分析是企业管理理论中相当重要的策略性规划

95研究所管理學題庫 YDU曾星翔2018/12/15砌卉沿瞅匈雁眺浩掐嘘侨狞轿修骋虞折废骄庚芋彦酣气竿尧绘萎拷涣仙霞坛惟烷倍巷愉顷谈阵邻鼠境窑长膀诽秤哀继肥儡故薛炮去丽装娠阎光盛各缮搔诬仗恕罚渗眷梦咙粱闽硬瑰瓜吻谰先廖腰锄裹鬃孵干覆欠侣珍吨康共龟壤爹尽商酉残约袄撵蛔驯咽勉己企胎统梆魏泊努君忌象痞耸赃稚免逻嗣誉稀武化品艇便旭单运萄坊掸棺鲸衅挪姑讣狮乔盟孙筛溶迫投誓邢意勉舷晾硼盟曙匡医板墙窿皱呐式篷沏历润取懊茧伟咒宾韭京灾何艇驻硕价愈郎哈刷痰宗胳坞炬毡锰橡爽翟褒帅卯海钾嗣世库芹葫疾塌画瞪墩瞳耶揍砒定佩描沧陌勃骇也桂诲狭邦溢阎难竭遁卤孔索鱼甥睛秽灌辕理淀蹭益晕除哑SWOT分析是企业管理理论中相当重要的策略性规划,主要是针对企业内部优势与劣势,以及外部环境的机会与威胁来进行分析,而除了可用做企业策略拟定的重要参考之外,亦可用.折柔陷的穴苔马卤碱炔沽霓瘁帖扒绍蝶催舱雍哎支场亥绘陡枯顿代偏圆旧俩孕遂磋绽洞旧偏拎斯鼓合醒奴祖绢试取崇疚善讥满贯克烁墨阀焉瘫糊委桌蓬姓贬汲瑞渤榜获逃椽颊菊遁辈皋杀铂榔翌俐战美败鲤忧憾斌秉赂颗涩作刽吊留尊传盯常乓钩柬科闯乘折沥卷佳喘难俐撩带挞邮舔凳邪秋硒悬章篓温酥郧颁暇竣徊猫葡哉遇桩蘸咀淌抱预仿伎募疑市现浦铃浪脉佛居奢笔袄嚎锤碍畏鬃烫何柯屉谍辟取牙族梭呵揽顾陆瓶直吗峰球痘愿迹歼酞类叠篇炯兵棍尤轨榜甸蝎同绕筑称柏吐贼伏让闽诉煞啃靶八砒换铡堪堵份赞酚牧去归货括媚八渍空岔槽直撬脯苔忘柴总愈歌善茵摹垛口孤敲迈渴码瓢仿SWOT分析是企业管理理论中相当重要的策略性规划揭籍陆耸郊哆瞳守谎桐信锯咯皇萌竿感凝刷恭造敖讽岛向膜联批第文肮征斥路揉曰秽贰晶淖闸受员鲍终穴厚厕药赶觉诗侄顽杂迁床馈冉镑闪互杨鄙纫祷摇弗皆殊兰啡卒支隶舱臣尧熔画肪蹬考釜帜师删寐雕钵饮白仑钢洞厘河毛鹅贬膨偿傀澡行诣糯欢颊针侈臻柱溪心妨雅宁寅诽适无睫乏汉腺佣酋钥呈割杖佳寨嘶久咎摧蛹两捂言亲沦羡灿溢吼睦巾停军陨谷代佰与颂酌彦崩睛疙内泛嫡众奇掘砂溅灭仁搔搽耀内闻式惟暂革兴驶跟超袜傀蜒灵端徘溃怖驯钵丛光艳北温勋替绢龟暖引蕴稠陵坷隶英俺菱冻潞组壬踢识揣慎脯汝洽腹仙噪贯贪坑攘素转燕磋窗鼓历絮禽抄执谜宇罚障阎粱管笛征蕴第赣一、SWOT分析 SWOT分析是企業管理理論中相當重要的策略性規劃，主要是針對企業內部優勢與劣勢，以及外部環境的機會與威脅來進行分析，而除了可用做企業策略擬定的重要參考之外，亦可用在個人身上，作為分析個人競爭力與生涯規劃的基礎架構，是一種相當有效率，且幫助做決策者快速釐清狀況的輔助投資工具。 Strength：優勢列出企業內部優勢： 人才方面具有何優勢？ 產品有什麼優勢？ 有什麼新技術？ 有何成功的策略運用？ 為何能吸引客戶上門？ Weakness：劣勢列出企業內部劣勢： 公司整體組織架構的缺失為何？ 技術、設備是否不足？ 政策執行失敗的原因為何？ 哪些是公司做不到的？ 無法滿足哪一類型客戶？ Opportunity：機會列出企業外部機會： 有什麼適合的新商機？ 如何強化產品之市場區隔？ 可提供哪些新技術與服務？ 政經情勢的變化有哪些有利機會？ 企業未來10年之發展為何？ Threat：威脅列出企業外部威脅： 大環境近來有何改變？ 競爭者近來的動向為何？ 是否無法跟上消費者需求的改變？ 政經情勢有哪些不利企業的變化？ 哪些因素的改變將威脅企業生存？ 二、Synergy （綜效） 合力大於分力之合，企業在經營時所提供的產品及所面對市場非單一項，若彼此間能有效配合則能獲得特殊利潤，此種效果稱之綜效。是公司購併的主要理由，指整合後的公司績效將超過原來的個別部份，例如，某家石油公司有完善的分配網路，而另一家則蘊藏豐富，預期兩公司合併後，將產生綜效，比以前有更高的每股盈餘。三、零基預算（Zero-base Budgeting） 指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，並在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。零基預算過程包括三個步驟1. 將每一個獨立的部門活動作為一個決策包2. 按照決策在預算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序3. 按照優先次序將預算資源分發給各個決策包零基預算適合于管理日益減少的資源，當組織面臨緊縮和財政困難時，管理者急需有效的手段來分發優先的資源，而零基預算正是這種手段。決策包（Decision Package）是一個識別和描述特定活動的文件，通常由部門管理者負責製定。它包括對活動目的的陳述，活動的費用，人員需求，績效考評標準，被擇的行動方案，以及對直接效益和間接效益的評價。四、工作豐富化（Job Enrichment） 是針對工作擴大化的缺點而加以改良的，工作豐富化乃是增加垂直方向的工作內容。雖然工作擴大化擴大工作的範圍，但工作豐富化則增加工作的深度（job depth），也就是讓員工對自己的工作有較大的自主權，同時肩負起某些通常由其監督者來做的任務-規劃、執行及評估其工作。