高效团队建设与管理【一份非常好的讲义】 .pdf

高效高效高效高效团队建设团队建设团队建设团队建设与管理与管理与管理与管理 为什么人们会加入群体？为什么人们会加入群体？ 1.安全可以减轻“孤立无援”时的不安全感 2.地位加入群体所带来的荣誉、被承认、受重 视、有地位 3.自尊如果被一个群体所接纳，则会极大地增 强我们的自尊 4.归属相互交流、友谊和社交需要 5.权力群体是满足权力的有效工具 6.实现目标完成单靠个人能力很难达到的目标 不仅关注人的过去,更关注人的现在和 未来潜能的发挥 承认差异,尊重个性 强调个人利益个组织利益的有机结合 差异管理 “差异就是财富。”有差异才有碰撞，才有 思想的火花，才有正确与错误、先进与落后 的比较，才有竞争，才有生动活泼的创新局 面。爱提意见的人有时可能拥有真理，而互 相的探讨和启示会有创新的思维。领导与人 事管理人员正是通过对差异的引导。调剂与 妥善处理，使不同向量的作用力向着大体一 致的方向，产生巨大的合力，而使自己的单 位与团体产生“112”的效益。 了解和运用人的行为规律,可以预测和控 制人的行为. 2011-3-25 需 要 动机 行为 目标导向行为 目 标 行 为 目标 奚恺元教授的人在幸福方面的心理规律： 1、如果一天之内遇到两件喜事，还是分两天告诉家人的好。 心理学好消息“小而频”要比“大而稀”能给人带来更多的幸福。如果 发生两件坏事，一次说掉要比两次说掉带来的痛苦少。 2、“好事晚说不如早说”。假如你要做一件让别人开心的事，那 么提前两个月告诉对方是最好的选择，在这两个月对方会非常开心 和期待，获得的幸福已经超出了你对他做的事。 3、“好事有择不如无择”。比如旅游，一个权威的声音说到那里 比让学生选择更好，自己选择，不管选择什么都会带来后悔。 4、送礼物时要遵循“大中之小不如小中之大”，即送昂贵中较便 宜的不如送便宜中较贵的，后一种能给人带了更多的感动。 按照这些规律，适时地选择适当的行为方式，就能满足对方的 心理需求，为自己也为别人带来更多的幸福感。 个 体 差 异 1、体力：力量 张力 爆发力 耐力 2、心血管耐力 3、动能：柔韧性、平衡性、协调性 4、认知能力：语言、数学、推理、空间 5、个性：外向性、情绪调节性、亲和性、谨慎负责程度、好奇性 6、智力：需要、兴趣、知觉、气质、能力：观察力、记忆力、思 维力、推理能力、想象力、注意力、操作活动能力、创 造力等 2011-3-25 体能 力量 张力 爆发力 耐力 心血管的耐久力 动能 柔韧性 平衡性 协调性 2011-3-25 气质：先天性、变化困难 急躁型（胆汁质） ：这种类型的人反应强烈、易于冲动， 难于抑制，反应迅速，行动敏捷，准确性差；情绪外露，但 持续不长。 活泼型（多血质） ：这种类型的人往往活泼好动，情感 变化快而不持久，动作敏捷，热情外向善于交际接受新事物 快，容易适应新的环境。 稳重型（粘液质） ：这种类型的人往往是安静稳重，交 际适度，善于克制自己，情绪不易外露，明显内倾；反映慢， 动作迟缓而不灵活，其特点是安静、稳重、均衡。 胶滞型（阴郁质） ：这种类型的人往往敏感、多疑，感 情脆弱、丰富而不外露，严重内向，反映慢而刻板。但具有 很高的感受性，善于觉察到别人不易发觉的细小事情。 2011-3-25 能 力 能力是一个人能够完成某种活动的心理特征，也叫一 个人的主观条件。 能力：一般能力 特殊能力 能力都是由三个基本条件相互作用而形成：一是智力 先天条件；二是知识的技能后天条件；三是实践 的机会中介条件。 2011-3-25 需 要 需要是指人对某种目标的渴求或欲望，它是由客 观刺激和主观期待（缺乏）而产生，它是产生行为的 原动力，人的行为受需要支配。 需要的特点：反复性 发展性 相关性 竞争性 2011-3-25 态 度 态度是指个人对某一对象所持有的评价与行为 倾向。 态度包括认知、情感、意向三种成分。 态度的特征：不是天生的、有个特定对象、是 个心理过程无法观察、持续性与稳定性、态度的性 质由态度对象的价值决定。 2011-3-25 知 觉 知觉是指人对客观事物印象的综合和解释。 影响知觉差异的因素： 1、客观：知觉对象本身的特征、对象与背景的 差别、知觉对象的组织结构、行、重、动态、心情 2、主观：选择性、需要、成见、思想方法（第 一印象、晕轮、优先、近因、定型） 2011-3-25 兴 趣 兴趣是指一个人力求认识某种事物或进行某种活 动的倾向。 兴趣差异：指向性、广度、持久性、效能 2011-3-25 个体差异是客观存在的,是不以人的意志为转移的.