长输管道施工的零风险管理

中国石化!“#$%& ($#)*+, 2005/4 近年来，随着我国国民经济的快 速发展和能源结构的优化调整，以西 气东输工程为标志，我国的长输管道 建设迎来了一个新的高峰期。胜利油 田胜利石油化工建设有限责任公司抓 住这一历史机遇，加大投入，规范运 作，一举承揽了西气东输管道工程第 !“、#$和%&标段，工程总造价达$“ 亿元。 面对举世瞩目的世纪工程， 公司 积极探索实践新的管理模式和方法， 实施零风险管理，优质正点完成了建 设任务， 取得了较好的经济效益。 胜利 油田长输管道施工零风险管理的经 验， 获得了第#届国家级管理现代化 创新成果二等奖。 一、 充分准备， 打牢基础， 实施 风险的源头控制 在施工前，公司组织专家和管理 人员，针对对施工过程中可能存在的 各类风险， 制定相应的控制 措施，做好人员、材料、 设 备、 方案等各方面的充分准 备， 做到未雨绸缪。 #加大装备投入力度， 奠定 “硬件” 基础 西气东输管道工程管 径大、 单管重、 材质特殊， 施 工区域复杂， 公司原有的运 输、 安装、 焊接设备难以满 足施工需要。 要在规定工期 内完成， 加大设备投入是关键。 公司本 着 “好用、 够用、 实用” 的原则， 在原有 设备的基础上，对施工设备进行了更 新、 改装， 引进了一大批具有行业领先 水平的配套管道施工设备机具，为解 决技术和工期风险做好了硬件准备。 !着力提高管理及施工人员素 质， 打牢人力基础 公司通过竞争上岗，优化选择项 目管理人员， 构建科学的组织结构。 项 目经理经过竞岗获得上岗资格；项目 管理人员由项目经理推荐，专家组考 核通过后取得上岗资格，从而组成了 精干高效的项目管理部。在施工队伍 的选配上， 本着精干多能、 按需配置、 专业施工的原则，分别从有关施工单 位抽调了技术素质相对较好的专业班 组优化组合成不同的专业化施工队 伍， 从而保证了队伍素质。同时， 公司 着重强化了参战员工的培训工作。 (实施信息化管理， 建立风险预 警和应急机制 良好的信息管理是项目控制的基 础和资源保障，是做好项目控制的手 段和必要条件。为保证风险信息的采 集、 过滤、 评估、 控制等循环过程渠道 的畅通， 增强信息的及时性、 有效性， 实现信息资源共享，公司在各项目部 都建立了计算机网络， 并与公司联网， 组建了方便、 快捷的计算机信息系统。 同时制定了防范风险的日报告和零报 告制度，明确规定一旦发现风险预兆 和苗头， 及时上报和处理， 将风险损失 降低到最低限度。 )着力攻克技术和施工难关， 为 降低施工风险打牢技术基础 科学、 可靠、 经济、 合理的技术方 案和技术措施是攻克施工难关、确保 顺利施工的前提，也是控制和降低其 他风险的保障。 因此， 公司调动优势技 术力量， 对三段线路进行了反复踏勘， 前后行程)万多公里，在掌握详尽的 第一手资料基础上，大力进行技术攻 关， 通过各个技术方案的反复对比、 论 证， 确保方案实施的最优化。 二、 过程控制， 制度保证， 确保 风险措施落实到位 #健全体系， 加强监督， 努力消灭 质量缺陷 为降低质量风险，确保质量目标 * 管理前沿 + !胜利油田 仝江 摄 长输管道施工的零风险管理 !“ 中国石化!“#$%& ($#)*+, 2005/4 的实现，公司一是建立健全质量管理 体系，为消灭质量风险提供强有力的 支持； 二是加强现场质量监督， 将质量 隐患消灭在萌芽状态；三是建立主要 负责人、 分包商质量风险抵押金制度， 将质量风险压力传递到每个负责人； 四是加大焊接工艺攻关，不断提高焊 接质量。 !“全面提高#$%管理水平， 打造 一流 “绿色” 管道 为了控制、 避免和消除事故， 防止 环境污染， 保障员工健康， 提高现场文 明施工程度， 控制和消除#$%风险， 在 施工中各项目部全面建立、推行了 #$%管理体系，不断提高#$%管理水 平。 