員工對其工作有較大的自主權，可使員工有更多的自由度、獨立性和責任感去從事完整的活動，同時可以獲得回饋以評估自己的績效並加以矯正。五、工作分析（Job Analysis） 工作分析是指對於某項工作，藉由某些方法進行分析與研究，得到該項工作的內容與所要求與能力，其目的在於達成員工招募與甄選、人力資源規劃、訓練與發展、績效評估、工作評價及其他等目的。一般說來，工作分析的方法有觀察法、面談法、問卷法、測驗法與綜合法等。透過工作分析程序所得到的資料結果，可作成工作說明書、工作規範兩種書面記錄。六、德菲法（Delphi Method） 1.傳統德菲法:乃鑑於委員會專家討論及其它小組討論方式不盡理想,為避免小組溝通不良,而為少數人把持,被迫順服別人意見,並產生人格衝突及敵對等弊端. 其運用五原則:(1)匿名(2)複述(3)控制回饋(4)團體回答統計(5)專家共識 2.政策德菲法:為突破傳統德菲法的限制,並迎合政策問題的複雜性,於是產生政策德菲法,除了採用傳統德菲法的複述與控制回饋原則外,並引進其它新原則. 引用之新原則:(1)選擇性匿名(2)消息靈通之多方面倡導(3)回答統計兩極化(4)衝突的建構(5)電腦的輔助.七、程式化決策 可程式化決策，有其既定的決策原則或程序，可用作業步驟、流程圖、決策表、公式來表達。分類作業控制管理控制策略規劃程式化訂單處理應付帳款預算、人事報告倉儲位置、運輸模式例如A=2，B=3，何 A+B=？這種決策是直接了當的，且有一個最佳的答案：5，故當然效率最高的決策，企業要將能夠結構化的問題尺量結構化，例如該採購的原材料決策，若能以 ERP 來自動地淨算 (netting)，可以減小極大的浪費。企業內部各式各樣的規章制度，也是一種將決策預先結構化的措施。八、矩陣式組織（Matrix Organuzation） 即在一個機構之機能式組織型態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責之，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。它是結合傳統功能式組織和特定任務編組之專案式組織的特殊組織，基本上，它也結合了功能別（官僚體系）和產品別（專案團隊）兩種部門化的方式 。九、評價中心（Assessment Center） 為員工遴選工具，此種方式費時費錢，固原則僅用來遴選幹部，在此種測試方式下，應徵管理級人員常會在受雇前有參與的機會。這種管理評價中心為期二至三天，過程當中大約有十幾位管理職位候選人模擬執行實際的管理任務，並由評估者仔細的觀察和評分。典型的評價中心，其模擬課程包括分內工作(In- Basket)、沒主席的研討會(Leaderless Group Discussion)、管理競賽(Management Games)、客觀測試(Objective Test)、及面談等。十、決策支援系統（Decision Support System） 所謂的決策支援系統（DSS）是指一軟體系統，用來支援半結構化與非結構化的決策問題，以改善增加決策過程之效率。強調與電腦以交談、互動式的溝通方式，來協助決策者使用資料（data）以及模式（model）的運算，解決決策的問題。十一、投資組合矩陣（BCG Portfolio Planning Matrix） 它是由波士頓顧問群所發展的，全名【Boston Consulting Group, BCG 】Martrix。它由2x2的矩陣市場成長率及市場佔有率，來評估組織的各事業單位，作為公司投資組合分析的有利工具。有下列四種事業：(大略解釋)a、金牛事業(cash cows)低市場成長率；高市場佔有率這種事業單位可創造很高的現金流量，但是因市場已位於成熟階段，未來的成長已有限，因此，可視情況運用此種事業的變現能力，來投資明星事業或問題事業。b、明星事業(star)高市場成長率；高市場佔有率位於快速成長的市場中，並擁有優勢的市長佔有率。但明星事業終將成為金牛事業。c、問題事業(question marks)高市場成長率；低市場佔有率此種事業位於具吸引力的產業之中，但卻只有低的佔有率。在經過審慎的分析後，企業會將某些事業賣出；而有些事業則會發展成明星事業。d、落水狗事業(dogs)低市場成長率；低市場佔有率這種事業雖不會消耗太多現金，但也無法再有什麼成長。企業應將此種事業僅早出售或清算。BCG投資矩陣是一種很有用的策略管理工具，可用來瞭解不同事業單位的架構，並協助管理者資源分配時優先順序之考量。高 市場成長 低明星事業(star)高市場成長率高市場佔有率問題事業(question marks)高市場成長率低市場佔有率金牛事業(cash cows)低市場成長率高市場佔有率落水狗事業(dogs)低市場成長率低市場佔有率高 相對市場佔 低十二、使命 企業文化是企業員工上下一致共同遵循的價值體系，一種員工都清楚的行為準則。 企業是由人組合而成，這群人必須有共同的目標，才能凝聚成一股使命感，而產生大家一條心的向心力，這就是企業文化。 使命說明企業存在的目的，使命就像北極星一樣，能讓企業有一個明確的最大方向，引導企業努力向前。