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人力资源规划工作指导书 说明： 人力资源规划工作指导书是公司各项人力资源规划工作的操作规范与实施依据，也是一个公司发展战略的重要组成部分。一般 包括人力资源规划工作的职责分配、工作原则、人力资源规划内容、人力资源规划工作实施步骤、方法与过程控制等内容。 目录 第一部分 总则 . 2 的 . 2 适用范围 . 2 工作职责 . 2 原则 . 2 第二部分 人力资源规划内涵 . 3 力资源规划定义 . 4 力资源规划内容 . 4 力资源规划期限 . 4 第三部分 人力资源规划工作的实施步骤、方法与过程控制 . 5 人力资源环境分析 . 6 人力资源供给 / 需求预测 . 7 人力资源供需平衡决策 . 9 确定人力资源规划的目标 . 10 制定人力资源规划书（含内容结构与说明） . 11 人力资源规划评估 . 14 第四部分 附则 . 16 第一部分 总则 的 人力资源规划是 司各项人力 资源管理工作的操作规范与实施依据，也是 司发展战略的重要组成部分。 为了达成公司战略目标，根据公司发展内外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源供给与需求预测、供需平衡分析与决策，并在此基础上制定涵盖人力资源总规划、职务编制、人员配置、人员补充、人员使用和调整（含调岗、晋升、辞退、退休解聘）、人员培训发展（含教育培训、职业发展）、人员考核、薪酬福利、员工关系管理、预算费用与控制、人力资源管理机制完善等方面的全局性人力资源规划方案，为公司战略发展提供有力的人力资源支撑，并不断提高公司的核心竞争力。 适用范围 公司管理层领导、人力资源部、各部门主要负责人。 工作职责 公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划方案及相关管理制度，负责开发人力资源规划工具和方法，负责人力资源规划方案的实施、监控与评估改进，并且对公司各部门提供人力资源规划指导；各部门需向人力资源规划专员提供真实详细的人力资源数据与信息，并及时配合人力资源部完成本部门人力需求的申报工作。 原则 行性： 可行性是指 人力资源规划一定要依据企业发展的内外部环境来制定，尤其要注重企业外部环境与内 部条件相结合的动态平衡问题。其影响因 素主要来自两个方面：一是外部因素，例如宏观经济政策调整、行业发展趋势变化、经济转型、法律政策调整、创新变革等；内部因素包括内部战略调整、重大经营策略改变、组织变革、企业文化变革、员工职业生涯改变等。 致性： 一致性是指人力资源规划本身在纵向、横向两个角度保持一致性。例如，横向角度，即与公司的总体战略规划、经营计划、年度计划等形成高度一致，起着支撑性作用；纵向角度，即与各项人力资源管理子系统计划相一致，具体包括职务编制、人员配置、人员补充、人员使用和调整、人员培训 发展、人员考核、薪酬福利、员工关系管理等计划，起着统领性作用。 活性： 灵活性是指人力资源规划的实施过程中，一定要根据内外部环境的动态变化、实施的实际效果，对人力资源规划工作进行适当的调整与优化。例如，一些重大经营策略的调整，可能会要求人力资源规划在实施过程中进行适度的调整与变化；实施过程中，通过对具体实施工作的监控情况与评估结果，及时发现问题，并对人力资源规划进行动态调整，从而不断改进和优化人力资源管理工作。 第二部分 人力资源规划内涵 力资源规划定义 人力资源计 划（ 企业为实现其战略发展目标，基于企业外部环境及内部条件，对所需人力资源进行人力需求与人力供给预测，并基于此制定系统的人力资源政策与措施，以满足企业未来发展过程中人力资源需求的活动。因此，人力资源计划实质上是一种将人力资源管理与企业宏观战略相结合，并最终实现组织目标的途径。 力资源规划内容 人力资源规划一般包括两个层次，即总体规划与各项子系统业务计划。 人力资源的总体计划是指：有关计划期内人力资源开发利用的总体战略目标、策略与措施、实施步 骤及总的预算安排。 各项子系统业务计划是指： 职务编制计划、人员配置计划、人员补充计划、人员使用和调整计划、人员培训发展计划、人员考核计划、薪酬福利计划、员工关系计划、预算费用与控制计划、人力资源管理机制完善计划等 等。 详细内容说明见“制定人力资源规划书”部分。 力资源规划期限 人力资源规划期限可按照不同期限分为短期（ 1 年）、中期（ 3）、长期（ 5种。它主要取决于组织规模大小、公司所处环境的稳定性及其对人才素质的要求。一般来说，组织规模较小、经营环境变化太快或不稳定、公司对人才素质 要求较低的情况下（人力资源供给渠道比较多或者人才获取不难，例如很容易从劳动力市场获得），往往制定短期的人力资源规划即可；但是，如果组织规模较大（管理体系完善）、经营环境相对稳定、人才素质要求偏高（补充存在一定困难），就有必要制定中长期的人力资源规划。 