要不是十足的窝囊废，就 很容易被推上权威的宝座。 所以，我们遇到某一权威也要这样想一想：他成为权威，是 凭借自己的实力，还是凭借外力? a“那与权威的自身利益有关” 即便是一位真正的权威，而且是在他的权威领域内发表意 见，也要看是否与他自身的利益有关。一位科学家发明了一种营 养品，那么他自己对这种营养品的评价就失去了权威性，这同行 政司法领域中的“回避制度”是同一个道理。与此类似，一个质 量检测小组如果要收取资助费，那么它的捡测结果同样失去了权 第六 页。威性；一位医学家，即便是得过诺贝尔奖的，如果收取了厂商的 费用，那他对某一产品的推荐就可能靠不住。这就是“吃了人家 的嘴软，拿了人家的手短”的道理。 如果看到某位权威在卖力地推荐某种产品或者某项观念，我 们首先要想一想：它与权威的利益有没有关系? 走出书本定势的误区 我们有相当多的知识来自书本，书本知识过去、现在乃至将 来都是给我们带来无穷利益的工具，也是我们获得见识和能力的 一条有效途径。但事物总有两个方面，对创新思维来说，唯书本 的思维定势肯定会造成许多弊端。 书本知识对创新思维的影响和束缚集中表现在以下这么几个 方面： 首先，书本知识是经过人们的思维加工之后形成的较为。单 纯”的经验和认识，它表示的常常是共性的、一般性的东西，书 本知识与真正的现实常有距离或偏差。 其次，书本知识是相对较“死”的东西，而现实却要复杂的 多，并且处在不断的变化之中。每一种事物都有众多的联系，每 种事物又与其它事物构成千丝万缕的属性，因此单凭书本知识还 不能应付现实的挑战。家喻户晓的“失街串”中，诸葛亮挥泪斩 掉的马谡便是过分依赖书本知识的典型。 第三，书本知识并不等于能力。过分的依赖书本知识会影响 人对能力的追求，所谓“书呆子”便是一例。不会运用书本知 识，不会批判、置疑书本知识，书本知识会耗取你大量的精力与 时间，最后导致没有创造新的东西。汉代有一位皇家书库的管理 人，据说能背下整库的书，但一生却无任何著述。 第四，过于精深丰富的专业知识，处理运用不当，有时也会 阻碍创新思维的开展。因为有时知识过精，面就容易狭小，知识 第九页。 手。但与其它思维定势一样，它对创新思维亦有阻碍。 从思维的角度来说，经验具有很大的狭隘性，束缚了思维的 广度。这种狭隘性主要有三方面的表现。 首先，经验具有时空狭隘性。任何经验总是在一定的时空范 围中产生的，而且往往也只适应于一定的时空范围；一旦超出这 个范围，某种经验能否有效，常常是个疑问。 其次，经验具有主体狭隘性。每一个思维主体，不管经验多 么丰富，从数量上说总是有限的，他没有经历过的事情却是无穷 多的。这样，当他面临自己所从没遇到过的事物或者问题的时 候，他常常会手足无措，如果单凭自己已有的经验推断，其结果 大多是错误的。 第三，个人的经验在内容上仅仅抓住了常见的东西，而忽略 了少见的、偶然的东西。但是在每一个具体的现实环境中，总会 有大量的平常很少见到的、偶然性的东西出现，如果我们仍然用 以往的经验来处理，则不可避免地要产生偏差和失误。 也可以说，经验在处理常见现象方面得心应手，但这种常见 现象往往会形成框框束缚我们的思维，使我们难以想见“常见” 之外的现象。 当然以上所讲也并不绝对，经验与创新思维之间的关系，是 个较为复杂的问题。在实践活动中，随着时间的推移，我们的经 验具有不断增长、不断更新的特点，从而有可能使我们看到经验 自身的相对性，经过经验之间的比较而发现其局限性，进而开阔 眼界，增强见识，使我们的创意思维能力得以提高。在有些场合 下，经验本身就意味着新创意。 除了以上所讲的几种思维定势影响下级的思维创新外，还有非理性思维定势、自我中心思维定势、线性思维定势、单向思维定势等多种形式，这里不再叙述。 