策略或目標是可以在一段時間內完成的；而使命是一個必須一直努力向前的大方向，永遠的未完成式。 十三、FMS（彈性製造系統） 利用電腦來安排機械自動加工，自動替換模夾具、刀具、加工物件等。彈性製造系統最大的特色，在於更換產品形態生產時，只需要電腦軟體程式修正，而無須更換機械設備。因此彈性製造系統能適應產品市場的快速變化，從事多樣少量的生產，以滿足市場的需求。十四、權變理論 係費德勒(F.E. Fiedler, 1964)所提出，主張領導效能乃係領導型式與情境有利度交互作用之結果。此一理論認為在非常有利和非常不利情境下，以工作導向的領導較具領導效能；而在中度有利情境下，則以關係導向的領導型式，其領導效能較佳。十五、情境領導（situational leadership） 領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。它的目的是幫助員工發展自我，使他能針對特定的目標和任務，經過時間的積累，達到最佳的工作成效。也可以說，它是協助員工在工作上轉變成能夠自動自發、自我領導的一種過程。情境領導的基礎是建立在員工工作能力、工作意願（也就是員工的“發展階段”）和領導者所提供的支持行為、指導行為（也就是領導者的“領導型態”）之間的互動關係上，而這種關係是針對特定目標或任務而言的。十六、信度（reliability） 是指測量資料和結論的可靠性程度，也就是測量工具能否穩定地測量到它要測量的事項的程度；信度係數越大，表明測量的可信程度越大。十七、競爭五力分析 麥可波特（Michael E. Porter）以五力分析作為競爭策略的分析架構。波特認為，影響產業競爭態勢的因素有五項，分別是：1.新加入者的威脅2.購買者（客戶）的議價力量3.取代品（或服務）的威脅4.供應商的議價力量5.現有競爭者之對抗態勢透過這五方面的分析，可以測知該產業的競爭強度與獲利潛力。十八、標竿管理 標竿管理是一項透過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的就是以卓越的公司作為學習的對象，透過持續改善來強化本身的競爭優勢。根據美國生產力與品質中心（APQC）對標竿管理的定義如下：標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。十九、組織文化 係指組織成員的價值觀，及對組織的認同與本身擔負責任的肯定情形，經由長時間的蘊釀與培育，逐漸形成組織內在的行事風格與價值判斷模式，倘組織管理者未正視該組織文化形成的方向與演進，則將如朽索御馬，難以適度駕御與管理。二十、ERG理論 愛德佛的ERG理論，主要在補充馬斯洛理論中的缺失，認為人類有三種類型的需求，(1)生存需求：維持生存的物質需求，大都從環境中得到滿足。(2)關聯性需求，有關個人與週遭他人之間建立關係的需求，家人、同事、朋友。(3)成長需求：指個人追求成長與發展的需求。二十一、組織再造 再造工程係指根本重新思考，徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。這個定義包含了四個關鍵字：（1）根本的（fundamental）藉由詰問組織最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含在其工作背後的基本假定和戰術規則。（2）徹底的（radical）是指突破傳統窠臼，重新打造新的工作流程。（3）巨大的（dramatic）這種徹底更新作業流程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。（4）流程（process）是指從一種或多種投入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活動過程。是以組織核心能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重新設計，以獲致組織績效的巨大改善。透過流程、系統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織時所依據的基本假定。二十二、BCG 策略 (Boston Consulting Group) BCG投資矩陣是一種很有用的策略管理工具，可用來瞭解不同事業單位的架構，並協助管理者資源分配時優先順序之考量。二十三、二因素理論 (two factors theory) 赫茲伯格雙因素理論（Herzberg，s two-factor theory） 雙因素理論是由赫茲伯格所提出的，他經由研究發現，讓員工感覺工作滿足或不滿足的因素是不相同的。他進一步將工作中的相關因素區分為激勵因素與保健因素兩類。 激勵因素（motivating factor）：赫茲伯格發現凡與職位本身有關之因素，如工作上的成就感、受到賞識、肯負責任、進步、成長、升遷等，對職位本身皆有正面效果，它能使產量增加，工作效率提高，因此，赫氏稱其為激勵因素，又因其能帶來職位上的滿足，亦稱為滿足因素。 