管理人员成长的阶梯【强烈推荐，一份非常好的讲义】 .pdf

管理人员管理人员管理人员管理人员成长的阶梯成长的阶梯成长的阶梯成长的阶梯 培训对象：培训对象：htzhtzhtzhtz部长及基层管理人员部长及基层管理人员 培训方式：授课、讨论互动培训方式：授课、讨论互动 培训形式：企业内训或公开课培训形式：企业内训或公开课 培训时间：半天培训时间：半天 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 培训目的培训目的 帮助企业管理人员在短时间内掌握管理的基 本知识和实战技巧 为企业的发展不断输送的“血液”，让企业的 组织建立在坚实的基础上 通过培训，提高员工的工作效率，提高员工 素质，以便更规范化的管理 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 培训的必要性培训的必要性 1 1 1 1、对组织来讲：、对组织来讲： 组织的扩张需要人员的输送；组织的扩张需要人员的输送； 管理知识的不断更新管理知识的不断更新 基层管理人员的来源背景基层管理人员的来源背景 现代企业对人员的要求现代企业对人员的要求 2 2 2 2、对个人来讲：、对个人来讲： 个人价值的承认和提升个人价值的承认和提升 参与竞争的手段参与竞争的手段 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 第一讲 认识管理 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 管理的概念 管理的载体 管理的二重性 管理的任务 管理的层次 管理的职能 管理的内容 基层管理的特点 基层管理的三个要点 第一讲：认识管理第一讲：认识管理 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 一、管理的概念一、管理的概念 管理是一个过程，是让别人与自己一道去实管理是一个过程，是让别人与自己一道去实 现既定的目标，是一切有组织的集体活动所现既定的目标，是一切有组织的集体活动所 不可缺少的要素。不可缺少的要素。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 二、管理的载体二、管理的载体 1 1 1 1、组织、组织 管理活动存在于组织活动中，即管理的载体 是组织。 2 2 2 2、组织的两个必要条件：、组织的两个必要条件： 必须是两个人以上的集体活动，包括生产 的、行政的等活动。 有一致认可的、自觉的目标。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3、组织的五个基本要素：、组织的五个基本要素： 人：管理的主体和客体； 物：管理的客体、手段和条件； 信息：管理的客体、媒介和依据； 组织：反映了管理的上下左右分工关系和管 理方式； 目标：表明为什么要有这个组织。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 三、管理的两重性三、管理的两重性 1.1.1.1.管理的科学性管理的科学性 管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客 观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中 收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽 象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理 论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的 管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使 用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理 的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因 此说，管理是一门科学。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2、管理的艺术性、管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则 无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的 管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动 是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实 践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜 地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进 行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强 调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外， 还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3、怎样理解管理的两重性、怎样理解管理的两重性 从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它 所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相 排斥，而是互相补充的。如前所述，靠“背诵原理”来进行管理 活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握 管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运 气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、 令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出“成 品”的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个 良好的开端，它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚 实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还 必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 四、管理的任务四、管理的任务 管理作为一项工作的任务就是设计和维持 一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能 够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等 等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过 人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此 把执行管理任务的人统称为“管理人员”、“管理 者”(manageral people)。管理的任务当然也 就是管理人员的任务 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 五、管理层次五、管理层次 任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：上层、中 层和基层。 这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员 (administrator)，以及基层领导者 (supervisor)这些等级之分。 虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体 工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有 不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同 的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在 其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是 管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因 此我们将这个意义上的管理人员统称为“主管人员”(manager)。 例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管 等，都属主管人员之列。