第八页。从某一权威，与权威保持一致；二是群体的少数人服从多数人， 与多数人保持一致。 在一个组织或团体中，“个人服从群体，少数服从多数”的 要求本来只是一个行为上的准则，是为了维持群体的稳定性的。 然而，这个准则不久便产生了“泛化”，超出个人行动的领域而 成为普遍的社会实践原则和个人的思维原则。于是，思维领域中 的“从众定势”便逐渐形成了。 从众的思维定势一旦形成，也不易改变。其中的原因是从众 可以产生一种归属和认同感，能够消除自己的孤单、不安、恐惧 等心理，人云亦云，人动亦动。然而仔细观察和分析，许多人其 实是一种盲从，通常根本不做什么思考，认为既然大家如此， 自己也就该如此，理所当然。同时许多“犯众”行为和思想常常 遭到社会的群起而攻之，也从另一个方面强化了从众定势，使许 多人将其作为一种明哲保身的处世态度。总之，经过各种强化 后，大部分人便把从众定势当成了一种行动准则，不断调整自己 以适应群体准则。 从众定势虽然有利于集体的一致行动，但它却不利于个人的 独立思考和创新意识，我们历史上曾经有过的全民一个思想全 社会一种声音造成的悲剧充分证明了这一点；另外，一味的从 众，久而久之，人们便不愿开动创新思维的机器，便会失去创造 6。走出从众思维定势误区除了需要独到的见解、深刻的思想之 外，还需要勇气，要担当一定的风险。但也正是如此，打破从众 定势常常能获得巨大的成功。 走出经验定势的思维误区 经验是人们对实践活动、认识的总结，它在我们的生活和工 作中具有十分重要的意义，它可以便我们应付日常问题得心应 第一页。4 桥梁：下级上行交往的艺术 下级要建立良好的上级关系不仅要坚持一些基本的准则，更 第四页。(4)加强沟通，积极向上反馈信息 信息是上级决策的基础，上级在开展各项工作时都离不开信 息的支持。因此，上下级之间的信息沟通对于缩小上下级之间的 心理距离有极其重要的作用。作为上级应掌握和了解下级的情 况，做到心中有数；作为下级，则应尽量让上级了解自己的工 作，以求得上级及时的指导和帮助，这对建立良好的上级关系也 同样重要。因此作为下级要加强对上级的信息沟通。下级在同上 级沟通信息中，一要准确、客观实在；二要及时，不能滞后；三 要全面、完整地反映事物的全貌和来龙去脉；四要防止超载，一 次反映信息要有中心有重点；五更注意反映信息的场合和方式方 法。向上级反映信息，对工作、对上下级都有益处，它和为了个 人私或打击别人而打的“小报告”有本质的原则的区别。我们 反对打“小报告”，而大力提倡下级正常的信息沟通，真正的信 息沟通是思想上的见面，是心灵的交融，是工作上的互补，是良 好上下级关系的开端。 (5)掌握容忍与斗争的尺度 在一个组织的领导活动中，下级常常会发现领导处事不公或 有误，可是限于当时的情境又不便指出，往往陷入进退两难的境 地。这种现象如果处理得不好，就会使上下级关系紧张起来。对 此，作为下级应采取的最明智态度，应是既有限忍耐又要合理斗 争(理性的叛逆)。 领导活动中的失误乃至不公是一种不可避免的客观存在，因 此，一个优秀的下级，应对此保持一种有限的忍耐，要经得起一 定程度的委屈，做到这一点，对建立良好的上级关系十分重要。 因为即使在现在，上下级之间不论在心理方面还是在权力、利益 方面，都存在着差异和矛盾。当矛盾出现以后，暂时忍耐一下， 会出现一个缓冲的坡度。如果动辄大吵大闹就可能失态、失 第二页。需要讲究一些方法艺术。因为上级关系的建立是一个过程，这种 过程本身是一种极为错综复杂的工作过程，方法和艺术是建立良 好上级关系的桥梁。由于现实中具体环境、具体人物等因素的不 同，建立良好上级关系的方法艺术亦有不同，但下面几点则有共 性特征，如将这几条共性特征与自己在上行交往中的“个性”特 征相结合，便能收到较佳的效果。 (1)随时进行自我心理调节。 任何组织中的下级都难免存在各种各样的心理欲望，其中有 些是正常的、合理的，有些则属于不正常、不合理的。对于不正 常、不合理的欲望或需求，下级应随时进行自我心理调节，这是 建立良好上级关系的心理基础。这里首先需要作为下级的每一个 人正确审视自己，使对上级的期望值与自我相符。作为下级，总 是期望从上级那里得到理解、支持、帮助以及晋升的机会。这 是正常的，问题在于这种期望是否适当。有些人常因自己的期望 过高或不现实而使上级无法满足，结果造成对领导有意见，领导 对他有看法从而使关系紧张起来。在这种情况下，解决好这一 矛盾，显然首先需要下级审视并调整自己的欲望。一般来说，下 级对上级的期望以及上级对下级的满足程度，应与下级的贡献、 能力相符。因此作为下级应根据自己的实际情况向上级表达期 望，一旦发现期望过高就应及时调整下来。如果能以比较低的期 望出现在上级面前，不仅期望容易得到满足，同时上级还会认为 你通情达理，从而得到上级的尊重和信任，建立起良好的上级关 系。 (2)掌握合适的上下关系度 上下级要进行良好的沟通并建立起和谐的上下级关系，保持 一个合适的上下关系度十分重要。所谓物极必反，真理向前走一 步也会变成谬误，便是对度的重要性的典型概括。 第三页。在上下级关系中把握一个恰当的度，需要从这么几个方面加 以注意： 第一，注意交往的频率。在一个组织中，下级与上级的交往 时间和次数即不能过密又不能过疏，疏密不当都不利于建立和发 展良好的上下级关系s 第二，注意交往的态度。交往的态度是交往心理的一种表现，在处理上下级关系中有的下级因自卑、消极或自大、自傲等心理影响，从不主动与上级交流沟通，自己很难被上级感知；另一方面，有的下级因受急功近利等心理影响，不管上级的共鸣程度、接受程度如何、而过度甚至是盲目地同上级交往，同样也不利于建立良好的上下级关系。 第三，注意角色交往和非角色交往。上下级的角色交往是一种工作交往，是双方各自从自己的角色身份出发进行的交往，这种交往相对而言，工作成分较多，情感成分较少。非角色交往则是上下级均以个人身份进行交往工作成分少而情感成分多。角色与非角色交往的适度是要求下级既不能光进行角色交住，亦不能只进行非角色交往，而是让两者交替进行，并充分注意它们的比例。 (3)了解并理解上级 我们在前面列举了上级领导的类型及功能，也阐述了了解自我，改造自我的意义，这里则要求能够正确了解上级，理解上级。一般来讲，对上级了解的愈多，包括上级的思想方法、工作方法、习惯、个性特征等等，就愈能同上级建立融洽的关系。光了解上级还不够，将心比心，设身处地地替别人着想，不要强领导所难，更不要让上级为了满足自己个人私利而无原则、无必要地去牺牲他人的利益。理解是一种互动行为，这样做，会使上下之间的关系更加和谐，建立起良好的上级关系。 第五页。 度，造成关系紧张，甚至还会引起其他一些矛盾。 有限忍耐，是讲忍耐有一个限度和分寸，不是无限度的忍 让，那即是丧失原则的表现，也是软弱无能的表现。因此，下级 的有限忍耐应与合理斗争结合起来。在处理上级关系的过程中， 对上级违背公理，原则，政策等大是大非问题，对上级违反规定 的不正之风则不能忍耐，要坚持原则，开展斗争。但是，这种斗 争必须讲究艺术和方式方法，做到恰当合理。这样既有利于上级 接受批评、改进缺点，又有利于上级关系的健康发展。同时，还 要注意斗争的场合、时机、分寸和方式，如果不注意这些，良好 的愿望可能会引起不良的后果。 (6)一视同仁，坚持等距交往 等距交往是要求下级在同上级交往中，对所有的领导成员都 一视同仁保持等距。一个下级的上级可能不止一个人，而是两个 人或几个人。