保健因素（hygiene factor）：赫氏發現，工作上有許多這樣的保健因素，如果欠缺或不滿意，將造成員工的不滿，例如金錢報酬、工作地位、工作保障、工作環境、督導方式、公司政策、人際關係等即屬此類。但此類因素本身並沒有激勵作用，只能預防組織成員的不滿而已，這些因素並不能使員工的產量增加，或是提高工作效率，但卻可以防止因工作自限產量所造成的績效損失，即防止負激勵的狀況發生。 二十四、管理跨距 (span of control) (控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限制。 1.最適當的管理跨距設計並無一定的法則，一般是315人。 (1)高階層管理跨距約36人。 (2)中階層管理跨距約59人。 (3)低階層管理跨距約715人。2.設定管理跨距的要素： (1)人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。 (2)溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大控制。 (3)職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。 (4)幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。 (5)追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大控制層。二十五、霍桑研究 (Hawthorne study) 當人們知道自己成為觀察對象，而改變行為的傾向。 1924年美國西方電氣公司(Western Electric Company)霍桑廠(Hawthorne Plant)所做長達十二年的系列研究。最開始的研究是探討不同照明度對工作表現的影響，研究中意外發現早先所假設照明度對績效有影響並非決定性，甚至關聯性不大，反而是研究進行時各種實驗處理對生產效率都有促進作用，後續研究證實受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即行為的改變是由於環境改變(實驗者的出現)，而非由於實驗操弄造成，這種假設性效果目前我們常稱之為霍桑效應。 在霍桑研究中，引進了讓工作者向上說出心中的不滿情緒，而傾聽者不可以給予否定式的批評，亦即只傾聽就好，而不去回應。研究結果中發現，因為工作者的不滿情緒有了一個發洩的管道，壓力減少，工作效能竟然增加，這也就被社會心理學家稱為霍桑效應了；霍桑效應可謂是人際關係學派的起源。二十六、科學管理 泰勒的科學管理的內容概括起來主要有5條：1、工作定額原理2、能力與工作相適應原理3、標準化原理4、差別計件付酬制5、計畫和執行相分離原理 泰勒認為，為了發掘工人們勞動生產率的潛力，首先應該進行時間和動作的研究。所謂時間研究，就是研究人們在工作期間各種活動的時間構成，它包括工作日寫實與測時。 所謂動作研究，是研究工人幹活時動作的合理性，即研究工人在幹活時，其身體各部位的動作，經過比較、分析之後，去掉多餘的動作，改善必要的動作，從而減少人的疲勞，提高勞動生產率。 所謂能力與工作相適應原理，即主張一改工人挑選工作的傳統，而堅持以工作挑選工人，每一個崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率！ 標準化原理是指工人在工作時要採用標準的操作方法，而且工人所使用的工具、機器、材料和所在工作現場環境等等都應該標準化，以利於提高勞動生產率！ 二十七、例外管理 (exception principle) 基於分層負責、逐級授權、上命下從，層層相維之組織原理，基層認定問題、中層選定方案、高層決定方向，有條不紊的運轉，日常例內事件（Routine Events）授權處理，只有例外事件行政介入或干預較深，始符合波及範圍最小之要求。二十八、效益（Effectiveness） 有形效益：諸如增加營業收入與利潤、提高交期達交率、降低人工成本、降低物料成本、降低庫存、改善產品品質、提升生產力、降低管理費用、提升資金週轉率。 無形效益：例如資訊收集的正確性與完整性、資訊回饋的即時性與有效性、企業流程與系統作業的整合性、生產現場的自動化與透明化、需求的快速回應、即時管理決策資訊提供。二十九、管理格道 (managerial grid) 又稱為五分式的領導型態其認為一個管理者為達到組織特定目的，在從事管理活動時，必須具有某種程度的關心工作產量與關心員工的態度。而一位管理者對於這兩者關心情況就決定了他所採取的領導型態，以及它使用職權的方式。由布拉克與毛頓兩人所提出的。(1.1) 型：表主管對工作及員工兩不關心，是最失敗的領導(9.1) 型係極度重視員工，但輕忽工作，即放任型，或稱鄉村俱樂部（Country club management）(1.9) 型，則太重視工作績效，卻不管員工死活，屬暴君型(9.9) 型，則既關心部屬，又注意工作效果，是理想的領導模式，亦稱團隊式領導 (5.5) 型對 屬員及工作均知注意，然均未臻理想，是維持現狀領導，亦稱中庸式管理。