分行集中经营改革汇报（演示版1016）

徽商银行 公司业务改革的基本思路 n总行公司银行部 n 二00六年十月 （讨论稿） 绝密 目 录 1 1 指导思想指导思想 2 2 工作目标工作目标 3 3 主要内容主要内容 4 4 实施步骤实施步骤 5 5 配套措施配套措施 2 绝密 一、指导思想 1、借鉴国际国内先进银行成功经验，改造营销 体系，优化运行机制，转变业务发展模式，调 整业务结构，提升综合竞争力； 2、建立全行统一的营销管理体系，加强业务 市场规划和信息整合； 3、公司业务继续做大做强：强化行业营销和 产品销售，实施销售流程改造，提升专业化水 平； 4、实施分类管理，改变考核评价机制，整合 全行市场营销队伍。 3 绝密 二、工作目标 1、实现公司业务规模和利润以年均30%的速度增 长，为建行三周年总资产过千亿作重大贡献； 2、初步形成重点业务领域和主打产品的特色和 品牌，力争主打产品的市场份额进入全省同业前 三名，努力提升公司业务核心竞争力； 3、公司业务队伍疏理成型，逐步实现客户销售 团队化、营销流程标准化和产品服务方案化； 4、逐步实现真正以客户需求为导向、以总分行 为主导、以精准营销为主线的公司业务销售文化 。 4 绝密 三、主要内容 （一）编制市场开发规划 （二）搭建新的营销体系 （三）疏理三支队伍 （四）健全激励机制 （五）加大产品创新力度 （六）开展系统培训 5 绝密 （一）编制市场开发规划 1、规划编制的目的 2、规划的主要内容 3、实施规划的初步安排 6 绝密 1、规划编制的目的： 现状：传统的营销模式带来的“两高两低”的问 题： 高风险；高成本；低效益；低效率 方法： 用科学的发展观，认清市场、认清同业，根据区域 金融特点，找到公司业务的目标客户，分行业采取 不同的营销策略，进行合理的资源配置。 7 绝密 目的： 实现三个转变： 由盲目营销向精准营销转变； 由散乱营销向有序营销转变； 由个体营销向团队营销转变； 提升核心竞争力 使公司业务走上理性化、规范化、信息化的增 长模式， 形成徽商银行持续快速发展的核心竞争 力。 8 绝密 2、规划的主要内容： A:工业优势行业的重点客户 钢铁、机电等 B：非工行业的重点客户 电信、医院、学校 等 （1）明确销售方向 煤炭产业链 C:重点产业链客户： 汽车产业链 有色金属产业链 建材产业链 D:重点区域：合肥都市圈、沿江工业走廊 、 县域经济 9 绝密 (2)摸清金融需求: 结算需求、融资需求、增值需求 (3)拟定服务方案：按客户类型设计一揽子组合服务模式 (4)制定销售标准：客户准入条件、授信模式、产品定价 、 保证措施等 (5)合理配备资源： 采取“三堂会审”，实现“三个对接”，达到“三个目标 ” 公司部 与授信政策对接 选得准 授信部 与费用预算对接 攻得下 计财部 与人力资源对接 批得了 (6)制定开发目标：按行业、按产品分阶段制定 10 绝密 3、实施规划的初步安排 （1）做好全行公司业务营销指引细则（10月20日前） ； （2）做好规划培训，并通过“两上两下”确定客户 对象（11月10日前）； （3）各分行制定区域的市场开发规划（11月30日前） ； （4）审定各分行规划（12月15日前）。 11 绝密 （二）搭建新的营销体系 在公司业务条线设立三个层面的营销架构。即： （见下表） 12 绝密 公司业务营销体系 决策机构执行机构销售机构 总行营销管理委员会 分行营销管理委员会 总行公司银行部 分行公司银行部 总行销售机构 分行销售机构 支行 行业营销中心 产品销售中心 贷前调查中心 产品支持中心 行业金融部 特色支行 综合支行 零售支行 规划与信息中心 产品研发销售中心 行业营销中心 业务管理中心 规划与信息中心 产品支持中心 贷前调查中心 业务管理中心 13 绝密 n总行营销管理委员会的职责： 1.负责审议全行产品交叉销售政策 2.负责全行营销战略决策及审定全行营销规划 3.负责审定营销部门所制定的年度营销目标与预算 4.负责全行营销组织方式决策 5.负责审议全行重大策划营销方案 6.负责全行营销资源配置 7.