他们的能力可能有的强、有的弱，有的甚至不如自 己；有的可能直接影响下级自己的成长进步，有的可能对下级的 成长影陶不大；有的可能同自己的性格、气质合得来，谈得拢 有的则可能与自己的性格、气质不一样等等。作为一个下级，应 该从工作和事业出发，对上级领导人员一视同仁，建立和发展正 常的关系，而不应从个人的目的、私利或爱好出发，对某些上级 过度亲密，对另一些则过分疏远。这无论对工作、对团结，还是 对自己的上级关系，都往往害多利少，甚至有害而无益。对上级 领导者一视同仁，包括对他们的工作要一样支持，只要他们的工 作是对组织和群体有益的，就应该一样给以支持和帮助，绝不应 因人而异；在组织上对他们要一样服从，绝不能把服从上级变成 只服从某个人；对他们要按组织原则和程序请示汇报工作，绝不 能越过该请示的直接领导事事去找一把手；在态度上也要一样对 待，不能有的十分亲热，而有的则又非常冷淡；而对上级的错误第六页。则要同等批评，绝不能对与自己关系密切的上级就一味唱“赞歌”，而对与自己关系不好的上级就尽说“坏话”。 总之，下级要建议良好的上级关系有一个过程，这个过程是不断克服不协调因素，达到协调的过程，需要下级进行长期努力。只要下级人员认识正确，动机端正，再加上灵活的符合实际的方法和艺术，良好的上级关系就能够逐渐地建立起来。 以上我们介绍的若干方面，其实都是建立上级关系的艺术要领，真正的操作技巧则要下级在具体的上行人际交往中认真体味，亲自实践。 4 怎样说不：下级的理性叛逆技巧 第一页。对上级的决策或意见进行叛逆，并非单纯地进行批评和否定并非简单地陈述自己的意见。对上级的“叛逆”目的在于让他采纳更好的建议而非形成对立。因此，在我们特有的文化传统中，既便是理性的叛逆，也必须讲究说“不”的艺术与技巧。 我们知道，上级和下级是两个处于不同管理层次的概念，二者之间存在着支配和被支配、股从和被服从的关系。因此，下级向上级的决定说不，并提出自己的意见，这能否为上级所接受，最后的主动权和决定极不在下级手里而在上级手里，上级可以接受，也可以利用其领导地位不予接受，这决定于三个条件：一是 第四页。往往先去肯定外单位的上级的决策、意见的合理性或正确性，再 去说明本单位上级的决策、意见的不合理性或不正确性。这种分 离式的先扬后抑，多数情况下，对于密切与上级关系利少害多。 因为这会给你的上级留下这样一种印象：你认为他不如其他上 级。下级在对上级提出否定意见时，首先应该注意防止这种情况 的发生。上级与上级不一样，单位与单位不一样，有许多情况在 许多时候，它们之间属于一种不可比关系；另一方面，即便可 以，当需要纠正上级的某些错误时，也不该拿别人的优点比自占 上级的缺点，因为这种滥加比附，往往会伤害上级的自尊心，并 引起他对你情绪上的抵触，从而影响自己的“叛逆”效果和与上 级的良好关系。 淡化上级的抵制情绪 在某种情况下，下级人员尚未来得及对领导者的不当决定进行“叛逆”并提出合理的建议，领导者的认识已有明显的倾向性并对各种反对意见产生抵制情绪，下级人员若不采取必要的措施对上级的这种对立情绪加以谈化，越提意见越会引起反感，也就谈不上参谋效果了。 下级的理性叛逆也是为组织利益服务，为决策者服务的从理论上讲决策者应该是“思贤如渴。，不应对批评意见产生抵制情绪。但现实情况并不如此，以为每个领导者都能高兴地接受自己的批评，是一种幼雅的想法。因此，当下级人员发现决策者有情绪抵制时，就应事前研究，弄准原因。诸如决策人的个人素质修养差，主观偏颇；受到了上级的批评或旁人的挑唆；举凡历史的、外部的因素也都可能引起这种抵制情绪。弄清了领导者的抵触情绪原因之后，再对症下药地将其弱化，在弱化的基础上，提出意见。否则，“叛逆”很可能导致下级与领导者的对立。 委婉与暗示手法的起用 第二页。下级历叛逆的正确程度；二是上级对下级。