教 育-”因材施教”; 人事工作-”量才使用”;医学- -”辩证施治”. 一.承认和尊重个体差异是做好思想政治工作的前提. “ 对症下药” “千人一面,千腔一调” 二.尊重和承认个体差异,才能做到量才使用,各尽其 才,激发人的积极性和创造性 “用人如用器,用起所长” “张飞绣花” “黛 玉打虎” 三.承认和尊重个体差异有利于培育创造性人才 2011-3-25 差异管理的借鉴 差异管理也叫情景管理，即我们在领导和管理公司或团队时，差异管理也叫情景管理，即我们在领导和管理公司或团队时，差异管理也叫情景管理，即我们在领导和管理公司或团队时，差异管理也叫情景管理，即我们在领导和管理公司或团队时， 不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不 同，而改变我们领导和管理的方式。管理是一种情境艺术。同，而改变我们领导和管理的方式。管理是一种情境艺术。同，而改变我们领导和管理的方式。管理是一种情境艺术。同，而改变我们领导和管理的方式。管理是一种情境艺术。 灵活和适应性是强有力的经理的重要品质。灵活和适应性是强有力的经理的重要品质。灵活和适应性是强有力的经理的重要品质。灵活和适应性是强有力的经理的重要品质。 每一个人的思想、情感和行为都有其独特的方式。这种方式就每一个人的思想、情感和行为都有其独特的方式。这种方式就每一个人的思想、情感和行为都有其独特的方式。这种方式就每一个人的思想、情感和行为都有其独特的方式。这种方式就 每一个人而言是始终一贯的，而在人与人之间则是千差万别的。每一个人而言是始终一贯的，而在人与人之间则是千差万别的。每一个人而言是始终一贯的，而在人与人之间则是千差万别的。每一个人而言是始终一贯的，而在人与人之间则是千差万别的。 差异管理认为，没有适用于每个人的真理，但并不影响你成为差异管理认为，没有适用于每个人的真理，但并不影响你成为差异管理认为，没有适用于每个人的真理，但并不影响你成为差异管理认为，没有适用于每个人的真理，但并不影响你成为 一个好的经理。一个好的经理。一个好的经理。一个好的经理。 不要试图改变别人的性格，但是你可以帮助他（她）提高品格。不要试图改变别人的性格，但是你可以帮助他（她）提高品格。不要试图改变别人的性格，但是你可以帮助他（她）提高品格。不要试图改变别人的性格，但是你可以帮助他（她）提高品格。 适当的人做适当的事。适当的人做适当的事。适当的人做适当的事。适当的人做适当的事。 什么是团队？什么是团队？什么是团队？什么是团队？ 团团团团= = = =口口口口+ + + +才才才才 队队队队= = = =耳耳耳耳+ + + +人人人人 团队团队团队团队= = = =口口口口+ + + +才才才才+ + + +耳耳耳耳+ + + +人人人人 口口口口= = = =沟通沟通沟通沟通 耳耳耳耳= = = =聆听聆听聆听聆听 才才才才= = = =知识知识知识知识 人人人人= = = =基本因素基本因素基本因素基本因素 团队的概念团队的概念团队的概念团队的概念 具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩具有互补技能，致力于一个共同的宗旨、一组共同的业绩 目标，并共同对此负责的一小群人目标，并共同对此负责的一小群人目标，并共同对此负责的一小群人目标，并共同对此负责的一小群人 愿景：共同的目标愿景：共同的目标愿景：共同的目标愿景：共同的目标 技能：互补技能：互补技能：互补技能：互补 1+1 1+1 1+1 1+1 2 2 2 2 制度：减少交易成本、相互负责制度：减少交易成本、相互负责制度：减少交易成本、相互负责制度：减少交易成本、相互负责 团队团队团队团队 vs. vs. vs. vs. 群体群体群体群体 1 + 1 1 + 1 1 + 1 1 + 1 2 ?2 ?2 ?2 ? 一个人一个人一个人一个人 不能演奏出交响乐，不能演奏出交响乐，不能演奏出交响乐，不能演奏出交响乐， 那需要那需要那需要那需要 一个交响乐团。一个交响乐团。一个交响乐团。一个交响乐团。 什么是团队？什么是团队？什么是团队？什么是团队？ 由数目较少、具有互补技能 的人所组成，他们致力于共同的 目的、绩效目标和工作方法。并 为此共同承担责任。 在心理上相互认同、相互信任；在心理上相互认同、相互信任；在心理上相互认同、相互信任；在心理上相互认同、相互信任； 在技能上各有优势、相互补充；在技能上各有优势、相互补充；在技能上各有优势、相互补充；在技能上各有优势、相互补充； 在行为上相互作用、相互影响；在行为上相互作用、相互影响；在行为上相互作用、相互影响；在行为上相互作用、相互影响； 在利益上相互负责、相互依存。