人力资源规划期限与组织规模、经营环境以及人才素质需求的关系 短期人力资源规划 中长期人力资源规划 组织规模较小，管理体系简单 组织规模较大，管理体系复杂、完善 政治、经济、社会、技术条件变化程度大 政治、经济、社会、技术条件趋于稳定 竞争者多且不断涌 现新的竞争者 企业本身具有较强的竞争地位 产品或者服务需求不稳定 产品或者服务需求比较稳定 人才素质要求较低，人才补充较容易 人才素质要求较高，人才补充偏难 企业内部战略、组织、文化处于变革中 企业内部战略、组织、文化等比较稳定 第三部分 人力资源规划工作的实施步骤、方法与过程控制 人力资源环境分析 立人力资源环境分析的内容重点。人力资源环境分析包括企业外部环境分析以及内部环境分析两部分。外部环境分析因素主要包括政治法律、经济环境、社会文化、科学技术 、自然资源、劳动力市场、产业环境、竞争环境（包括竞争对手人力资源状况）等；内部环境分析因素主要包括组织战略、企业文化、企业其他部门、工会组织、现有人力资源状况等，其中现有人力资源状况，主要指现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 力资源部 制定年度人力资源规划工作实施方案（含进度计划），经人力资源部负责人、公司总经理审批后通过后，通知各职能部门负责人。 集人力资源环境分析有关数据与信息。数据来源说明：外部环境分析的有关数据，一般可以从公司战略规划部门获取到大部分数据（一 般情况下，外部环境分析的主要因素与公司总体战略环境分析是一致的），人力资源部门再着重补充一下劳动力市场、竞争对手人力资源状况等与人力资源职能本身紧密相关的外部环境数据即可；内部环境分析的数据可以从三个渠道获取，一是直接向各职能部门索要各部门的战略规划数据，例如公司战略规划数据、组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息等等；二是依据 公司战略规划和年度人力资源规划工作实施方案， 向各职能部门 下发人力资源职能水平调查表、各部门人力资源需求申报表 等，在限定工作日内由各部门负责人或者职员填写后收回，从而获取有关现有人力资源状况及人力需求数据；三是统计已有的历史数据与信息，例如公司 人力资源政策数据、企业文化特征数据、绩效考核数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、人事信息数据、职能开发数据等。 据提炼与整理。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且进行整理、编码（例如，按照各主要分析要素进行分类整理和编码），为后期有效的开展人力资源环境分析工作奠定坚实基础。 据分析与结 论形成。利用各种分析工具与方法，对以上获取的数据与信息进行分析，并形成相关的数据统计分析图表以及最终的 年度人力 资源规划环境分析报告 ，必要情况下，分析过程中可组织各职能部门负责人参与讨论。企业环境常用分析工具有： 析法、 析法、五力模型等；现有人力资源状况分析工具有： 人力资源数量分析工具、人力资源职位结构分类工具、人力资源年龄结构分析工具、人力资源专 业能力分析工具、受教育程度与人力资源成本分析工具、人力资源职能水平（绩效）调查表、销售量与员工知识结构分析、 人力资源成本分析表、人力资源流动成本分析表等。 分析要求。最终形成的年度人力资源规划环境分析报告要求，明确 现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况，并揭示企业在未来发展中的优势和劣势、 可能遇到的机会和威胁 ，同时，初步提出如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势的对策与建议，为后期公司人力资源战略制定提供依据。其中现有人力资源状况，可以用表格形式呈现；复杂的环境分析内 容，可采用 析图表形式予以呈现。 告提交。 年度人力资源规划环境分析报告 由公司人力资源部 负责人组织各部门负责人进行审核，并由各部门负责人反馈意见、人力资源部进行修订，最终提交公司总经理审批。审批通过后，报告内容方可使用。 人力资源环境分析过程中，各职能部门应该根据自身业务需要和实际情况，准确、及时、全面的向人力资源部提供相关数据与信息，人力资源部应认真采纳并予以分析。 人力资源需求 / 供给预测 完成人力资源环境分析的基础上，公司人力资源部依据年度人力资源规划环境分析报告，结合企业战略规划、各部门经营计划、年度计划，运用各种预测工具和方法，对公司 整体人力资源的需求和供给情况进行科学的预测分析。 