叛逆”正确性的认知 程度；三是下级和上级之间的感情状况。在现实生活中，尽管有 时你的意见是正确的，上级也已认识到，便硬是予以否定，你还 要服从他，这类事不是绝无仅有的。否定你是由于感情冲突所 致，你还要服从他是组织原则所迫。所以下级向上级提出“叛 逆”意见，要想取得理想效果，方法和艺术就显得更为重要。作 为下级，只有努力使自己与上级的思维活动频率基本相符，使自 己与上级的思维配置形式达到最佳组合，才能容易使自己“叛 逆”意见的内容在上级那里引起“共振”；为上级历容纳和接受， 给自己和上级的关系带来良好的影响。否则必然收效甚微，或者 得到负效应，给自己与上级的关系罩上阴影。 那么，下级究竟如何有效地进行理性的叛逆呢?下面是若干 条有效的方法和技巧。 ，分 (1)创造和谐的“叛逆。环境 人的思想行为不仅受着社会组织环境的影响，而且受着人际 交往气氛的影响。在友善和谐的气氛中，人们的交往亲密坦荡， 下级对上级意见的“叛逆”行为也就很少受到惰绪对立等消极因 素的干扰。因此，下级人员要善于创造和利用和谐的“叛逆”气 氛，使自己的批评建议能够被上级采纳。 下级耍创造和谐的“叛逆”环境气氛首先应该从达到友善 的气氛效应人手。 理性的叛逆属于一种沟通，沟通的规律和方法很多，创造与 保持一种友善和相互信任的气氛则是最有效和方式之一。实践证 明，人们在一种友好的氛围中交流沟通，对待事物的态度和观点 就容易趋于一致，行为也较易协调。创造友善气氛，下级可以使 用如下一些技巧： 欲抑先杨的善意否定 第三页。欲抑先杨的是指下级在否定上级的某些错误或不足时，首先 要肯定上级决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上级决 策、意见中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出 事情的结果不好，以引起上级的深思和警觉。 就上级决策、意见的一般情况而言，既无常对亦无常错。但 由于上级作为一个组织代盲人的素质，其决定中合理的部分通常 比不合理的部分要多。 下级对上级决定的理性叛逆就是光去肯定同一决策、意见中 的合理部分，再去否定这一决策、意见中的不合理部分；先去肯 定正确的决策、意见，然后再去否定错误的决策和意见。 欲抑先扬的“叛逆”技巧，其心理基础是人们的自尊自雹需 要。英国营名学者帕合森和鲁斯特莫吉在t事业成功之路)中写 道：“批评之前，你最好先以表扬铺路。切记：再好的人也不愿 意被指责做错了事，为此，你应先找出批评对象的某些优点予以 表扬。人们往往容易接受能看到他的优点的人的批评，如果你在 批评前没有先予赞扬，很容易激怒被批评者。”帕台森和鲁斯特 莫吉的话；从人的心理机制上揭示出了批评要辅以表扬否定要予 以肯定的重要性。对下级如何理性地叛逆，有深刻的启迪。另一 方面，现实中的大量事实都说明，下级向上级提意见，如果一开 口就否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可 能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上级所接受。 因为人毕竟是感情与虚荣的动物；虚心接受指责与批评只是极少 数人的美德。 需要指出的是，在运用欲抑先扬技巧时，下级必须将抑扬的 内容统一于同一对象，而不应把二者分开。在现实生活中，有人 向上级提意见，往往先去肯定5ij的上级的决策、意见的合理性或 正确性，再去说明自己上级决策、意见的不合理性或不正确性； 第五页。针对不同的上级，在某些场合，对某些问题，运用委婉与暗 示的方法往往能收到更好的效果。