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 六、管理的五项职能六、管理的五项职能 管理的五项基本管理职能指管理的计划、组 织、人员配备、指导与领导、控制职能 计划职能属于决策性职能，组织职能、人员 配备职能、指导与领导职能属于执行性职 能，而控制职能则属于保证性职能。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 1 1 1 1、计划职能、计划职能 而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要 职能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。 主管人员为了确保计划工作所确定的目标能得 以实现，就要根据计划进行组织、人员配备、 指导与领导、控制等工作。 计划工作是在调 研和预测的基础上，确定未来应达到的组织目 标，并将组织目标具体化为行动方案。目标管 理是进行计划工作的主要方法和手段。决策是 管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人 员的首要工作。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2、组织职能、组织职能 组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大 程度上取决于组织结构是否合理。组织工作就 是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织 结构设计，并为人员配备作好准备。组织工作 是一个动态的过程。组织结构设计的内容包括： 划分组织层次（管理层次），以解决组织的纵 向领导隶属关系；划分部门，以解决组织的横 向分工协作关系；划分职权，以解决职权的分 配问题。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3、人员配备职能、人员配备职能 人员配备工作，是为组织结构的职位配备合 适的人员。现代管理中，人员配备不仅是人 事部门的工作，它已成为各级主管人员不可 推卸的职责。人员配备工作中，最重要的是 主管人员的配备。主管人员的配备工作主要 包括选人、评人和育人三个方面。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 4 4 4 4、指导与领导职能、指导与领导职能 在管理过程中，即使是计划、组织、人员配 备等工作都做得很好，但也不能说就足以实 现组织的目标，还需要指导与领导。指导与 领导工作的任务是处理好人际关系，通过沟 通联络，运用各种手段和方式，调动人们的 积极性，并施加影响力，以统一全体意志， 为各个职能的进行提供保证，从而保证组织 目标的实现。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 5 5 5 5、控制职能、控制职能 组织的一切活动都是为了实现组织的目标。 组织的总目标确定后，通过层层分解，落实 到各个部门直至组织的每个成员。主管人员 应能随时了解和保证其下属部门和人员的工 作有助于实现组织的目标，这离不开控制工 作。为保证控制工作的顺利进行，就必须借 助于一定的技术和方法。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 七、管理的内容七、管理的内容 管理的内容包括：人、财、物、信息、时间管理的内容包括：人、财、物、信息、时间 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 八基层管理的特征：八基层管理的特征： “麻雀虽小，五脏据全”，作为企业的基层管理人员同 样有其特定的管理对象及职能，与中高层管理相比，基 层管理有一下特点： 基层管理的管理的对象是工作工作与员工；是真正的“父母 官” 技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定要是业 务的尖子，只有如此才能说话有分量、有权威； 基层管理人员需具备较强的人际协调能力； 计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，但是 其工作精力主要应用管理的执行及控制的职能上； 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 九、基层管理的三个要点：九、基层管理的三个要点： 闭环检查 以事实为依据，用数据来说话 分析事实，追求本质 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 第二讲 生产管理知识 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 第二讲第二讲 生产管理的知识生产管理的知识 一、生产管理的内容及目标 二、生产准备和组织 三、生产计划 四、生产控制 五、生产管理的六大原则 1、必达生产计划 2、后工序就是用户 3、彻底杜绝浪费 4、作业标准化 5、突出有附加值的工作 6、积极应对变化 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 一、生产管理的基本内容及目标一、生产管理的基本内容及目标 1、生产管理的基本内容 生产管理的基本内容包括：生产的准备和 组织、生产计划与生产控制。 2、生产管理的目标 生产管理追求的目标是质量高、成本低、 交货及时 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 1 1 1 1、生产的准备及组织指生产的物资准备和组织工、生产的准备及组织指生产的物资准备和组织工 作，包括：作，包括： 生产过程组织 方法研究 工时测定 劳动组织 物资管理 设备管理 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 二、生产的准备及组织 2 2 2 2、生产过程组织、生产过程组织 对生产系统内所有要素进行合理安排， 以最佳的方式将各种生产要素结合起来，使 其形成一个协调的系统 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 、生产过程组织的基本要求：、生产过程组织的基本要求： 生产过程的连续性，生产过程各个环节在空间布 局上合理、使物流尽可能短； 生产过程的比例性，生产安排数量上的比例性； 生产过程的均衡性，按计划、有节奏的进行； 生产过程的准时性，在需要的时候生产； 生产过程的柔性，即适应性 。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 、基本生产单位的组织形式、基本生产单位的组织形式 工艺专业化，指按照生产工艺特点来设置生产单 位（并联） 优点：优点：制造顺序灵活，有利于提高设备利用率 和工人专业技能 缺点缺点：产品加工过程中运送过程长，停放等待 时间多、计划管理及产品成套性差； 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 对象专业化，指以产品（或零件、部件）为对象 来设置生产单位（串联） 优点：优点：可缩短产品加工过程运输、减少停放， 有利于责任制加强，按期、按质、按量、成套地 生产出产品，减少单位之间协作联系， 缺点：缺点：设备利用率低，一旦设备出故障，影响 整个生产任务地完成。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 流水线，又称流水生产线或流水作业 是对象专业化组织地形式的进步发展，是劳 动分工较细、生产效率较高的一种组织形式。是 劳动对象按一定工艺路线和统一的生产速度，连 续不断的通过各个工作地，顺序地进行加工，并 生产产品（零件）地一种生产组织形式。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 优点：生产过程较好地符合连续性、平行性、比例 性及均衡性要求，生产效率高、生产周期短、在 制品少、可加速资金周转、降低生产成本，简化 管理工作。 缺点：不够灵活，不能及时适应市场对产品产量和 品种变化地要求，以及技术革新及技术进步地要 求 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 、生产过程的时间组织、生产过程的时间组织 生产过程时间组织地目标是：节约时间、缩 短产品地生产周期。 生产周期：产品（或零件）在整个生产过程 或生产环节，从投入到产出所需要的全部时 间 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 生产周期与工件在工序间移动方式有关，因此，按照工 件再加工过程中的移动方式可分为以下三种： 顺序移动方式，是指一批工件在前工序全部加工 完成后，才转移到下道工序加工。它有利于减少 设备、调整时间、提高功效、减少运输； 平行移动方式，是指在一批工件中，每一个工件 在上道工序加工完成后，立即转移到后道工序继 续加工，工件在各道工序上成平行移动，工作在 各工序间的间歇时间短，有利于缩短生产周期； 平行顺序移动方式，两种方式的结合。