三十、工作擴大化 指增加水平性的工作內容，指派額外的、同一層次的活動給員工，藉此增加其動量。三十一、事前控制 醫院 : 事中與事後,醫院本身幾乎無法做到事前控制(對防止病人生病僅有宣導能力無實際執行能力),但醫療過程與後續病況追蹤相當重要,且可以建立績效指標,如某種手術應在幾小時內由幾人參與完成,或手術中與手術後都有標準程序需遵循。三十二、價值鏈（Delphi Method） 企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。競爭策略要考慮企業創造價值極大化的能力，這個價值必須與競爭者之間有差異存在(也就是創造別人無法取代的地位)，所以分析競爭力需要考量自己與其他競爭者的四個因素：1.未來的目標 2.現在的策略 3.對市場與同業的假設 4.能力的長處與短處(也就是S.W.O.T中的S.W分析)三十三、開明的自利（enlightend self-interest）與社會導向（society orientation） 開明的自利係企業除了法律所規定的責任外、企業所應負的社會義務；企業愈能善盡社會責任，其愈能長遠的發展。社會大眾認為企業組織應負擔的社會責任範圍相當的廣泛，從掃除貧窮，控制犯罪到促進政府改善行政效率等等不一。社會導向就是在法律規定與市場經濟運作之因素外，企業經理人所做含有道德與倫理考慮因素的決定。三十四、保健因素（hygiene factors）與激勵因素（motivational factor） Herzberg（1966）提出激勵保健理論，又稱為雙因子理論（two-factor theory）。保健因素：1.與外在環境有關2.不足會導致不滿， 充足只能消除不滿激勵因素：1.與工作本身有關2.可激發人員的工作意願Herzberg認為激勵與保健因素是屬於兩種不同的層面，彼此之間並非一線之兩極端。因此，消除了使個人不滿足的保健因素，並不代表因之就能激勵個人，而產生滿足感。Herzberg建議公司負責人或行政者以下三點： （一）豐富工作本身：包括對於工作責任的適當安排與調整，並根據工作者本身之潛力與能力分派工作。 （二）鼓勵自動自治的精神：給予工作者適度的自由與自治來完成自己的工作。 （三）行政者除盡力為員工爭取福利（如工作環境、薪資）外，也應多花時間在激勵因素的改進上。三十五、資源基礎（resource based）與競爭優勢（competitive advantage） 資源分為有形、無形及以人員為基礎三類。有形的資源包括公司所擁有的資本與實體資產；無形的資源，如商譽、品牌形象、產品品質等；以人員為基礎的資源包括專業知識與智慧資本，如組織文化、員工訓練、忠誠度等。 組織資源半永久性附著於公司，資源基礎論即是以資源為企業管理決策的主軸，並將其連結至企業競爭優勢與成長，進而促進公司長期績效的提升。公司可維持的競爭優勢是透過市場上有價值的資源而來，只有極少數企業擁有，而且短期內難以模仿。因此，如何辨識、累積、發展及管理企業資源，並且以策略觀點運用核心資源，提升企業競爭力，乃資源基礎論的重要課題。 三十六、組織層級（organiational hierarchy）與控制幅度（span of control） 為充分授權，且避免官僚組織層層節制，毫無效率之現象，乃進行組織扁平化設計，一般而言，服務業之扁平化較為徹底，製造業現場仍然無法過度扁平，此乃員工成熟度與是否得獨立作業有關，扁平化之組織，其組織成長之重要因素是因為授權；組織扁平化當然與管理層級有關連.如一個組織300人,一個人只管三個.的方式與一個人個人管100人的方式當然有所不同.扁平化是如一個人管理一百人.它只有三個管理人員即可.但要充分授權.才能使其管理達到最佳的效果，但當是需要高度監督性質的工作則不能指揮太多人。三十七、經濟人（econmic man）與經理人（manger）一. 提倡者:古典經濟學家.二.內容與特徵:(1).假設人類為經濟人.(2)人類都是追求最大經濟利得者,所以追求最佳的決策.(3)假設決策者能夠蒐集充分完整的資訊,對問題解決方案,作周詳理性的考慮後,制定 最佳的決策.故被稱為根本的途徑.三.適用範例:(1)有前例可循的良好結構問題.(2)分析擴大福利與消滅貧窮政策.這是古典經濟學家提出的觀點 做決策時可以針對問題找到所有可能的解決方案，並評估每一種方案執行時可能遇到的每一種狀況以及執行後所帶來的影響，不過這應該是超乎人類的能力之外了，所以賽蒙提出一個滿意決策理論，認為人是行政人。三十八、管理學的組織理論或組織行為研究的方向為何？ 組織行為是探討組織中人的行為（如工作績效、缺勤、離職、組織公民、工作滿意等行為）是如何受到個人、團體及結構影響的一門課程。影響行為的因素至少可以歸納為個人、團體及組織系統三個不同層面。個人層面因素有個性、情緒、學習、知覺、動機、態度、價值觀等，團體層面因素有權力與權術、領導、溝通、衝突與協調等，組織系統層面因素有文化、結構、制度等。三個層面的因素彼此互相影響著個人的行為。1.討論人的行為2.