负责组织协调跨区域重大客户营销 n分行营销管理委员会职责： 1、研究审议区域授信政策和分行公司业务市场开发规划； 2、研究制定公司业务资源配置方案； 3、审议公司银行组织架构设计方案； 4、研究审议公司银行业务考核激励管理办法，对市场营销人员进行考核 ； 5、研究审议新产品、商业模式开发、推广方案； 6、对重大、疑难授信项目进行集体决策；14 绝密 n总行行业营销中心下设的五个营销团队: 1、机电行业营销团队 2、基础行业营销团队 3、冶金行业营销团队 4、房地产行业营销团队 5、机构客户营销团队 n总行产品研发销售中心的四个产品线为： 1、贸易融资类 2、中间业务类 3、理财业务类 4、同业业务类 15 绝密 n支行职责： 作为全行的销售机构，主要承担客户的开发与维护，市场的巩固与拓 展等职能。 n四种模式: 1、行业金融部模式。选择以某一行业业务量较大、客户较多且有发展前 景的支行为基础，在全行范围内对同一行业客户和客户经理进行适度 集中整合，组建行业金融部，实现以某一行业为主的专业化销售。或 者选择目前为空白的且发展前景好的行业营销，抽调人员组建专业化 的销售团队，新组建的行业金融部在业务与现有支行无任何关联。 2、特色支行模式：以某一特定客户群或某一主打产品而形成较大业务量 的支行为基础，可以将特色业务和特色产品作为其主攻方向，形成特 色业务，从而实现在某一业务领域的核心竞争力和业务品牌。 3、综合支行模式：不改变现有支行综合经营的模式，使支行成为专业的 销售机构。 4、零售支行模式：将支行的公司业务剥离，使支行转为专业从事零售业 务销售的销售机构。 16 绝密 n搭建新的营销体系实现的目的： 1、提升总、分行主导市场营销的能力，突出公司业务条线 的纵向营销推动、指导管理职能； 2、加大了总、分行的直销能力，提高营销层次； 3、统一了客户准入，实现公司业务风险管理前移； 4、减少了流程、提高了效率； 5、为支行减负，使他们能集中精力，全身心地投入到市场 营销工作中。 17 绝密 （三）疏理三支队伍 1、客户经理 2、信贷经理 3、产品经理 18 绝密 1、客户经理 （1)职责与任务 n客户经理定义：系指从事市场营销，为客户提供全方位、 综合银行服务并具备一定资格、技能的开发市场类员工。 n客户经理职责： 客户开发。收集和提供市场信息，研究客户需求，与建立 相互依存、相互支持的业务往来关系，不断扩大客户群体 。 产品销售。按照客户需求设计市场营销方案，销售产品及 我行产品组合，开展市场调研及研究业务品种的创新。 提升风险防范意识及能力。严格按照分行有关业务管理办 法和操作规章进行业务操作，防范风险，提高效益。 客户服务。负责我行资产、负债业务及中间业务的受理， 为客户提供日常服务。 19 绝密 （2）称谓、职级标准值与对应行员等级 注：创利标准值设地区调整系数 称谓对应创利标准值对应行员等级 首席客户经理万元分行行长助理级-分行 行长级 资深客户经理万元支行行长级分行副行 长级 高级客户经理万元支行副行长级分行行 长助理级 客户经理万元支行市场部副经理级 支行行长助理级 客户经理助理万元普通员工级 20 绝密 （3）考核与激励 n考核内容 客户经理的考核分为创利考核与综合素质考评两部分 n考核时限 创利考核按季度进行。综合素质考评按半年进行。 行员等级每半年调整一次。 n考核公式 调整后的综合创利综合创利调整系数 综合创利贷款创利存款创利票据创利中间业 务创利交叉业务创利-资产质量调整项-直接成本 n调整系数（见下表） 21 绝密 注：95分以上和70分以下要硬性确定比例。 工作目标考核得分对应的调整系数 95分以上（含）1.2 90分(含）95分1.1 80分（含）-90分 1.0 70分（含）80分 0.95 60分（含）-70分 0.90 60分以下 0.80 22 绝密 2、信贷经理 （1)职责与任务 n信贷经理定义： 是指在我行公司业务系统从事资产业务营销、对公授信 业务贷前调查、风险评价并进行贷后日常维护的信贷资 产营销和管理人员。 n信贷经理职责： 负责全行信贷资产的销售和推动，完成当年贷款增长任务； 进行授信尽职调查，完成授信调查报告； 跟踪授信业务的审批，并及时将相关结果反馈给支行销售机 构； 对所对口行业和领域的风险状况进行评价，定期向上报提交 行业研究报告、行业授信政策建议。 