有一些下级以为对上级所犯错 误的叛逆就是尖锐地批评和指责，其实，这祥有时会激化矛盾， 适得其反。 一位新上任的教育局局长亲自动手起草了一份以素质教育为 内容的讲话稿。他查阅了大量资料写了一份很有理论深度而 且论理严密的讲话稿，交给办公室主任征求意见。办公室主任发 现满纸书卷气，旁征博引，似懂非懂，毫无风越，说：。您写的 这篇文稿有很高的学术价值，如果靠到学术刊物发表，一定是一 篇极好的论文。”这样，作为下级既赞扬了文章的学术价值又 巧钞暗示它不宜作为对群众宣传的讲话稿。局长意识到达点，和 办公室主任重新共同研究了讲话稿的提纲，在会议之后受到了好 评。 事实证明委婉与暗示是创造否定的和谐气氛的又一种技巧， 从掌握对方的心理意向出发，以求双方目标的统一，达到既定效 果。 ” (2)制造尊重的效应 对上级否定的目的是帮助对方认识错误，改进工作，正确决 策。因此，下级在对上级。叛逆”时，务必避免伤害组织决策者 的威信、自尊和自信，而应用合适的方法与技巧制造一种对上级 的尊重效应，从而达成自己的目的。 保护上级的自尊与自信 上级决策者犯了错误后，通常内心总是痛苦的。有时甚至会 在沉痛的自责中孤独地煎熬，这时上级的自尊和自信极为脆弱， 需要保护。下级不可促使他产生消极自悲，拒不认帐，文过饰非 甚至推卸责任的思想情绪。在这种情况下，任何伤害上级面子的 否定和建议，都会受到上级的拒绝，都不利于其认识和改正错 第八页。也具有较大回旋余地，容易消除可能带来的不良影响，不致于使 自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作角色身 份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋 余地较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影内难以消 除。 可以给上级留下回旋余地。 在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随 便因而上级的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加 勉”。而在正式场合谈，以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则 不然。由于上级一般应对称所担的意见表示态度，或者肯定你而 否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上没有回旋余地。 在这种情况下，即是自己与上级不发生直接冲突，对日后保持和 发展与上级的融洽关系也有害而无益。 可以绘上级保留尊严。 维护个人尊严，可以说是任何人的一种本能。对上级更是如 此，上级的尊严，它既和一般人所具有的自尊心相联系，又和上级的威信、领导工作有联系，是上级提高威信，实施领导工作的必要条件。因此，作为下级必须承认上级维护自己尊严的必然性和必要性，在与上级的实际交往中千万不要伤害上级的葛严。而向上级提出否定或批评多采用非正式场合谈，在私下谈，剔一殷不会损伤上级的尊严，上级一股也不会有丢面子的顾虑；即使有这种顾虑，也很有限。你对上级的否定或批评就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上级心平气和地听取你的意见。相反，若是在正式场合谈，以组织角色的身份谈，在大庭广众之下谈，则很容易触动上级维护尊严的本能，引起抵触储绪，产生戒备心理和反感心理，甚至认为你的行为别有用心，因而会使他忌恨在心。这样既不利于组织的事业，更不利于下级个人的成长。 第六页。误。 