在利益上相互负责、相互依存。在利益上相互负责、相互依存。在利益上相互负责、相互依存。 团队的定义团队的定义团队的定义团队的定义 团队的四大基本要素 共同目标 团队首脑 文化认同 （价值取向、包容性、排他性，是联结 团队成员的无形纽带） 有效组织 群体群体 1 毫无联系， 过于依赖 2 没有配合 3 被动服从 4 强调自我利益 5 归属感 6 互相竞争 7 存同求异 团队团队 1 统一的行动， 共同的目标 2 互相配合 3 参与决策 4 强调团队利益 5 强归属感 6 互相协调 7 存异求同 团队与群体的区别团队与群体的区别 群体与团队之间的差异 目标 配合 责任 技能 分享信息 任意的、多样的 中立的（有时是负面的） 个体 积极的 个人的和相互的 互补的 集体绩效 群体 团队 撕纸 大家闭上眼睛 全过程不许问问题 把纸对折 再对折 再对折 把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来 争开眼睛，把纸打开 成功的团队成功的团队成功的团队成功的团队 美国航空航天局（美国航空航天局（美国航空航天局（美国航空航天局（national aeronautics and space administrationnational aeronautics and space administrationnational aeronautics and space administrationnational aeronautics and space administration，简称，简称，简称，简称nasanasanasanasa ）是在）是在）是在）是在1957 1957 1957 1957 年苏联第一颗人造地球卫星上天后，于年苏联第一颗人造地球卫星上天后，于年苏联第一颗人造地球卫星上天后，于年苏联第一颗人造地球卫星上天后，于1958195819581958年创立的，是美国负责太年创立的，是美国负责太年创立的，是美国负责太年创立的，是美国负责太 空计划的政府机构。总部位于得克萨斯州的休斯敦。空计划的政府机构。总部位于得克萨斯州的休斯敦。空计划的政府机构。总部位于得克萨斯州的休斯敦。空计划的政府机构。总部位于得克萨斯州的休斯敦。 美国航天飞船发射成功之后，美国航天局负责人说：美国航天飞船发射成功之后，美国航天局负责人说：美国航天飞船发射成功之后，美国航天局负责人说：美国航天飞船发射成功之后，美国航天局负责人说：“ “ “ “阿波罗号航天飞船的技术实际阿波罗号航天飞船的技术实际阿波罗号航天飞船的技术实际阿波罗号航天飞船的技术实际 上没有一项是新突破，相反全部都是已经发明的现有技术，关键是能否恰如其分地上没有一项是新突破，相反全部都是已经发明的现有技术，关键是能否恰如其分地上没有一项是新突破，相反全部都是已经发明的现有技术，关键是能否恰如其分地上没有一项是新突破，相反全部都是已经发明的现有技术，关键是能否恰如其分地 有机组合，并且实行系统管理。有机组合，并且实行系统管理。有机组合，并且实行系统管理。有机组合，并且实行系统管理。” ” ” ” 美国航空航天局有十几个研究中心和实验室共同担负着航天计划的研发任务，如戈美国航空航天局有十几个研究中心和实验室共同担负着航天计划的研发任务，如戈美国航空航天局有十几个研究中心和实验室共同担负着航天计划的研发任务，如戈美国航空航天局有十几个研究中心和实验室共同担负着航天计划的研发任务，如戈 达德航天中心、肯尼迪航天中心、喷气推进实验室、航天控制中心等。这些机构的达德航天中心、肯尼迪航天中心、喷气推进实验室、航天控制中心等。这些机构的达德航天中心、肯尼迪航天中心、喷气推进实验室、航天控制中心等。这些机构的达德航天中心、肯尼迪航天中心、喷气推进实验室、航天控制中心等。这些机构的 运行都是依靠无数个团队的高效管理。运行都是依靠无数个团队的高效管理。运行都是依靠无数个团队的高效管理。运行都是依靠无数个团队的高效管理。 比如，航天控制中心：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知比如，航天控制中心：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知比如，航天控制中心：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知比如，航天控制中心：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知 识的精华。