体的预测工具与方法可分为定性分析法与定量分析法两类：定性分析法包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法、描述法、回归预测法、比率预测法等等；定量分析法包括趋势预测法（散点图分析法、 幂函数预测模型）、统计预测法（ 比例趋势预测法 、 一元线性回归预测法 、经济计量模型 预测法 ）、工作负荷预测法、劳动定额预测法，等等。 力资源需求预测： 主要是对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分，其具体实施步骤及工作内容如下： （一）第一部分：现实人力资源需求预测 （ 1）根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置； （ 2）进行人力资源盘点，统计出 人员的缺编、超编以及是否符合任职要求； （ 3）将上述统计结论与各部门负责人进行讨论，根据反馈意见修正统计结论，修正后的统计结论即现实人力资源需求。 （二）第二部分：未来人力资源需求预测 （ 1）根据企业战略规划，确定各部门的工作量； （ 2）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及编制人数，并进行汇总统计，该统计结论为未来人力资源需求。 （三）第三部分：未来流失人力资源需求预测 （ 1）对预测期内退休的人员进行统计； （ 2）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； （ 3）将以上两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。 （四）汇总：企业整体人力资源需求预测 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。 力资源供给预测： 人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容之一，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。 供给预测包括两方面：一是组织内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未 来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下，内部人员拥有量是比较 透明的，预测的准确度较高；而外部人力资源的供给则存在较高的不确定性。因此，人力资源供给预测的重点应该是对内部人员拥有量的预测，而外部供给量的预测则应侧重于关键人员，如高层管理人员、技术骨干人员等。其具体实施步骤如下： （一）第一部分：企业内部人力资源供给预测 （ 1） 进行人力资源盘点，了解公司员工现状； （ 2） 分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据，统 计出员工调整的比 例； （ 3） 向各部门负责人了解并确认可能出现的人事调整情况； （ 4） 将（ 2）、（ 3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。 （二）第二部分：企业外部人力资源供给预测 （ 5） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：公司所在地的人力 资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度； （ 6） 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大 学生毕业人数及分配情况；国家关于就业的法规和政策；企业所处行业全国范围的人才供需状况；全国范围内从业人员的薪酬水平 和差异； （ 7） 根据（ 5）、（ 6）的分析，得出公司外部人力资源供给预测。 （三）汇总：企业人力资源供给预测 （ 8） 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得 出企业人力资源供给预测。 于人力资源需求与供给的预测分析，形成年度人力资源需求趋势预测报告以及年度人力资源供给趋势预测报告，并报请人力资源部负责人审核、批准。报告中，除了要有科学、准确的预测结论之外，在形式上，要求用直观的表格数据、分析图表予以呈现。 人力资源供需平衡决策 年度人力资 源需求趋势预测报告以及年度人力资源供给趋 势预测报告审批通过后，由人力资源部组织公司高层管理人员、各部门负责人以及人力资源部相关负责人，就报告结论进行进一步的讨论分析，并初步制定人力资源供需平衡决策。 