肯定上级的进步与成绩当下级人员发觉决策者的决策思想和观点有错误，其方案实 际上应予全盘否定时，可以从领导者设计方案的总过程中找出一 些微小成绩，守可能产生的一些积极效果可以充分肯定，适当地维 护对方的自尊心理。 帮助上级提高声誉 一般说来，决策者总是希望其工作结果得到上下各方的肯 定，对提高自己的声誉有益。这在正常情况下是容易做到的，通 常一个方案计划实施的成效是与决策人的声誉成正比的。但在现 实中，也有一些决策，是不可能取得各方赞赏的，如果下级在否 定领导者的某些做法时，让领导者知道这在本质上是为了维护决 策者的荣誉，纠正的效果便会明显。在具体的纠正过程中，下级 应建议从决策程序上加强科学性与集体性(如通过多次反复集体 讨论)，从执行步骤上减少突然性(如分阶段逐步实施)，并有一 定的宣传解释方案，以求最大限度减少决策人的威信损失。 (3)为上级建立自信 为上级建立自信是要求下级在否定决策中的错误，提出合理 建议时，要努力促成决策者认识到下级反对意见的必要性和合理 性，产生改正错误的愿望和信心，增强实施决策的信心。有了这 种乐观态度和自信心，下级才易于取得“叛逆。上级的良好效 果。 下级提出建议时要把有利条件讲透，对于实施中的不利因 素当然不能回避，但应分析克股的因素，否则会影响决策人的信 心。如果下级自己就模棱两可，决策者必然就犹疑难决。 要善于描绘未来，即对方案实施成功后的社会、经济、文 化效益，有充分的定量数据的支持证明。当决策者产生了足够的 第七页。乐观精神时，采纳执行下级建议的可能性就增大了。 察善于抓住要害，对“叛逆。作必要的解释阐明工作。这 些内容主要包括一个决策方案中的一些难点，或用钱过多，或技 术难度较大，或不得人心易矗反对等。下级人员应抓住这些难 点，多方设计对策，则有助于解除上级决策者的怀疑顾虑，增强 改进与实施的信心。 (4)非正式渠道的利用 所谓非正式渠道的利用，是指下级向上级进行必要的“叛 逆。时，要多利用非正式场合，少使用正式场合，多利用非工作 角色身份，少使用工作角色身份；尽量两人私下交谈，一船不要 公开提意见。 在现实工作中，大多数问题都需要通过正式渠道和场合来解 决，但也有许多问题在非正式场合解决，以非工作角色身份解 决，俩人私下交换解决，更恰当，更容易奏效i因此，不能机械 地、教条地将所有问题通过正式渠道解决。尽管通过正式渠道解 决问题能抑制非组织行为和不正之风，但有些问题如果也通过正 式渠道解决，就多数情况而言，由于它违背了人们的心理活动规 律和认识规律，而收效甚微，不能达到预期目的。 在处理与上级关系，向上级提出批评性和否定性意见时；下 级认真区分享由的性质、大小，考虑可随出现的后果，该用非正 式手段就用非正式手段，这对既解决问题，又密切上下级关系十 分必要。关于通过非正式渠道对上级“叛逆。的意义，我们可以 从以下几个方面认识o 可以给自己留有回旋余地。 作为下级，向上级的决定提出否定性意见和批评，不可能保 证内容百分之百正确。若是在非正式场合谈，是以非工作角色身 份谈，是个别谈，即使后来发现内容有出入，甚至有严重错误， 第九页。(5)避免“叛逆”中的冲突 下级对上级的“叛逆”，在于促进工作上的沟通，而非引起 冲突甚至对立。因此，避免“叛逆”过程中的冲突技巧，对下级 人员就十分重要。 不要争当表面的胜利者 论辩是社会生活中表现自己主张的一种极为普通的活动。我 国古代的辩士，曾凭着自己的学识和辩才，活跃于各诸侯目的政 治、经济、军事、文化舞台。现代论辩在国际、国内的社会生活 中，仍然是一种活跃的社会活动形式，然而，在下级的“叛逆” 活动中，下级人员处于辅佐地位，不能象辩士那样，以学识的力 量，逻辑的力量和言辞的机警，去争当获胜者。