从飞船升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持识的精华。从飞船升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持识的精华。从飞船升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持识的精华。从飞船升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持 的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通， 确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。 高绩效团队的特质高绩效团队的特质高绩效团队的特质高绩效团队的特质 1.开放的沟通信任、分享信息、双向沟通 2.互相支持信任团结、默契 3.角色清楚分配 4.有效的组织机构 5.清楚的目标实际可行、富挑战性 6.良好的对外关系客户、关系户 7.积极处理意见难免有不同意见 8.有效的解决问题各述己见、达成共识 9.分享成果好的成果总结成功要诀，坏成果要作出改 善，注重个人发展，增强归属感，挖掘团队潜能 角色角色行动行动特征特征 协调者协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者策划者提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评监督评 估者估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者实施者强调完成既定程序和目标的必要 性，并且完成任务 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 望 执行者执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队中的角色团队中的角色团队中的角色团队中的角色 团队成长的基本规律 1、形成期 2、激荡(风暴)期 3、凝聚（正常）期 4、收获（转换）期 5、修整（服从）期 前阶段前阶段前阶段前阶段 阶段阶段阶段阶段2 2 2 2 震荡震荡震荡震荡 阶段阶段阶段阶段3 3 3 3 规范化规范化规范化规范化 阶段阶段阶段阶段4 4 4 4 执行执行执行执行 阶段阶段阶段阶段5 5 5 5 解体解体解体解体 阶段阶段阶段阶段1 1 1 1 形成形成形成形成 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 形成期形成期形成期形成期 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： 团队缺乏共同的愿景和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心谈话存有戒心谈话存有戒心谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性 为什么为什么为什么为什么 我们在我们在我们在我们在 此？此？此？此？ 每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤 风暴期风暴期风暴期风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点： 每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左沟通，较公开地，经常导致意见相左沟通，较公开地，经常导致意见相左沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组的需求 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 正常期正常期正常期正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点： 每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤 共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立信任在建立信任在建立信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低总结经验的能力较低总结经验的能力较低总结经验的能力较低 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 实行期实行期实行期实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点： 每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤 明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放沟通相对开放沟通相对开放沟通相对开放 信任度相对较高信任度相对较高信任度相对较高信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤 转换期转换期转换期转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： 共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的沟通是开放的沟通是开放的沟通是开放的 信任度达到高的层次信任度达到高的层次信任度达到高的层次信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤每个阶段的步骤 服从期服从期服从期服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：要激活和创新，具有如下特点：要激活和创新，具有如下特点：要激活和创新，具有如下特点： 缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内准范围内准范围内准范围内 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 1 1 1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 2 2 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 3 3 3、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法、寻找革新的做事方法 4 4 4 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 5 5 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 6 6 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 7 7 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程团队形成的过程 团队建设的心理障碍团队建设的心理障碍团队建设的心理障碍团队建设的心理障碍: : : :团队盲思团队盲思团队盲思团队盲思 美国心理学家艾尔芬美国心理学家艾尔芬美国心理学家艾尔芬美国心理学家艾尔芬詹尼斯（詹尼斯（詹尼斯（詹尼斯（19721972）的试验）的试验）的试验）的试验 团队盲思：团队盲思：团队盲思：团队盲思：“一种思考模式，团体成员为维护团体的凝聚力、追求团体和谐一种思考模式，团体成员为维护团体的凝聚力、追求团体和谐一种思考模式，团体成员为维护团体的凝聚力、追求团体和谐一种思考模式，团体成员为维护团体的凝聚力、追求团体和谐 共识，而不能现实地评估其他可行办法共识，而不能现实地评估其他可行办法共识，而不能现实地评估其他可行办法共识，而不能现实地评估其他可行办法”。团体迷思是团体凝聚力导致的一。团体迷思是团体凝聚力导致的一。团体迷思是团体凝聚力导致的一。团体迷思是团体凝聚力导致的一 个负面结果，团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。部份个负面结果，团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。