定人员净需求：在对企业未来人力资源需求与供给预测数据的基础上，将人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”包括人员需求的数量、质量与结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质 量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘、培训或者人员调整，为企业制定合理的人力资源政策和措施提供参考依据。 步制定人力资源供需平衡决策。如果 净需求数为正数，则表明公司“人力不足”，针对性的措施通常有招聘新员工、培训现有员工、调岗、晋升、改进生产力、加班，其中以招聘、培训为主；如果净需求数为负数，则表明公司“人力过剩”，常采用的措施是精简人员、辞退员工、提前退休、减少工作时间、轮训等等；如果净需求数接近于 0，则表明公司人力资源供求平衡，仅需进一步优化人力资源结构与质量即可。 确 定人力资源规划的目标 人力资源规划的目标实质上就是人力资源规划的总体计划，即有关计划期内人力资源开发利用的总体战略目标、策略与措施、实施步骤及总的预算安排。需要注意的是，人力资源规划的目标会随着公司所处的环境、公司战略、组织结构、企业文化与员工工作行为的变化而不断改变的。因此，一定要基于科学、准确的人力资源环境分析以及人力资源需求与供给预测，结合公司的战略规划、经营计划、年度计划，来制定公司的人力资源规划目标，切忌任凭管理者“拍脑袋”提出不切实际的规划目标。 制定人力资源规划书（含内容结构与说 明） 力资源规划书制定是指依据人力资源环境分析、人力资源需求与供给预测、人力资源供需平衡决策以及人力资源规划目标，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，制定企业人力资源供需平衡计划方案，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源。 作方法：人力资源部组织召开“人力资源规划书制定”专项工作会议，就工作内容与工作进度安排进行集中性讨论，可以根据人力资源规划书的内容结构以及人力资源管理的各项职能，将规划书制定工作任务进行分解，例如分解为 职务编制 计划、人员配置计划、人员补充计划、人员使用和调整计划、人员培训发展计划、人员考核计划、薪酬福利计划、员工关系计划等 等，并分别安排专人（或者一人完成多项亦可）完成相应的工作任务，最后由总负责人员进行统筹，并形成 年度人力资源规划书， 最后组织相关领导及全体参与人员集体决议讨论通过。 力资源规划书内容结构及说明。 规范的人力资源规划书内容一般包括以下五个部分（撰写过程中，可多用图表方式予以呈现，过于复杂的图表或者论证性内容可以以附件形式体现）。详细说明如下： 第一部分：概述 对人力资源现状 、环境分析、人力资源规划内容的概括性描述。 第二部分：人力资源现状及环境分析 （ 1）现有人力资源状况 主要依据现有人力资源核查，说明 现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。（可用表格、饼状图等形式呈现） （ 2）人力资源环境分析 人力资源环境分析包括企业外部环境分析以及内部环境分析（应突出公司战略，必要情况下，也可以对公司战略重点进行说明）两个方面。主要阐述企业人力资源在未来发展中的优势和劣势、 可能遇到的机会和威胁 ，同时，初步提出如何继续保持和增强企业人力资源的竞争优势的对策与建议，为后期公司人 力资源战略制定提供依据。（ 可采用 析图表形式予以呈现，分析结论应结合现 有人力资源状况分析内容予以阐述，因为现有人力资源状况其本身也是属于企业内部环境分析的内容范畴之一） 第三部分：人力资源需求与供给预测分析 总结性阐述人力资源需求预测以及人力资源供给预测分析的结论性内容，基于此确定规划期内的人员净需求，并提出可行性的人力资源供需平衡决策。（分析的结论性内容可用图表方式呈现，详细的分析过程，必要情况下可以用附件形式予以补充。） 第四部分：人力资源规划 人力资源规划为规划书的主体部分，可以分为两个层次展 开描述。 第一层次为总体计划 。即上述人力资源规划目标，具体包括总体战略目标、策略与措施（或者核心策略、规划工作重点）、实施步骤及总的预算安排； 第二层次为各项子系统业务计划。 可细分为 10 项子计划，具体说明如下： （ 1）职务编制计划 职务编制计划是指企业的组织结构、职务设立、职务描述和职务资格要求、定员定编等内容。 （ 2）人员配置计划 人员配置计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布情况及配备计划。 （ 3）人员补充计划 人员补充计划是指 在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的 补充，要求明确 补充人员的岗位、数量和对人员的要求，主要措施包括招聘、特殊人才引进等。 （ 4）人员使用和调整计划 人员使用和调整计划是指提高人力资源利用效率、组织内部人力资源流动。具体措施包括调岗、岗位轮换、晋升、辞退、退休解聘等。要求明确 因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况、 人员晋升政策和时间、轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间。 （ 5）人员培训发展计划 人员培训发展计划是 指拟定人员培训计划、接班人培养计划、员工职业生涯规划等，为公司培养当前和未来所需的各类人才。要求明确培训对象、目的、内 容、时间、地 点、培训师资、培训管理制度等；接班人计划主要是指公司骨干人员的使用和培养方案；员工职业生涯规划主要指帮助员工制定职业生涯规划、明确员工的职业发展通道。 （ 6）人员考核计划 人员考核计划是指 制定员工绩效考核标准、衡量方法、绩效考核管理制度、绩效考核流程与实施方案等。 （ 7）薪酬福利计划 薪酬福利计划是指员工 工资总额规划、薪酬政策、薪酬结构及水平规划、保险与福利规划等，薪酬福利规划通常与绩效考核规划紧密相关。 （ 8）员工关系计划 员工关系计划是指促进员工关系沟通、加强员工关系管理，构建和谐劳动关系的计划。具体包 括加强劳动合同管理、员工参与管理、合理化建议、员工沟通机制、服务与支持员工发展等。 （ 9）人力资源管理机制完善计划 人力资源管理机制完善计划是指完善人力资源管理制度与流程，具体包括规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等方面的各项管理制度与流程。 （ 10）预算费用与控制计划 预算费用与控制计划是指制定合理的人力资源投入费用预算，并制定相应的成本控制方案。 第五部分：附件 /附则 （ 1） 对人力资源规划书文件的管理说明； （ 2） 对人力资源规划实施的说明，例如职责分工、推进计划、注意事项等（本部分内容也可以根据情况单独设立篇章 予以详细阐述）； （ 3） 附件中应重点突出人力资源规划书中需要补充说明或者论证的有关分析数据与信息，以及所采用的重要分析工具与方法说明； （ 4） 其它需要说明的事项。 年度人力资源规划书经由相关领导及人力资源部全体职员核对通过后，须报经公司各职能部门负责人审议评定，并由人力资源部根据各部门反馈意见进行修订，最终报请公司总经理批准，批准通过后方可实施 力资源部规划书制定过程中，人力资源部应积极开展与人力资源规划工作相关的内部员工沟通活动，保障全体员工知晓人力资源规划相关内容（可按照不同职 位级别设置内容通知范围），以确保后期人力资源规划实施工作的顺利进行。 年度人力资源规划书应作为公司重要机密文件存档，并纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。 人力资源规划评估 力资源规划评估是指通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际实施的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。其目的是为了及时动态性调整人力资源规划、有效控制人力资源成本，并不断改进人力资源管理工作。人力资源规划的评估，通常包括事前的结果预期 评价及实施后的效果评价，这里主要指实施后的效果评价。 前的结果预期评估。其目的是为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，评估的要素包括人力资源规划的预期效果、成本效益、可行性、潜在问题及可改进的地方。 施后的效果评估。实施后的效果评估包括对规划制定过程的评估和规划效果的评估。在评估规划制定过程时需要考虑的因素有：人力资源规划制定者的专业能力及其在组织中受重视的程度；规划制定者与其他职能部门的工作关系如何；相关部门之间沟通与交流的难易程度；人力资源规划在公司决策者心目中的价值以及 公司决策者对方案的采纳程度。对人力资源规划实施效果进行评估的要素一般包括：实际招聘人数与人员需求预测量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；人员流动率实际数据与预测数据的比较；各类人员供需平衡状况；规划行动方案的实际落实情况；