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 选择生产时间组织方式应考虑的因素： （如下表） 生产周期 生产类型 批量的大小 任务的缓急 生产单位专业化形式及零件尺寸、重量 设备调整的难易程度 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 工艺专业化 小 松 小顺序移动 对象专业化 小 紧 小平行顺序移动 对象专业化 大 紧 大平行移动 专业化形式 批量 大小 任务 期限 零件 重量 移动方式 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 三、生产计划 工序流程计划 工时计划和负荷计划 日程计划 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 1 1 1 1、工序流程计划、工序流程计划 制造产品前，根据设计图纸和规格说明书制 定出最佳的加工和组装的工序顺序及作业计划 流程计划包括的主要事项： 工序顺序 作业内容 所需夹具和机械 各工序所需时间 流程计划是生产活动的基础 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2、工时计划和负荷计划、工时计划和负荷计划 工时计划是为了使生产计划顺利实施，而对 负荷（工作量）和生产能力（人和机械的运 转时间）的计算 计算程序： 负荷计算 能力计算 比较 调整 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 调整的方法： 负荷生产能力。可直接进入生产 负荷生产能力。 削减负荷，把作业日程错后（但 一定要向顾客陈述理由）；增加能力，以加班、提前 出勤等办法延长工作时间；增强机械设备的能力；把 一部分工作交外协工厂完成。 负荷生产能力。提前完成后面的订单；施行估量 生产；如有外协产品则撤回生产；取消加班；抽出能 力援助其他工作；检修机械；对作业者进行教育、培 训 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3、日程计划、日程计划 长期日程计划 中期日程计划 短期日程计划 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 四、生产控制四、生产控制 1、生产控制的内容 包括作业安排的控制和指导、物品的控制、生产 进度的控制以及生产余力的控制 安排 作业安排 派遣（作业指示） 作业指导 作业控制事后处理 进度管理 余力控制 作业准备 产品管理 实施作业 作业现场管理业务阶段图 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2、作业安排控制：、作业安排控制： 现场管理者在接到生产管理部门下达的 生产计划后，要先确认作什么，作多少，何 时完成，然后安排作业者及各机械的工作。 作业安排可分为作业准备，作业分配和作业 指导 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 作业准备 按照生产计划要求规定的作业及内容，备齐各作业所必须 的夹具、图纸、作业标准等 从开工后最先需要的材料依次准备齐。材料、零件的供给 一定要确保作业者能按时开工 作业分配 决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。 作业指导 根据作业标准，向作业者具体下达作业顺序、方法、作业 条件、安全、保护等注意事项 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3、生产进度控制、生产进度控制 针对生产计划的要求，调整作业使其按计划进 行的管理活动。 生产进度不能按计划进行的原因如下： 生产量及交货期等的变更 发生产品品质上的问题 设计、规格上的变更 管理中有不周之处 突发的机械故障、缺勤等产生的生产能 力下降 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 生产进度控制的程序：生产进度控制的程序： 进度调查 进度判断 进度修正 原因调查 恢复确认 延迟对策 用合适的方法检查生产进度 比较计划与实际情况，判断差距 如出现差距，需修正进度 对延迟进度的责任者要追究原因及责任 实施适当的延迟对策 督促恢复进度的同时，要确认进度的恢复情况 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 生产余力控制 余力控制指对工时计划和负荷计划执行 情况的控制，即每天余力调查的基础上调整 每天的负荷与能力，防止浪费和不足，从而 实现预期的生产计划。 对照比较每个车间或每个工人、每台机 器的当前预定负荷与当前作业能力及作业状 况，其目的使调整余力，减少作业能力的浪 费和防止延误工作。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 余力盘 #105 2.1h #104 2.1h #106 1.7h 106 2h 105 2h #105 2h 104 2h 磨床 铣床 车床 机器 #103 1.7h 王五 103 2.5h 李四 103 2h 张三 2h 4h 6h 8h 操作者 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 五、生产管理的六大原则五、生产管理的六大原则 1、必达生产计划 2、后工序就是用户 3、彻底杜绝浪费 4、作业标准化 5、突出有附加值的工作 6、积极应对变化 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 第三讲 中层管理人员在企业管理中的作用 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 第三讲：班组长在企业管理中的作用第三讲：班组长在企业管理中的作用 一、班组长的地位和使命 1、企业的纵向管理层次 2、组织的核心作用 3、班组长的地位 二、班组长的重要作用 三、班组长的职责 四、班组长的管理水平现状 五、如何做一名合格的班组长 六、成就的动机 七、技能的要求 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 一、班组长的地位和使命一、班组长的地位和使命 1企业的纵向管理层次 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工 们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多 的是班组长。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2、组织的核心作用、组织的核心作用 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企 业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班 组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的 成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活 力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班 组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都 健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力 和生命力。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3、班组长的地位、班组长的地位 班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指 挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是 一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务 而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能 动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分 地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“11 2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下 达的各项生产计划指标。 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有 力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工 作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组 织领导者，也是直接的生产者。