论辩中的获胜者 要达到的是在理论和逻辑上的上风，而下级对上级的批评或否定 要达到的目的是让对方采纳自己的意见。因此，下级人员不能以 咄咄的气势去驳倒上级领导者，而应该人情人理地、不露锋芒地 去扣动上级的心弦，以替上级着想的辅助态度，感染上级领导 者。 淡化沟通障碍 在现实工作活动中，下级人员为错找错，以挑寻上级的错 误，来显示自己的高明，必须是对该问题有独到见解和认识。同 时在提供忠告时，最好不要这样开头：“你的看法不对，让我告 诉你”。这种挑战式的态度，容易把对方报到对立面。如改 用这样的话开头：“这个问题我有点不同的看法，但可能是片面 的，如果不对，请你纠正。对方是没有理由拒绝考虑的。 另一方面在一个组织中，领导人之间的意见分歧甚至尖锐 对立有时是难免的。下级人员对于这种分歧，决不可偏袒一方， 只能根据实事求是的原则，按照客观的依据表明自己的见解，井 依据部门的决策程序，或首长制或集体表决制的决定，去执行实 第十二页。 体里，开展批评与否定或参谋建议活动就会出现更多的障碍。下 级对上级的理性叛逆也是如此，一个优秀的下级，善于在批评与 否定或参谋建议活动中培植相互之间的亲近感，然后提出参谋建 议。有相互间的亲近感作媒介，批评否定或参谋建议活动更容易 发挥其作用。 要让上级觉得正确结论是他自己得出来的 当下级发现上级的决策、意见有错误和失误而需要。叛逆” 时，不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方 式，向上级讲明其决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上级 在参考你所提出的众多资料时，自己得出你想要说出的正确结 论。 戴尔卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自 己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明 吗?”社会学家的研究成果已经表明，人们对于自己得出的看法， 往往比别人端给他的看法更加坚信不移。因此，我们要想使自己 的想法披上级接受，在许多时候应该仅仅提出建议，仅仅提供资 料，而其中所蕴涵着的结论，最后留给上级自己得出。 让上级觉得正确结论是他自己得出的，可以说是下级向上级 提出批评否定、参谋建议的最高艺术。它将“叛逆”的内容，用 巧妙的形式表现出来，不谏而谏，即容易达到下级的批评建议目 的，又会员大限度地保护了上级的自尊心。由于上下级之间实现 了心理上的契合，因而使双方相处的气氛融洽，关系密切。 以上我们从人际沟通的角度以及人的心理机制和心理特点方 面，阐述了如何对上级进行理性的叛逆而容易被上级接受的若干 种方法。其实，实际生活中可以应用的方式远非这几种。就这几 种方法而官，在具体运用中也应该灵活多变，不仅要考虑上级心 理因素的可接受性，更要考虑所提建议内容的科学性和批评否定 第十页。施。 即使对同僚的错误的否定或批评，也只能摆事实讲道理，耐 心论证其错误，不要打击对方，抬高自己。这既是技巧，也是下 级人员应有的职业道德。 勇于认错便于长远沟通 下级在否定或批评上级的决定并提出自己建议的“叛逆”活 动，出现错误是难免的，这时，承认确实是自己建议失误，承担 应负的责任，十分必要。这种光明磊落勇于认错的态度，也有助 于启发采纳错误意见的决策者认识自己的责任，增强今后的相互 理解，改善长远的建议效果。下级如果文过饰非，推脱责任，只 能影响今后的进一步沟通和批评建议工作。 (6)谋求上级的认同 下级的理性叛逆不是对上级的背叛，更不是公开反对上级 而是寻求双方正确的思想的统一。所以，下级要使上级接受自己 的建议，必须先使对方认同自己的看法。认同是上级决策者接受