部份个负面结果，团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。部份个负面结果，团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。部份 成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体 。 珍珠港事件、越战、古巴导弹危机、水门事件珍珠港事件、越战、古巴导弹危机、水门事件珍珠港事件、越战、古巴导弹危机、水门事件珍珠港事件、越战、古巴导弹危机、水门事件 最著名的泰坦尼克号沉船事件：最著名的泰坦尼克号沉船事件：最著名的泰坦尼克号沉船事件：最著名的泰坦尼克号沉船事件：尽管关于泰坦尼克沉没的原因，有很多种版尽管关于泰坦尼克沉没的原因，有很多种版尽管关于泰坦尼克沉没的原因，有很多种版尽管关于泰坦尼克沉没的原因，有很多种版 本，也有很多至今未解开的密。但有些情况，是有历史记载的。根据这些记本，也有很多至今未解开的密。但有些情况，是有历史记载的。根据这些记本，也有很多至今未解开的密。但有些情况，是有历史记载的。根据这些记本，也有很多至今未解开的密。但有些情况，是有历史记载的。根据这些记 载，载，载，载，心理学家艾尔芬心理学家艾尔芬心理学家艾尔芬心理学家艾尔芬詹尼斯认为这样的悲剧可以追溯到团队盲思：为了团詹尼斯认为这样的悲剧可以追溯到团队盲思：为了团詹尼斯认为这样的悲剧可以追溯到团队盲思：为了团詹尼斯认为这样的悲剧可以追溯到团队盲思：为了团 队的和谐统一，而压制不同的意见和信息。队的和谐统一，而压制不同的意见和信息。队的和谐统一，而压制不同的意见和信息。队的和谐统一，而压制不同的意见和信息。 19121912年年年年4 4月月月月1010日，泰坦尼克离开英国的日，泰坦尼克离开英国的日，泰坦尼克离开英国的日，泰坦尼克离开英国的南安普顿开始了她的处女航。南安普顿开始了她的处女航。南安普顿开始了她的处女航。南安普顿开始了她的处女航。1111层，层，层，层， 长度达到长度达到长度达到长度达到8 8个足球场的，重个足球场的，重个足球场的，重个足球场的，重10001000顿。两层船底，由带自动水密门的顿。两层船底，由带自动水密门的顿。两层船底，由带自动水密门的顿。两层船底，由带自动水密门的1515道水密道水密道水密道水密 隔墙分为隔墙分为隔墙分为隔墙分为1616个水密隔舱，跨越全船其中任意两个隔舱灌满了水，她仍然能个水密隔舱，跨越全船其中任意两个隔舱灌满了水，她仍然能个水密隔舱，跨越全船其中任意两个隔舱灌满了水，她仍然能个水密隔舱，跨越全船其中任意两个隔舱灌满了水，她仍然能 够行驶，甚至四个隔舱灌满了水，也可以保持漂浮状态。当时的人们再也够行驶，甚至四个隔舱灌满了水，也可以保持漂浮状态。当时的人们再也够行驶，甚至四个隔舱灌满了水，也可以保持漂浮状态。当时的人们再也够行驶，甚至四个隔舱灌满了水，也可以保持漂浮状态。当时的人们再也 设想不出更糟糕的情况了，所以称泰坦尼克号为设想不出更糟糕的情况了，所以称泰坦尼克号为设想不出更糟糕的情况了，所以称泰坦尼克号为设想不出更糟糕的情况了，所以称泰坦尼克号为“永不沉没的船永不沉没的船永不沉没的船永不沉没的船”。 4 4月月月月1212日，晚上日，晚上日，晚上日，晚上1111：4040了望员发现了冰山，了望员发现了冰山，了望员发现了冰山，了望员发现了冰山，1212：1515分泰坦尼克已经没有希望分泰坦尼克已经没有希望分泰坦尼克已经没有希望分泰坦尼克已经没有希望 了，开始逃生，了，开始逃生，了，开始逃生，了，开始逃生，2 2：2020沉没。沉没。沉没。沉没。705705人获救，人获救，人获救，人获救，1490149016351635人遇难。人遇难。人遇难。人遇难。 过高估计团队的力量：过高估计团队的力量：过高估计团队的力量：过高估计团队的力量： 无懈可击的无懈可击的无懈可击的无懈可击的smithsmith船长，船长，船长，船长，3838年航海经验，受到船员和乘客的们无比崇拜，年航海经验，受到船员和乘客的们无比崇拜，年航海经验，受到船员和乘客的们无比崇拜，年航海经验，受到船员和乘客的们无比崇拜，“我实在不能我实在不能我实在不能我实在不能 说服我我自己，致命的灾难会在我指挥的船上发生说服我我自己，致命的灾难会在我指挥的船上发生说服我我自己，致命的灾难会在我指挥的船上发生说服我我自己，致命的灾难会在我指挥的船上发生”；无以伦比的泰坦尼克：一个船；无以伦比的泰坦尼克：一个船；无以伦比的泰坦尼克：一个船；无以伦比的泰坦尼克：一个船 员在航行中对一个员在航行中对一个员在航行中对一个员在航行中对一个2 2等舱女乘客西尔维亚等舱女乘客西尔维亚等舱女乘客西尔维亚等舱女乘客西尔维亚考德威尔说：考德威尔说：考德威尔说：考德威尔说：“就是上帝亲自来，他也弄不就是上帝亲自来，他也弄不就是上帝亲自来，他也弄不就是上帝亲自来，他也弄不 沉这艘船。