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 班组长对三个阶层人员的不同立场 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采 取不同的立场： 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话； 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员 的立场上讲话。 总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位 不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 二、班组长的重要作用二、班组长的重要作用 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果 执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响 着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导 的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长 既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 三、班组长的职责三、班组长的职责 1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训 以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。 2、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料 管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己 的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停 留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领 导和示范作用。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 四、班组长的管理水平现状四、班组长的管理水平现状 1 1 1 1生产技术型生产技术型 生产技术型的班组长往往都是些业务尖子， 但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比 较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对 待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关 系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系 方面的培训。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经 济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能 力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种 官僚主义的感觉。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3大撒把型大撒把型 在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这 一职务，所以上任后往往采取无为而治的做 法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没 有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒 有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威 信。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 4 4 4 4劳动模范型劳动模范型 在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实 实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因 此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训 是很难胜任领导工作的。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 5 5 5 5哥们义气型哥们义气型 哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道 弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情 用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正 式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作 用。 总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人 满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致 了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和 执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重 地损害了企业的良好形象。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 五、如何做一名合格的班组长五、如何做一名合格的班组长 1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立 场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 2 2 2 2了解领导的期望值了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导 指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级 的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望 的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然 也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办 呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让 领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现 在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领 导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 3 3 3 3了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过 去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当 成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖 罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会 不满意你。 目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一 个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场 上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧 义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成 工作中的事故。 及时指导 工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导， 因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 需要荣誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家， 你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 北京华天机电研究所制造中心北京华天机电研究所制造中心 六、成就的动机六、成就的动机 根据马斯洛