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建设工程项目的组织 预备知识：组织的概念 1、组织的含义 组织：是人们为了实现某种既定目标，通过明确 分工协作关系，建立不同层次的责任、权利、利 益制度而构成的能够现代化运行的人的系统。 组织有二种含义 一是作为名词 指一群人，有领导体制、部门设置、层次划分、 职责分工、规章制度和信息系统，为实现一定的 目标。 二是作为动词 指组织行为（活动），通过一定的权力和影响力 ，为达到一定的目标，而处理人和人（man）、人 和事（money、 machine）、人和物(material)关系 的行为（methodology）。 项目管理组织：是为进行项目管理，实现组织职能 而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和 组织调整三方面工作的总称。 v组织设计与建立：选定一个合理的组织系统结构（层次、部 门、岗位），划分并明确各自的权限和职责，确定各种基本的 规章制度，明确信息流通和信息反馈的渠道，及协调原则和方 法。框图+职责 v组织运行：确保按分工完成各自的工作。规定组织的工作顺 序和业务管理活动的运行过程，关键：一是人员配置、二是业 务接口、三是信息反馈。制定程序 v组织的调整：根据工作需要、环境的变化等分析原有组织系 统的缺陷、适应性和效益，进行组织系统的重新调整和组合， 包括形式、人员变化、规章制度的修订或废止、责任系统及信 息流通系统等。 稳定性与适应性相结合 2、组织结构的设计原则 1、任务目标原则 以“事”为中心，因“事”设机构、职位、配人员 项目参加者应就总目标（共同愿景）达成一致 2、分工协作原则 分工：将组织的任务目标分解成各级、各部门以至各 个职位的任务目标，明确干什么和怎么干。 协作：有分工应有协作，必须明确各部门之间的相互 关系，工作中的沟通、联系、衔接和配合方式，重在 协调。 3、命令统一原则 任何一级只有一个人负责、下级只接受一个上级的指挥 。 v一般不越级 4、管理幅度与管理层次统一原则 管理幅度与管理层次成反比。 跨度窄层次多组织结构的特点： （1）监督和控制严密，但决策速度慢，计划和控制复杂化 （2）上下级之间联络迅速，但上级易产生过多干预下级工作的情 况，容易影响下级人员的积极性和创造性 （3）管理层次多，人员多，协调活动多，信息处理量大，费用高 （4）最高层致电最低层跳高过长，信息按直线式从上而下传递时 便发生遗漏和曲解现象。 扁平化组织结构的特点： （1）组织灵活，但必须谨慎地选择下级管理人员 （2）协调困难，必须制定明确的组织运行规则和政 策 （3）高层负担过重，易产生决策的“瓶颈”，即有失 控的危险 格拉丘纳斯（法国）：相互人际关系数 n2n-1+(n-1) 5、集权与分权相统一的原则 集权是将权力相对集中于最高管理层(大的方针政策、 战略方向)。 分权是授权给下级。 （1）将合适的人放在合适的位置上，构成目标、任 务、职权之逻辑关系 （2）采用适当控制手段，确保下层恰当使用权力， 以防失控 （3）保证信息渠道畅通，确保组织动作透明 （4）给有效授权及工作有效的下层单位进行奖励 “不管一个人多么高尚，都不可能因任何原因长期牺 牲他的个人收入，因为生存是第一位的。” “只有在薪酬方面保持竞争力，才能稳固激励人才的 基础。” ibm员工的工资水平在同类企业中并不是最高 的，但所有员工都有一个深信不疑的信念：干得好， 加薪是必然的。 6、职、责、权、利相对应原则 7、精干高效原则 形成高效的组织团队。 8、稳定性与适应性相结合的原则 高效团队 陈晓萍（美国华盛顿理工大学终生教授） 如何成为优秀团队的领导： 第一，能够描绘远景。 第二，对成员有很高的期望。只有期望定得高团队的 成员才会向上走。 第三，个性化的关怀，对每个成员都了解的基础。 第四，自己以身作则，自己所提倡的事一定能做到。 第五，鼓励这个团队。 第六，不将自己看得特殊，你只是起协调作用。荣誉 给别人（在重要场合，尤其是得荣誉的场合要把别人推上去， 应该把自己藏在队员背后，而不是每次得奖都是他上台领奖， 这样不好）。 卓越团队的标准： 第一，有优秀的领导。 第二，高度的向心力和凝聚力。 第三，良好有效的沟通，有明确的职责分工。 第四，团队目标一致，士气高涨，充满积极向上的气氛 。 第五，是一个分享和创造知识的团队，不断学习，不断 创造，不断分享的这样一个团队。 2.2.1 工程项目组织的基本形式 1、直线型组织结构 中央军委 南京军区济南军区沈阳军区 军长军长 军长 师长师长师长师长 2、职能型组织结构 院长 分管院长教务处学工处 建筑系公路系信息系 院长 分管院长教务处学工处 建筑系公路系信息系 3、直线参谋型组织结构 院长 分管院长教务处学工处 建筑系公路系信息系 4、直线职能参谋型组织结构 直线职权 职能职权，由直线主管授予职能部门的决策权、 控制权及协调权。 5、矩阵型组织结构 总经理 项目a 项目b 项目c 生产技术部质量安全部材料设备部 预算经营部财务部 a1a2a3a4a5 b5 c5c4 b4b3 c3c2c1 b1b2 安东尼管理层次结构（anthony structure） 层次 项目 上层中层下层 战略规划战术计 划运行管理 主要关心的 问题 项目是否要 上马 怎样上马怎样干好 时间 幅度35年0.52年周或月 视野宽广中等狭窄 信息来源 外部为主 内部为辅 内部为主 外部为辅 内部 信息特征高度综合中等汇总详尽 不肯定的冒 险程度 高中低 2.2.2 工程建设项目组织的主要形式 （一）按承包形式分 1、分阶段、分专业工程平行承包 业主 咨询 设计 勘察 监理 工程承包商1 工程承包商2 供应商1 供应商2 . 