一是加大现场#$%管理力度， 控制 和消除施工安全风险。 二是注重环境保 护和水土保持， 着力打造 “绿色管道” 。 &“统筹安排， 合理规划， 确保工期 目标 公司根据合同工期和三个标段的 实际状况，专门成立西气东输协调小 组， 制定完整的施工网络计划， 以日计 划保证周计划， 周计划保证月计划， 月 计划保证整体目标进度，对三个标段 的施工力量、施工进度进行优化配置 和安排，确保各个标段施工工序的密 切衔接， 提高综合工效。 三、 内外结合， 市场化管理， 努 力削减和转移工程风险 一是实施合理的风险转移。对管 沟开挖、 石方爆破、 管沟回填等风险性 大、 工农关系复杂的土石方工程， 三个 标段项目部针对各自实际，对线路进 行了合理的分段、 划块， 对多家土石方 施工队伍进行了考察，选定有相应资 质、 经济实力强、 现场管理经验丰富和 技术熟练的专业队伍，对各段落进行 公开招投标，并签订了封顶的总价合 同， 将部分风险转移。 二是推行内部市场化管理。项目 管理中，建立和推行了市场化运行体 系， 在项目部内部、 各施工机组内部引 入市场机制和竞争机制。对各标段划 分段落后在各机组之间进行了内部招 投标， 并签订总价合同， 实行了将项目 的工期、 质量、 安全、 成本等与 “岗位风 险抵押金”和项目效益挂钩的措施加 以约束， 宏观控制整个项目的运行。 相 应的各机组以分部、 分项工程为对象， 与施工班组或作业小组签订分包合 同，对施工班组或作业小组实行三定 三挂钩考核奖惩办法，三定即定费用 （材料费、 机械费、 人工费） 消耗限额、 定施工工期、 定劳动定额工日消耗。 三 挂钩即挂钩考核工程质量、 安全生产、 效益工资。 将费用细化到每道焊口、 每 个工序，与各施工人员签订了单价计 件工资合同。 四、 严控成本， 合理索赔， 努力 降低效益风险 一是做好物料管理，降低材料成 本风险。在供应商的选择和采购中， 实 行了市场化的招投标采购， 通过多家供 应商的竞争性投标， 保证材料的质高价 优。 简化物资采购渠道， 减少中间环节， 确保了材料费成本控制计划落实。 二是购置、 租赁、 改装相结合， 降 低机械费用。公司实行购置、 租赁、 改 装并举， 购买那些必须、 急需、 通用性 强、 行业领先的设备装置， 租赁进口大 吨位吊管机、 内、 外对口器、 大功率发 电机组等专业施工设备，并充分挖掘 自身潜力， 根据施工需要， 研制、 改造 了一批经济性、 适用性强的设备机具， 如专用运管撬、 防风棚、 浮箱便桥、 轮 渡便桥、 多功能气囊等等， 满足了三个 标段的施工需要。 三是科学划定成本指标，定期展 开成本分析。各项目部结合工程的具 体情况制定该项目的成本控制计划， 核定各分项分部工程的最低成本价和 最高控制价，再把降低成本责任分摊 落实到相关管理职能人员。项目各职 能人员实行成本管理责任制，做到人 人头上有指标， 层层把关降成本。 各项 目部还设立了专职核算部门，建立成 本的监督和考核机制，及时跟踪考核 成本控制计划的运行情况，及时发现 和解决问题， 把亏损消灭在萌芽状态。 定期召开成本分析会， 及时找出漏洞， 改进和完善成本管理责任制。 四是按程序索赔，在降低工程成 本的同时， 增加合同外收入。 公司专门 挑选熟悉法律、 精于技术、 会预算、 懂 财务、经验丰富的人员组成索赔管理 小组， 从签订合同之时起， 在执行合同 的全过程中， 严谨、 认真、 仔细地建立 健全索赔业务的各项措施和管理制 度。一是熟悉合同， 研究合同。组织所 有管理人员咬文嚼字地钻研合同， 从 中找出对自己有利和不利的条款， 提 高驾驭合同的能力， 并分解合同条款， 通过会议、文件等形式细化到所相关 部门，使每个管理人员与施工人员养 成了 “凡事先看合同， 凡事依据合同” 的工作习惯。 二是强化索赔基础工作。 按照国际惯例，公司项目部强化文控 管理工作，将每项工作都落实到书面 文字上， 实现项目管理