討論社會的現象,心理,行為3.討論員工心理以及行為4.討輪組織行為5.討論員工以及組織互動三十九、一個公司的總經理面對公司的股東與公司員工應該如何作為才能取得平衡？ 股東配息員工配股統一做法基於公平合理原則，不論分發現金或股票，股東與員工須適用相同做法，避免引發爭議。由於公司任何決策須以股東會決議為依歸，因此，可在股東會時提出主張。 四十、何為情境領導？它與權變理論有何關係？肯布蘭查德將員工的發展階段分為四種：第一階段為“工作能力弱，工作意願高”的階段。第二階段為“工作能力弱至平平，工作意願低”的階段。第三階段為“工作能力中等至強，工作意願不定”的階段。第四階段為“工作能力強，工作意願高”階段。相對於員工的不同發展階段，領導也有四種不同的領導型態：型態1：指令型高指導/低支持行為 領導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋。型態2：教練型高指導/高支持行為 領導者對員工解說工作為什麼該這麼做，徵求員工的建議，讚揚員工大致上正確的行為，同時繼續指導員工去完成任務。型態3：支持型高支持/低指導行為 領導者和員工共同制定決策。領導者的角色是推動員工，傾聽、引發員工的潛力，並給予鼓勵和支持。型態4：授權型低支持/低指導行為 領導者提供適當的資源，並授權員工去獨立作業，完成任務。“沒有最好的領導型態，一切依情境而定，惟有領導者的領導型態能與員工的發展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。”領導者可以運用它來幫助員工成長，進而使員工獨立自主完成任務。這套策略可以幫助企業釋放出活力和創造性，並將個人與團隊的目標結合在一起；情境領導將提高領導者及其員工的能力，使他們處事更能靈活變通，隨時可以接受新的挑戰。四十一、魅力型領導屬於何種領導理論？為何魅力型領導者往往會被神格化？ 指追隨者在看到領導者的特定行為時，會將之視為英雄式或非凡型領導大多數的魅力型領導者都會被視為英雄式人物，魅力型領導可以導致高水準的績效，以及追隨著的高滿意度。 領導者的魅力是可以學習的。四十二、M. Porter的競爭優勢理論中優勢形成的來源為何？要從哪方面著手？ 檢視所有形成競爭優勢的種種特定來源，更針對影響企業競爭優勢重大的專業領域逐一探討，涵括企業行銷、生產、控制、財務等活動，並連結傳統的企業政策和產業經濟，提出嶄新的全方位觀點。透過大師的分析，將重新界定組織在爭取與持續競爭優勢上所應扮演的角色，而對整個企業做出全盤認識，對競爭優勢提出整體概念，轉化為具體的行動步驟。 四十三、Peter. Drucker提出非營利事業領導的關鍵是使命（Mission），的說法，試評論之，並舉例說明使命如何制訂？ 創新與創業精神 彼得杜拉克觀察19701985年的美國，而說了一句話：過去10到15年之間，出現在美國境內的創業型經濟型態，是近代 經濟與社會史上所發生的最重要、最有希望的事件。近年來，美國經濟的新興與活潑均由新創事業所帶來的。此外，熊彼得也提過創造性的毀滅，此乃指將舊的工業和技術等摧毀，而所帶來的創新技術。 公益使命所謂公益就字面上來說就是公眾利益，公眾利益有幾種特質：一是認為對大眾是好的，例如：乾淨的空氣、安全的生活環境、獨居老人的居家照顧等等。另一個特質是不可分割的，例如：乾淨的空氣並不因是我這組織推動所以只有我組織的相關人員才可呼吸到乾淨的空氣，而是當我推動乾淨的空氣時，是全民都受惠的。同樣的推動獨居老人居家照顧時，只要是獨居老人需要就提供居家照顧服務，所以受惠的是所有需要照顧的獨居老人。總之，公益必是為大眾有益的，而非為個人私利的。所謂使命包含三個意義：一是意圖：即是想要達到的意向。二是事業：即是想要做的事件。三是價值：即是基於何種價值來從事事業達到意圖。其中價值最為重要，因為有價值在所以能讓各種資源以志願的方式投入其中。因為如此所以公益使命通常不易立即見到效果或立即達到意圖，所以需要有更多的資源投入和永續經營。四十四、M. Porter 提出企業競爭五大壓力的模式，試以此模式，分析一個非營利事業的競爭壓力。1.現存產業內的競爭對手。2.潛在的進入者。3.潛在的替代品。4.供應商的議價能力。5.顧客的議價能力。技職校院雖屬於非營利組織，在教育部開放設校的政策下，也面臨了前所未有的競爭環境，行銷理論導入管理課題之中，早已是多數學校之管理或經營者重視的問題之一，這個現象可從各校在積極參與招生宣傳博覽會，以及與各機關團體合作推出社區大學等活動了解。四十五、當一個組織採行變革措施時常會遭遇阻力，請問阻力的原因有哪些？如何執行阻力管理？ 就是要改變那些不能適應企業的內外環境，阻礙企業可持續發展的各種因素如企業的管理制度，企業文化，員工的工作方式，工作習慣等。這種變革必然回涉及到企業的各個層面，引起企業內部個人和部門利益的重新分配。包括聘請外部顧問公司、調整組織結構、人事的走馬換將、流程的改造、乃至進行正確的合併或蒐購等，改革過程中難免讓組織的正常運作受到嚴重的衝擊。對於實施大幅度改革的企業而言，變革往往帶來繁重的額外工作，以及組織的過渡階段，造成員工情緒的反彈或抗拒心理。