2、全包（统包、一揽子承包） 业主 咨询设计施工供应 总承包商 分包商1 分包商2 供应商1 供应商2 (二)常用项目组织结构形式 1、工作队式 公司 土建 安装 试运行 质量技术 进度控制 成本控制 安全管理 要素管理 基本工作 土建 安装 试运行 质量技术 进度控制 成本控制 安全管理 要素管理 基本工作 项目经理 2、直线职能式项目组织 施工队（项目经理） 职能部门职能部门职能部门职能部门 班组班组班组班组 3、矩阵式项目组织 公司 职能部门职能部门职能部门职能部门 项目甲 项目乙 项目丙 项目丁 4、事业部式组织结构 公司 综合工程处a地区事业部b地区事业部 项目11 项目11 项目21 项目22 项目31 项目32 . . 选择项目组织形式参考因素 项目 组织 形式 项目性质企业类 型 企业人员 素质 企业管理水平 工作 队式 大型、复杂 项目，工期 紧项目 大型综合企 业，项目经 理能力强 人员素质较 高、专业技 术人员多 管理水平高，基 础工作好、管 理经验丰富 直线 职能 式 小型、简单 项目，只涉 及少数部门 小建筑企业 ，任务单一 的企业 较差，力量 弱，人员构 成单一 管理水平较低 ，基础工作差 矩阵 式 多工种，多 部门、多技 术配合项目 大型企业经 营范围宽， 实力强 普通较高 。 但高层次人 才紧缺 高。管理渠道 畅通，信息流 通灵敏。 事业 部式 大型项目， 远离企业基 地。 大型企业， 经营能力强 ，向外发展 人员素质高 ，项目经理 强，专业人 才多 经营管理水平 高，资金实力 雄厚。 补充内容: 项目经理部(教材中2.3的部分内容改变) 一、项目经理部的作用 项目经理部是项目管理的工作班子，在项目经理 的领导下工作，为项目经理提供信息依据，当好参谋 ，同时执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面 负责。 二、建立项目经理部的基本原则 1、与企业对项目管理的方式相适应； 2、根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置； 3、项目经理部是一个有弹性的组织，应随着项目 任务的变化而调整，不应搞成一级固定组织； 4、项目经理部是面向现场管理机构，而不应设置 专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项 目关系较小的管理部门。 三、项目经理部的部门设置和人员配备 职责岗位：要求一职多岗，一专多能、覆盖项目全过程、不留死 角，又要避免重叠交叉。人员组成：项目经理、总工程师、总经济 师、总会计师、政工、技术、预算、劳资、计划、质量、保卫、测 试、计量等。 各类人员均实现岗位聘用制，除项目副经理、总工程 师、财务负责人由公司聘任外,其他人员由项目经理聘用 。 一般项目经理部部门设置及主要职责 部门主要职责 经营核 算 预预算、合同、索赔赔、资资金收支、成本核算 及劳动劳动 分配 工程技术 生产调产调 度、技术术管理、施工组织设计组织设计 、劳劳 动动力配置计计划统计统计 物资设 备 材料工具的询询价、采购购、计计划供应应、管理 、运输输、机械设备设备 的租赁赁及配套使用 监控管理 工程质质量、安全管理、消防保卫卫、文明施 工、环环境保护护 测试计 量 计计量、测测量、试验试验 “三部一室”配制 四、 项目经理部的党工团组织建设与民主管理 1、党工团组织建设 组织关系不动，建立临时组织。 2、项目民主管理委员会 发挥全体职工的主人翁责任感，权力制约与监 督功能。 五、项目经理部的解体 1、项目经理部的解体条件： （1）工程已经交工验收，已经完成竣工结算。 （2）与各分包单位已结算完毕。 （3）已协助企业与发包人签订了工程保修书 。 （4）项目管理目标责任书已经履行完成。 （5）各项善后工作已与企业主管部门协商一致 并办理了有关手续。 （6）现场清理完毕。 2、项目经理部解体程序与善后工作 解体和善后工作（质量问题返修、工程款结算与回 收）的主管部门是企业工程管理部门。 解体申请：项目经理在工程竣工验收签字后十五日 内上交。 人：项目经理提出善后留用人（时间）及解体人员 名单，报主管部门审批。 善后留用人（时间） ：项目经理为首，主任工程师、技术、 预算、财务、材料各一人。批准解体后三个月内完成善后工作 。 解体人员：提前发二个月的岗位效益工资。 物： 剩余材料，让售（就质论价）给公司物资设备部。 自购的通信、办公用品及小型设备资产，如实建台 帐，按质论价，移交公司。 工程款项： 留守小组三个月内完成工程结算，价款回收及加工 订货等债权债务（完不成的为项目部成本亏损额）。 项目经理部的工程成本盈亏审计，在解体后四个月 内形成审计报告交企业经理办公会审批。 奖罚： 经审计评估，整个工程项目综合效益除完成指标外 仍有盈余者，全部上交。根据盈余情况给予奖励。 u亏损部分一律由项目经理负责（抵押金及工资中扣 ），亏损大的给予项目经理个人行政与经济处分。数 额巨大、性质严重的要追究项目经理刑事责任（由企 业有关部门起诉）。 补充内容：项目经理 “建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人 委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是 建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。” “项目经理实行持证上岗制度。