沉这艘船。沉这艘船。沉这艘船。” 对团队的盲目高估，而忽略了基本的准则。泰坦尼克本应该有更多的救生船，但可悲对团队的盲目高估，而忽略了基本的准则。泰坦尼克本应该有更多的救生船，但可悲对团队的盲目高估，而忽略了基本的准则。泰坦尼克本应该有更多的救生船，但可悲对团队的盲目高估，而忽略了基本的准则。泰坦尼克本应该有更多的救生船，但可悲 得是，由于坚信泰坦尼克是永不沉没的，因而船的建造者，和船长都认为更多的救生得是，由于坚信泰坦尼克是永不沉没的，因而船的建造者，和船长都认为更多的救生得是，由于坚信泰坦尼克是永不沉没的，因而船的建造者，和船长都认为更多的救生得是，由于坚信泰坦尼克是永不沉没的，因而船的建造者，和船长都认为更多的救生 船是没有必要的，而这个决定也从没有人怀疑。船是没有必要的，而这个决定也从没有人怀疑。船是没有必要的，而这个决定也从没有人怀疑。船是没有必要的，而这个决定也从没有人怀疑。 团队成员的封闭思维团队成员的封闭思维团队成员的封闭思维团队成员的封闭思维 表面的理性化：团队讨论降低了决策理性程度。尽管泰坦尼克的大幅默多克和船长都表面的理性化：团队讨论降低了决策理性程度。尽管泰坦尼克的大幅默多克和船长都表面的理性化：团队讨论降低了决策理性程度。尽管泰坦尼克的大幅默多克和船长都表面的理性化：团队讨论降低了决策理性程度。尽管泰坦尼克的大幅默多克和船长都 知道他们附近到处都是冰山，但泰坦尼克还是以全速航行。当知道他们附近到处都是冰山，但泰坦尼克还是以全速航行。当知道他们附近到处都是冰山，但泰坦尼克还是以全速航行。当知道他们附近到处都是冰山，但泰坦尼克还是以全速航行。当1212日晚上日晚上日晚上日晚上9 9点，大幅和船点，大幅和船点，大幅和船点，大幅和船 长讨论如何行进时，船长说，鉴于如此良好的能见度，降低速度没有必要。长讨论如何行进时，船长说，鉴于如此良好的能见度，降低速度没有必要。长讨论如何行进时，船长说，鉴于如此良好的能见度，降低速度没有必要。长讨论如何行进时，船长说，鉴于如此良好的能见度，降低速度没有必要。 陈规老套的思维：关于泰坦尼克有争议的讨论是，当时泰坦尼克是否准备打破航行纪陈规老套的思维：关于泰坦尼克有争议的讨论是，当时泰坦尼克是否准备打破航行纪陈规老套的思维：关于泰坦尼克有争议的讨论是，当时泰坦尼克是否准备打破航行纪陈规老套的思维：关于泰坦尼克有争议的讨论是，当时泰坦尼克是否准备打破航行纪 录。因为当时，各个航运公司之间竞争非常激烈，当时的船长是否是带着打破欧洲到录。因为当时，各个航运公司之间竞争非常激烈，当时的船长是否是带着打破欧洲到录。因为当时，各个航运公司之间竞争非常激烈，当时的船长是否是带着打破欧洲到录。因为当时，各个航运公司之间竞争非常激烈，当时的船长是否是带着打破欧洲到 美洲大陆航行纪录的压力，来进行泰坦尼克的处女航。因而，当船长和电报员收到来美洲大陆航行纪录的压力，来进行泰坦尼克的处女航。因而，当船长和电报员收到来美洲大陆航行纪录的压力，来进行泰坦尼克的处女航。因而，当船长和电报员收到来美洲大陆航行纪录的压力，来进行泰坦尼克的处女航。因而，当船长和电报员收到来 自其它公司的船只关于冰山的警告时，认为这是其它公司干扰他们破纪录的举动。自其它公司的船只关于冰山的警告时，认为这是其它公司干扰他们破纪录的举动。自其它公司的船只关于冰山的警告时，认为这是其它公司干扰他们破纪录的举动。自其它公司的船只关于冰山的警告时，认为这是其它公司干扰他们破纪录的举动。 团队和谐统一的压力团队和谐统一的压力团队和谐统一的压力团队和谐统一的压力 一致的压力：团队成员压制不同的声音，不是通过说服，而是嘲笑。当发现冰山的了一致的压力：团队成员压制不同的声音，不是通过说服，而是嘲笑。当发现冰山的了一致的压力：团队成员压制不同的声音，不是通过说服，而是嘲笑。当发现冰山的了一致的压力：团队成员压制不同的声音，不是通过说服，而是嘲笑。当发现冰山的了 望员，抱怨他没有望远镜时，他的同事竟然嘲笑他，眼睛不好使，不会用眼睛来了望望员，抱怨他没有望远镜时，他的同事竟然嘲笑他，眼睛不好使，不会用眼睛来了望望员，抱怨他没有望远镜时，他的同事竟然嘲笑他，眼睛不好使，不会用眼睛来了望望员，抱怨他没有望远镜时，他的同事竟然嘲笑他，眼睛不好使，不会用眼睛来了望 。 