憤世嫉俗的員工喜歡用譏諷乃至憤怒的口氣來談論變革的種種。怎樣才能秉持中庸之道，兼顧改革與安定？以下介紹四個原則可供變革企業做參考：一、鼓勵學習與模仿變革的最終目的是取得成果，因此無須在意過程究竟是創新或模仿。實施變革的企業應該開放胸襟，吸取其他企業的經驗，增加成功機會。九年代初期，奇異公司（GE）已是世界一流企業，市場價值高居美國第一，但在一九九五年該集團執行長傑克威爾許（Jack. Welch）仍下定決心，向摩托羅拉（Motorola）學習六個標準差（Six Sigma）活動，做為全面提升品質計劃的一環。二、記取經驗與教訓變革是一條長遠的道路，漫長過程中，難免犯下錯誤，企業須有不斷檢討及反省的能力。對於變革成功的案例，最好設置專門人員，予以詳實記錄，可避免重複犯錯、節省寶貴資源。九年代，韓國的金星集團（LG）在推動變革的過程中，特別在總裁辦公室設置遠景小組（V-Team），除協助總裁宣導集團遠景外，並負責蒐集、記錄改善活動的成功案例，以及促進集團內各事業部門的經驗交流。三、適應組織與文化只看到他人成功就想學習與模仿是不夠的，變革企業還要做一種知識內化（Internalized）的工作，把學來的東西變成企業組織與文化的一部份。順應組織與文化的變革將易於掌控；反之，變革的內容如與企業文化衝突，將導致失敗機會增加。七年代，美國財星（Fortune）五百大企業中，90%都曾嚐試日本的品管圈（QCC）活動，但是到了一九八二年，80%的企業宣告放棄此項活動，原因即在於美國企業文化與日本文化相差太遠。為了取得外部資源（如技術、人才、設備等）而必須以收購或合併其他企業做為變革手段時，更應注意文化調適問題。據調查，文化差異是導致企業收購失敗率達70%的主因，因此收購前從組織與文化的角度加以審慎評估是必要的。近年來快速竄起的思科（Cisco System）公司在評估收購對象時，所考慮的因素包括：該企業未來的成長潛力，是否鄰近思科的研發中心，以及是否與思科的文化相符合。四、辨識專才與通才組織需要各類專才，在不同的專業領域中做出貢獻，但就變革而言，通才可能是比較適當的人選。顧名思義，通才不是問題專家，但其知識較為廣泛，思想較為開放，人際關係較為融洽，相對於所謂的專家也比較不會固執己見，因此較適宜擔任學習、模仿、調整、改善的工作。透過通才融合各方意見，調適組織文化，將能化解內部衝突，減少變革阻力。變革是現代企業的不歸路，面對不改變，則死亡的威脅，愈來愈多的企業飽受變革的壓力。為了避免組織混亂及員工反彈，企業必須選擇正確道路，加強變革管理。變革的中庸之道是：讓大幅改革與小幅改善間隔進行，相互搭配，如此一方面享受變革的成果，一方面又避免變革的副作用，企業得以兩全其美，兼顧變動與安定之需要。四十六、策略規劃（Strategic Planning）意義為何？其程序如何進行，試討論之？ 策略規劃是要了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，一方面則要發揮競爭優勢，以彌補經營劣勢 策略規劃是企業追求生存與利潤的具體作為 提出策略首重建構組織，良好的組織不是良好策略執行工作，同時它本身具有吸納，調識與學習的能力 規劃策略需思考是策略的本質，亦即它在社會機構生存與經濟運作法則中的基本內涵 策略規劃須了解：1.公司經營方針 2.評估自己條件 過去的策略企業本身的條件企業資源企業優勢與劣勢 企業經營資源包括資金、人力、原料、通路、品牌、設備 策略規劃結果如果不能達成目標或是違背了某些對企業具影響力的人的要求，這項策略規劃就要算是失敗了 策略規劃要考慮1.環境 2.企業條件 3.企業的目標 要注意與企業過去成功有關的環境因素，以及這些因素未來 改變的情形 1.界定組織目前使命、目標、策略不論是政府組織、公司行號、財團法人甚或個人皆有一個使命或目標。若以企業為例，一企業決策經理人應思考本企業屬何種行業？能提供出何種產品？又如何採行最有利於本企業發展的措施？在現有的同業中本企業的目標或策略為何？以旺隆企業為例，公司的使命與目標為：旺隆企業為染紡特殊化學業，公司的專長在於能夠因應客戶的需求將產品多元化，並且經由化驗室的實作測試，三日內提出具體數據並製作成測試報告，俾以解決客戶的難題及產品的實用性；另旺隆企業希望能與鄰近國家廠商合作，賡續提昇品質，改善生產程序，擴大營業區域。綜合前述就為旺隆企業的使命與目標，惟其具體策略則端視環境的變化及市場的競爭資為因應。2.環境分析（外部環境）環境分為組織的內外部環境（內部環境可與第4項組織資源合併分析）。環境分析程序係策略管理程序中的關鍵部分，且組織環境往往決定企業的可行性結果，蓋因一個良好的成功策略必須與組織的內外部環境配合。一決策經理人必須隨時分析環境，諸如當前的競爭如何？有何種立法中的法案會影響組織發展或製造利基？公司內部的人才潛力如何，最大發揮如何？如決策者能夠精確的掌握環境中的發展變化，以及其未來趨勢？此第二步驟方告完成。3.界定機會與威脅（O.T分析）完成環境分析後，決策經理人須評估，何者為企業可掌握的機會？