从事工程项目施工管理 的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管 部门或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得 全国建筑施工企业项目经理培训合格证书或建筑施工 企业项目经理资质证书。 建设部建筑施工企业项目经理资质管理方法 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业 注册执业资格证书。 建设工程项目管理规范 原项目经理资质证书由国家交通、水利、通信等专业 部门发放。 “2008年，项目经理资质证书停止使用” 建设部关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造 师执业资质制度过渡有关问题的补充通知（建办市200754号 ），。申请建造师临时执业证书，证书有效期为5年，于 2013年2月27日废止。 现在：建造师，分一级和二级！ 一级建造师全国统考，考4科，建设工程经济、建设工 程法规及相关知识、建设工程项目管理、专业工程管理 与实务，可以在全国范围内注册，注册后可以在全国范围内执 业； 二级建造师由各省独自统考，考3科（不考建设工程经济 ），只能在本省注册，注册后只能在本省范围内执业。 部分省还有“小型项目管理师” 一、项目经理的地位 1、施工项目经理是建筑业企业法人代表在施工项目上负责管 理和合同履行的一次性委托代理人。是项目管理的责任人。 2、施工项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配 合的桥梁和纽带。 3、施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中 心。 4、施工项目经理是责、权、利的主体。 （1）项目经理是项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标 的最高责任者。 （2）项目经理必须是项目的权力主体。 （3）项目经理还必须是项目利益的主体。 二、项目经理应具备的基本条件 （一）政治素质 （二）领导素质 博学多识，明礼诚信 多谋善断，灵活机变 团结友爱，知人善任 公道正直，勤俭自强 铁面无私，赏罚分明 （三）知识结构（工程、管理、社会、现代） （四）实践经验 （五）身体素质 三、项目经理的资质等级和申报条件 根据学历/职称，工作经历申报。分一级、二级 （小管师）。 选择项目经理时，级别要与建设工程项目的级 别相一致。 四、项目经理的选拔 “党委把关、经理聘任” 授权：签订项目管理目标责任书 选拔方法选拔程序选拔对象 调查研究确定项目特征无目标 岗位能力测评 上岗条件评估 座谈、个别谈话 民主测评、选举 培训及任职 锻炼 德才测评 绩效考核 企业领导 集体研究 上级部门 审批 确定项目经理 应有基本素质 “定性”发现 “定量”考核 综合完善 选优 确定人选 大范围目标 若干推荐目标 35个选拔 对象 选定人选 上岗 五、项目经理的基本工作和经常性工作 （一）基本工作 1、规划施工项目管理目标。使群众的活动有中心，心 往一处想，劲向一处使。 2、制定制度和规范。由项目经理组织执行机构制定， 项目经理给予审批、督促和效果考核。但涉及到公司的 管理制度，由公司经理批准后生效。 3、选用人才。精干高效原则，要选得其才，用得其能 ，置得其所。 （二）经常性工作 1、决策。2、深入实际。3、继续学习。4、实施合同。 六、项目经理的责、权、利 （一）职责 签订和组织履行项目管理目标责任书，执行企 业与业主签订的项目承包合同。 （二）权限 1、用人决策权 2、财务支付权 3、进度计划控制权 4、技术质量决策权 5、物资采购管理权 6、现场管理协调权 内容介绍(项目管理目标责任书 （通用条款）) 工程概况、项目经理部考核指标、项目部组成、双方 责任和义务、项目经理部使用劳务作业队伍的方式、 项目所需材料设备供应方式、项目进度控制、项目质 量控制、项目安全目标控制、项目成本目标控制、项 目工程款支付方式、合同管理、工程资料整理、检查 、检验、竣工验收、项目的保修及维修、在企业制度 规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项、 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法 及应承担的风险、项目经理解职和项目经理部解体的 条件及方法、争议的行政解决方法、其他等等。 （三）利益 项目经理的利益是项目经理行使权力和承担责任的动 力和结果。有：物质兑现、精神奖励 1、获得基本工资、岗位工资和绩效工资。 2、奖金或罚金：根据项目管理目标责任书。 3、好，表彰、记功、给予“优秀项目经理”等称号。 建设工程管理规范gb/t50326-2006 5 项目管理组织 5.1一般规定 5.1.1项目管理组织的建立应遵循下列原则： 1、组织结构科学合理。 2、有明确的管理目标和责任制度。 3、组织成员具备相应的职业资格。 4、保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。 5.1.2组织应确定各相关项目管理组织的职责、权限、利 益和应承担的风险。 5.1.3组织管理层应按项目管理目标对项目进行协调和综 合管理。 5.1.4组织管理层的项目管理活动应符合下列规定： 1、制定项目管理制度。 2、实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。 