自我纠正：团队达成一致时，不同的声音会让团队不舒服，因而即使发现冰山的了望自我纠正：团队达成一致时，不同的声音会让团队不舒服，因而即使发现冰山的了望自我纠正：团队达成一致时，不同的声音会让团队不舒服，因而即使发现冰山的了望自我纠正：团队达成一致时，不同的声音会让团队不舒服，因而即使发现冰山的了望 员觉得他需要望远镜，他也没有再向上层建议，他们应该在下一个停靠港口，装备一员觉得他需要望远镜，他也没有再向上层建议，他们应该在下一个停靠港口，装备一员觉得他需要望远镜，他也没有再向上层建议，他们应该在下一个停靠港口，装备一员觉得他需要望远镜，他也没有再向上层建议，他们应该在下一个停靠港口，装备一 个望远镜。他很遗憾一直到他去世的那一天：如果他有一个望远镜，他应该会更早的个望远镜。他很遗憾一直到他去世的那一天：如果他有一个望远镜，他应该会更早的个望远镜。他很遗憾一直到他去世的那一天：如果他有一个望远镜，他应该会更早的个望远镜。他很遗憾一直到他去世的那一天：如果他有一个望远镜，他应该会更早的 发现冰山，从而有足够的时间来绕开它。发现冰山，从而有足够的时间来绕开它。发现冰山，从而有足够的时间来绕开它。发现冰山，从而有足够的时间来绕开它。 一致的假象：自我审视没有得到重视，反过来，没有自我审视反而进一步加强了团队一致的假象：自我审视没有得到重视，反过来，没有自我审视反而进一步加强了团队一致的假象：自我审视没有得到重视，反过来，没有自我审视反而进一步加强了团队一致的假象：自我审视没有得到重视，反过来，没有自我审视反而进一步加强了团队 盲思。设想一下，难道所有的船员都认为全速行驶是明智的选择吗？难道就没有一个盲思。设想一下，难道所有的船员都认为全速行驶是明智的选择吗？难道就没有一个盲思。设想一下，难道所有的船员都认为全速行驶是明智的选择吗？难道就没有一个盲思。设想一下，难道所有的船员都认为全速行驶是明智的选择吗？难道就没有一个 船员认为应该慢一点行驶吗？当这些声音没有时，大家会进一步认为，团队的决策是船员认为应该慢一点行驶吗？当这些声音没有时，大家会进一步认为，团队的决策是船员认为应该慢一点行驶吗？当这些声音没有时，大家会进一步认为，团队的决策是船员认为应该慢一点行驶吗？当这些声音没有时，大家会进一步认为，团队的决策是 正确的。正确的。正确的。正确的。 守卫者：一些团队成员，为了保护团队，屏蔽掉一些反面的信息，因为这些信息可能守卫者：一些团队成员，为了保护团队，屏蔽掉一些反面的信息，因为这些信息可能守卫者：一些团队成员，为了保护团队，屏蔽掉一些反面的信息，因为这些信息可能守卫者：一些团队成员，为了保护团队，屏蔽掉一些反面的信息，因为这些信息可能 会影响团队的效率和决策。泰坦尼克的电报员，在收到几个关于冰山警告的电报后，会影响团队的效率和决策。泰坦尼克的电报员，在收到几个关于冰山警告的电报后，会影响团队的效率和决策。泰坦尼克的电报员，在收到几个关于冰山警告的电报后，会影响团队的效率和决策。泰坦尼克的电报员，在收到几个关于冰山警告的电报后， 他没有把最后的，也是最完整的一个电报向船长报告。他认为他是在保护团队，保护他没有把最后的，也是最完整的一个电报向船长报告。他认为他是在保护团队，保护他没有把最后的，也是最完整的一个电报向船长报告。他认为他是在保护团队，保护他没有把最后的，也是最完整的一个电报向船长报告。他认为他是在保护团队，保护 船长的决策。其实他让船长失去了最后做出明智决定的良机。船长的决策。其实他让船长失去了最后做出明智决定的良机。船长的决策。其实他让船长失去了最后做出明智决定的良机。船长的决策。其实他让船长失去了最后做出明智决定的良机。 团队学习的障碍自我防卫四种妥 协以我为中心 一是为了保护自己，不提没把握的问题（ 损坏形象）； 二是为了维护团结，不提分歧性意见（伤 感情，惹麻烦）； 三是为了不使别人难堪，不提质疑性问题 （不尊重别人）； 四是为了使大家接受，只做折中性结论 两种意见中，一个是水平放置，一个是垂直放置，形成了两 个极端。那么一个最具代表意义的折衷方案就是，将控制按 钮沿着对角线放置在屏幕的中央。在很多时候，由折衷所产 生的解决方案比任何一个原始方案都差劲，但是“技术性一 致意见”就恰恰相反，它所产生的解决方案要比任何一个原 有的方案都好。书上给的“一致意见”解决方法是给控制按钮 窗体加上选项，让用户来决定是水平放置还是垂直放置。 颠峰团队五力: 自我主控力 执行力 思考与创造力 目标的吸引力 合作力 =$ 能在一起开心， 走到一起是缘 也能在