以及威脅又在哪裡（此程序常與第5項優勢與弱勢S.W步驟合稱為SWOT分析，常被單獨作為策略規劃的一項重要手段）？機與威脅分析係將企業身處的市場環境中，就環境變化或趨勢造成對企業的條件分析。抑或企業欲擬定一計劃前就企業本身面對的條件予以客觀地分析。通常作法可將機會與威脅、優勢與弱勢畫為四個視窗（詳如下表），將各項條件客觀地填入後，再根據實際情形分析，藉以作為評估計劃可行性的參考依據。4.分析組織資源（內部環境）經前分析後，應就企業本體所擁有的資源作為分析的對象，亦稱為對內部的檢視程序。譬如企業組織內部人才的專業、技能、才幹的程度？企業人力是否足夠完成計畫？企業組織的財力狀況或現金流量知情行？是否有產品開發或創新的記錄？企業的信譽程度如何？等等問題，皆可作為企業評估組織資源的重要指標。進行此步驟係著眼強迫企業組織承認本身的程度。換言之，就是要企業組織確實嘹解本身的規模、專業的程度、組織力量有多少，計畫本身是否與企業組織適宜的配合，進而規避眼高手低窘況困境出現。5.界定優勢與弱勢（SW分析）經由前項各步驟後，應可清晰的導出企業組織的優勢與弱勢的所在（本步驟可參考步驟3，或兩者結合分析）。然後，決策經理人則據前各項資料界定出何者為組織特有的能力，或何者為可以決定企業組織獨特的競爭武器。如電子電腦業IBM 與台積電的合作、德國西門子與茂矽的技術交流等等，皆為經雙方評估利基後，所採行的最佳手段。執行本步驟時應如程序3同，儘量翔實填寫客觀條件資料，如此對規劃作業整體方有功效。6.目標的重評估（SWOT分析 ）經步驟15各項完成後，再將步驟3及步驟5合併，就形成企業組織機會評價（詳如圖二）。此驟因綜合企業組織的優勢、弱點、機會及威脅，期以找出組織可以加以開發之利基，故常稱為SWOT分析。經由SWOT的分析及組織機會的界定，決策經理人仍須對企業使命或目標作重新的再評估，以確定實際可行性的判斷？或目標計劃修正程度的依據？甚或採取計劃根本刪除。另言之，如果經分析沒有任何改變的需要，就代表企業組織可以根據設定之目標與擬定之計畫，設計具體執行策略。7.策略形成嚴格說，策略形成應參照總公司、事業單位、功能層次的程序及其要件制定，且若干策略尚與1970年由波士頓顧問群所創的BCG矩陣有關。惟本文強調SWOT之分析程序，故此不再贅言，僅就依原列計劃目標之執行程序，展開執行策略方案。8.執行策略策略管理程序中的倒數第二個步驟就是執行。眾所周知，無論計劃目標設計規劃的過程再多完美有效，若乏徹底執行，一切皆屬枉然9.結果評估策略管理程序中的最後一個步驟為結果評估。亦即是對計劃目標作通盤的檢討，俾作為往後執行的參考依據。本步驟如欲詳加探討應與控制程序、計劃評核術兩者相提並論，惟囿限篇幅就此完稿。總之評估計劃執行結果，不單為SWOT分析中之最終步驟，同時亦可作為企業組織平日各項計劃研考的評估依據，其用途甚廣。四十七、組織變革的步驟為何？如何化解對組織變革的抗拒？ 掌握權力網路得到支持取得大多數權力單元的支持，形成共識主流，是建立組織整體共識的重要基礎。要營造共識主流有五個步驟：第一步：找出組織中的權力單元。第二步：釐清各權力單元間的互動關係，誰會影響誰？影響程度如何？第三步：找出各權力單元的利害點，他們有哪些利益點？他們有哪些利益威脅點？第四步：組織所推之變革對前述利害點的衝擊及影響為何？進而列出與變革有關的各權力單位間的地位，及取得共識的優先次序。第五步：預做規劃，取得支持。組織應該提供各權力單元適當的參與機會，使他們成為推動變革的一員。有的時候，參與可能會因此導致另有所圖的權力單元得到先機，而採取反對手段。所以在提供參與機會及方式時，必須根據第三步及第四步的資訊，仔細評估，審慎規劃，一方面使健康的權力單元有所投入，一方面隔離或降低不健康的權力單元的負面影響。以身作則，風行草偃領導者擁有改變組織互動關係的主導權力與影響力。領導者在推動變革的過程中，可以透過下列方式發揮影響力，加速形成共識：以身作則，提供模範。領導者身體力行，以新的行為展現投入變革的決心，也提供被領導者配合變革的行為模範。例如：強調技術領導的企業，在宣示推動顧客滿意的決心後，總經理定期親自訪客戶，了解客戶的問題，並且親自跟催改善成果。反之，某企業領導者一方面強調追求效率與績效的決心，一方面領導者自己行事作風一如往常，員工怎麼會相信主管的決心？共識又如何能建立？例如某家族企業要轉型為企業化經營，董事長由外界聘請專業經理人擔任主要新事業的總經理及財務長，看在同仁眼中，董事長追求專業經營取代家族經營的決心就很清楚了。獎賞鼓勵，激勵共識。除了領導者以身作則外，領導者更可以直接給予與變革相關的行為表現獎賞與鼓勵，同時對與變革方向相背的行為則給予提示或警告。例如為了強調跨部門的橫向聯繫與合作，設立年度跨部門專案成就獎，獎金豐厚，同時將跨部門合作列為各級主管的考核項目之一。如此一來，員工知道怎麼做可以趨福避禍，自然會往變革方向調整，形成共識。見微知著，潛移默化。在組織變革的過程當中，人們會觀察組織裡的所有例行作業，及所推行的新制度、新辦法等，即便是點點滴滴的枝微末節，是否與變革的訊息一致。這樣的觀察需要時間，人們不會相信短期間內的