3、对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核 和服务。 5.2项目经理部 5.2.1项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目 实施的管理任务和目标实现的全面责任。 5.2.2项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的 指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进 行合理使用和动态管理。 5.2.3项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验 收、审计完成后或按合同约定解体。 5.2.4建立项目经理部应遵循下列步骤： 1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务 和组织结构。 2、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分 。 3、确定项目经理部的组织设置。 4、确定人员的职责、分工和权限。 5、制定工作制度、考核制度与奖惩制度。 5.2.5项目经理部的组织结构应根据项目的规模、结构、 复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。 5.2.6项目经理部所制定的规章制度，应报上一级组织管 理层批准。 5.3项目团队建设 5.3.1项目组织应树立项目团队意识，并满足下列要求： 1、围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团 队。 2、建立协同工作的管理机制和工作模式。 3、建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平 台，保证信息准确、及时和有效的传递。 5.3.2项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善 的工作制度。 5.3.3项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神， 定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作 积极性和责任感。 5.3.4项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和 谐团队气氛，统一团队思想，营造集体观念，处理管理 冲突，提高项目运作效率。 5.3.5项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员 的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。 6 项目经理责任制 6.1一般规定 6.1.1项目经理责任制应作为项目管理的基本制度，是评 价项目经理绩效的依据。 6.1.2项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管 理目标责任书确定的责任。 6.1.3项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和 实行相关管理责任制度，确保项目目标全面实现。 6.2项目经理 6.2.1项目经理应由法定代表人任命，并根据法定代表人 授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实 施全过程、全面管理。 6.2.2大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专 业注册执业资格证书。 6.2.3项目经理应具备下列素质： 1、符合项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。 2、相应的项目管理经验和业绩。 3、项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知 识。 4、良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业 、诚信尽责。 5、身体健康。 6.2.4项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导 岗位的工作。 6.2.5在项目运作正常的情况下，组织不应随意撤换项目经 理。 特殊原因需要撤换项目经理时，应进行审计并按有关合同 规定报告相关方。 6.4 项目经理的责、权、利 6.4.1项目经理应履行下列职责： 1、项目管理目标责任书规定的职责。 2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行 系统管理。 3、对资源进行动态管理。 4、建立各种专业管理体系并组织实施。 5、进行授权范围内的利益分配。 6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验 收。 7、接受审计、处理项目经理部解体的善后工作。 8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作 。 6.4.2项目经理应具有下列权限： 1、参与项目招标、投标和合同签订。 2、参与组建项目经理部。 3、主持项目经理部工作。 4、