23 绝密 （2）称谓、职级标准值与对应行员等级 注：创利标准值设地区调整系数 称谓对应创利标准值对应行员等级 首席信贷经理万元分行行长助理级-分行 行长级 资深信贷经理万元支行行长级分行副行 长级 高级信贷经理万元支行副行长级分行行 长助理级 信贷经理万元支行市场部副经理级 支行行长助理级 信贷经理助理万元普通员工级 24 绝密 （3）考核与激励 n考核内容 信贷经理的考核分为绩效考核和年度资格认证。其中绩效考核分为虚 拟创利考核、资产质量考核与工作目标考核三部分。 n考核时限 资格认证每年举行一次。绩效考核按季度进行。 行员等级每一年调整一次。 n考核公式 最终考核创利（虚拟创利考核资产质量调整项）考核调整系数 虚拟创利经办客户授信创利授信业务创利折算系数自营业务创 利 其中： 经办客户授信创利指信贷经理经办的授信业务所带来的各种创利总额 授信业务创利折算系数是不同的授信业务创利折算系数（该系数由各 分行自行制定） 自营业务创利是指与信贷经理所经办的授信业务无关的，授信经理个 人开发的资产负债等业务的创利。 25 绝密 工作目标考核得分对应的调整系数 95分以上（含）1.2 90分（含）-95分1.1 80分（含）-90分 1.0 70分（含）80分 0.95 60分（含）-70分 0.90 60分以下 0.80 工作目标考核调整系数： 注：95分以上和70分以下要硬性确定比例。 26 绝密 3、产品经理 （1)职责与任务 n产品经理定义：是指在分行从事产品销售、市场推广，客户深 度开发和协同营销等工作的市场营销和管理人员。 n产品经理职责： 负责产品的销售和推广，完成当年产品销售任务； 协同客户经理进行营销，通过制定产品解决方案，提高营销 成功率； 深入分析和挖掘现有客户的情况和需求，实现深度开发和二 次开发； 收集市场信息和客户需求，研究和调查同业的产品发展趋势 ，为总行研发创新新产品提供相应的支持； 收集和制作产品营销中的优秀案例，组织形式多样的产品业 务培训； 配合作好产品的对外宣传。 27 绝密 （2）称谓、职级标准值与对应行员等级 称谓对应创利标准值对应行员等级 首席产品经理万元分行行长助理级-分行 行长级 资深产品经理万元支行行长级分行副行 长级 高级产品经理万元支行副行长级分行行 长助理级 产品经理万元支行市场部副经理级 支行行长助理级 产品经理助理万元普通员工级 注：创利标准值设地区调整系数 28 绝密 （3）考核与激励 n考核内容 产品经理的考核分为绩效考核和年度资格认证。其中绩效考核分为虚 拟创利考核、资产质量考核与工作目标考核三部分。 n考核时限 资格认证每年举行一次。绩效考核按季度进行。 行员等级每一年调整一次 n考核公式 最终考核创利虚拟创利考核工作目标考核调整系数 虚拟创利协同营销创利产品创利折算系数自营业务创利 其中： 协同营销创利在虚拟创利考核中必须达到一定的占比，在计算方法上 客户经理与产品经理分别按照该笔业务虚拟创利的90和60计算， 前提是必须客户经理或支行以联系单形式认可； 产品创利为该产品经理所负责产品的虚拟创利，根据产品特性按照一 定系数折算（各产品折算系数由分行自行制定）； 自营业务创利是指与产品经理所负责的产品条线无关的，产品经理个 人开发的资产负债等业务的创利。 29 绝密 工作目标考核得分对应的调整系数 95分以上（含）1.2 90分（含）-95分1.1 80分（含）-90分 1.0 70分（含）80分 0.95 60分（含）-70分 0.90 60分以下 0.80 工作目标考核调整系数： 注：95分以上和70分以下要硬性确定比例。 30 绝密 4、实现三大目标 （1）公司业务经营重心上移。即通过贷前调查工作的上移，改变过去大 量公司业务的贷前调查工作由支行开展的模式，将过去分散在各支行 的信贷经理部分集中到分行公司银行部，由分行公司银行部集中管理 ，并形成公司业务贷前调查工作由分行公司银行部组织开展的新模式 ，切实为支行减负，使其集中精力，全身心地投入到市场开发工作去 ，从而使支行真正转变为公司业务条线上的销售机构。 （2）公司业务专业化销售。即通过总分行公司银行部集中全行信贷经 理和产品经理后，由信贷经理、产品经理按照行业分工和产品线的不 同为全行销售机构提供专业化的服务支持。 （3）团队式营销。即通过搭建“客户经理产品经理信贷经理高 级营销人员”的营销团队，并在团队内建立相应的利益分享机制，通 过推行首席客户经理制，采取标准化的营销流程和营销模式，提升市 场拓展能力和营销效果。 31 绝密 （四）健全激励机制 1、全面推行客户经理制 2、推行等级支行制度 3、建立贡献积分制度 32 绝密 1、全面推行客户经理制 现状： 人数少、占比低，销售力量薄弱； 精力不集中，市场人员未面向市场； 基本没考核，大锅饭，潜力未发挥； 能力不强，单产低。 通过行内选调和公开招聘等多种形式选拔一批有客户资源 的人员充实到客户经理队伍中，并对进行动态的考核和管 理。 33 绝密 2、推行等级支行制度 把全行所有支行按照创利大小分成五等，设立创利标 准值并按年度实行动态考核。对其支行行长和员工的薪资 福利待遇实行差别化。 （1）支行行长 现状： 从一定意义上讲，是支行行长撑起了徽商银行的 一片天。对于如何稳定保护和进一步调动他们的积极性至 关重要。 不同等级支行创利以及支行行长薪资福利待遇对应等 级 （见下表） 34 绝密 （2）员工：对于员工的年度奖金提高奖励系数 支行等级创利标准值支行行长薪资福利待遇对应等级 特级支行万元分行行长级 一级支行万元分行副行长级 二级支行万元标准支行行长级 三级支行万元标准副行长级 四级支行万元标准支行行长助理级 35 绝密 3、建立贡献积分制度 每年根据创利的大小评选出公司业务条线的三类经理中 的金、银、铜牌经理，并折算出相应的贡献积分，贡献积 分与行员等级、薪资福利待遇、个人进修等相挂钩。 36 绝密 （五）加大产品创新力 度 1、产品开发 2、产品销售 3、产品培训 37 绝密 1、在产品开发上 第一步：采取跟进策略，主要是填平补齐（2007年6月底前） 第二步：实现产品系列化，并进行包装（2007年12月底前） 第三步：培育主打产品，并形成品牌 （2008年6月底前） 2、在产品销售上 A、 组织大型的产品主题推介活动 B、开展“产品行动”，考核推进 C、加大广告投入 3、在产品培训上 A、总行定期组织“新产品大篷车”下乡活动； B、以分行为主组织高密度产品培训； C、培训形式：案例教学和经验交流相结合。 38 绝密 （六）开展系统培训 银行的竞争 人的竞争 能力的竞争 培训的竞 争 要迅速在全行掀起“头脑风暴” 39 绝密 1、分层培训。 A、分行负责人：境外短训、EMBA B、支行负责人：国内名牌大学脱产轮训 C、专业技术人员：专题讲座、专题研讨 D、市场人员：短期集中培训、经验交流、以会代训、岗前培训等 2、全行推行岗位准入制度。 全员要通过考试，持证上岗 3、对专业人员实行等级动态管理。 4、制定培训计划和培训管理制度。 5、试行业务培训与客户营销相结合的新办法。 40 绝密 四、实施步骤 1进一步修改完善改革方案10月底前 2抓好蚌埠分行改革试点工作10.2012.30 3在全行范围内开展“改革方案”宣传培训11.1-11.20 4做好全行公司业务市场营销指引10月30日前 5做好分区域的市场营销规划11.1-11月30日 6论证并确定贷前调查上移方案11.1-11.20 7科技部搭建客户经理等考核系统10.20-12.20 8做好客户经理考核的各项前期准备工作 11.1-11月30日 9全行选拔产品经理和信贷经理12月中旬 10全行公司业务系统全面推行2007.1.1 注：包括存量分解、各类标准值的测算、提成比例的确定、贷前调查上 收范围的标准以及市场人员初始等级的确定等。 41 绝密 五、配套措施 1、关于授信评审工作 （1）转变评审理念 必须以客户需求和市场定位为导向，以评审效率是否有竞争力为尺 度来设计授信政策和审批流程。即：先有客户需求，后有授信政策； 审批流程的设计要看在同业中是否有竞争力；全行不能形成以审批为 中心的信贷文化。 （2）科学制定客户的准入门槛和审批条件，更新评审技术。如： A、系统性的降低主体准入标准，变换