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加多宝集团 2012年人力资源预算手册 2011年9月 内部文件 注意保密 目 录 一 人力资源预算管理的组织机构及职能 二 人力资源预算编制原则与规范 四 人力资源预算表格体系 五 附件 三 人力资源预算审核提交流程 2 一 人力资源预算管理的组织机构及职能 v行政总裁或 授权人 1、确定年度预算管理方向； 2、批准架构编制及预算。 v人力资源预算 工作小组 1、制定人力资源预算编制手册； 2、组织协调和汇总人力资源预算编制工作； 3、人力资源预算的日常管理及备案。 v各部门1、编制本部门架构编制和预算。 v各所属人力资源 /行政/厂务等 1、配合预算小组完成所辖部门架构编制及预算； 2、所辖部门架构编制初审及人工成本预算。 v预算管理委员会 1、审定年度预算管理手册； 2、审核架构编制及预算。 v 人力资源预算工作小组： 组长： 夏 楠 组员： 苏穗明 卢陈思 何达清 钟 锦 二 人力资源预算编制原则与规范 2012年人力资源预算原则 架构编制设置规范 人力成本预算说明 1 1、20122012年人力资源预算编制基数年人力资源预算编制基数 2011年8月31日实际在职人数 v 集团职能部门 ： 截止8月31日已提交的招聘需求数 v 营销部&工厂 ： 2011年架构内实际峰值人数（含外编人员） 2 2、20122012年架构编制总原则年架构编制总原则 一、依据2012年集团组织架构，集团整体管理职责不做结构 性调整，经营模式基本保持不变。 二、在职责、职能不变的情况下，架构编制数量、级别与 2011年实际保持不变，严格控制人员编制和层级。 三、确因业务发展，需要增加编制的，参照架构编制原则进 行核算后，上报预算管理委员会讨论。 四、特殊申请增加编制的，由集团人力资源部与申请部门共 同参照架构编制原则进行讨论核算，上报行政总裁审批。 20122012年架构编制原则集团营销部年架构编制原则集团营销部 人员分类王老吉业务昆仑山业务 业绩人员 人均销量不降低 职责范围不变时架构编 制和级别不增加，销量 大幅增加时按工作量核 定、同比增加、鼓励少 加不加 按业务发展 目标、核定 工作量设置 非业绩人员i 其它 （品牌管理、广告、策略 等） 人均销量不降低 职责范围不变时架构编 制和级别不增加，任务 超出负荷时按工作量核 定同比增加、鼓励少加 不加 按业务发展 目标、核定 工作量设置 非业绩人员ii 支持管理 、行政助理 人员 职责范围不变时架构编制和级别不增 加 王老吉人均服务比不降低，昆仑山保 持王老吉业务人均服务比 鼓励王老吉、昆仑山整合使用管理平 台和人员资源 （人力资源服务比、行政人员服务比、督导服务比、助理文员服务比） 人均销量参照值 2011年1-7月月均销量/营销部预算编制基数 人均服务比参照值 营销部预算编制基数/该职能预算编制基数 鼓励提升管理信息化，协助支持人员工作转型，提高销售工作效率， 控制架构编制的同时达到管理提升需要。 20122012年架构编制原则工厂年架构编制原则工厂 人员分类原则 现有工 厂 职责范围不变时，总体架构编制和 级别不超过2011年架构数 人均产量不降低 不超出厂务部规定的岗位标配 倒班制岗位替班比不高于3.6 非生产人员（厂务、采购、行政、 人力资源、助理文员）不增加 新建工 厂 按同类工厂岗位配置 人均产量参照值 2011年峰值月产量/该职能编制预算基数 鼓励通过生产自动化、管理信息化、集中式或平台化管理，提高 生产效率，减少人员配置。 20122012年架构编制原则集团总部职能部门年架构编制原则集团总部职能部门 人员分类现有职能职责业务发展增加 项目部、筹建 部 按项目计划设 置，现有编制和 级别总体不增加 已结束项目架 构取消 2012年新增项 目按同类项目从 简设置 集团总部驻大 区/工厂人员（ 监察、财务、 品管、资讯科 技） 现有编制和级 别总体不增加 人均服务比不 降低 新建工厂、新 建项目按同类原 则设置 昆仑山业务保 持王老吉业务人 均服务比 集团职能部门 其他人员 现有编制和级 别总体不增加 管理优化与提 升所需架构编制 在现有范围内调 配 因公司发展需 要或公司组织架 构调整，出现新 增职责的，按工 作量核定 人均服务比参照值 服务对象编制预算基数/该职能编制预算基数 鼓励提升管理信息化、整合职能建立资源平台，提升集团整体管理效率 3 3、20122012年人力成本预算与控制总原则年人力成本预算与控制总原则 一、 2011年人力成本费用预算编制基数为2012年预算编制依 据。 二、通过提升劳动效率、控制架构编制，控制总体人力成本 ，在保证公司经营发展的情况下为人均收入增长提供基础。 三、架构编制设置后超出人力成本预算总目标的，架构编制 相应调减。 二 人力资源预算编制原则 2012年人力资源预算原则 架构编制设置规范 人力成本预算说明 pp 公司整体职能职责划分以当年集团组织架构设置为依据。公司整体职能职责划分以当年集团组织架构设置为依据。 pp 各部门之间职责应划分明确，避免职责交叉重叠。各部门之间职责应划分明确，避免职责交叉重叠。 pp 部门之间交接职责的，在原有架构上调整，总体架构编制部门之间交接职责的，在原有架构上调整，总体架构编制 和级别不增加。架构编制和级别随岗位主要职责归入，职责分和级别不增加。架构编制和级别随岗位主要职责归入，职责分 散于各岗位的按工作量折算架构编制归入。散于各岗位的按工作量折算架构编制归入。 pp 部门职能职责取消的，相应架构编制应取消。部门职能职责取消的，相应架构编制应取消。 一、职能职责设置规范一、职能职责设置规范 pp 集团总部部门以公司架构图为准，部门内可下设处集团总部部门以公司架构图为准，部门内可下设处/ /组。组。 命名：集团xxx部xxx处（中心）/组 p 类型相同的工厂、部门设置应一致，部门内可下设组。类型相同的工厂、部门设置应一致，部门内可下设组。 命名：xx厂-xxx部xxx组 pp 集团营销总部机构逐级下设，名称不重叠。集团营销总部机构逐级下设，名称不重叠。 命名：集团营销总部xxx部xxx处（中心）xxx组 集团营销总部xxx事业部xxx销售公司/大区xxx办 二、部门设置规范二、部门设置规范 pp 岗位的级别根据专业技术难度、责任和影响设置，没有变化时，架岗位的级别根据专业技术难度、责任和影响设置，没有变化时，架 构编制名称和级别不应调整。构编制名称和级别不应调整。 pp 岗位设置时需保证工作量饱和，当工作量低于岗位设置时需保证工作量饱和，当工作量低于80%80%时，不单设岗位，时，不单设岗位， 由其他岗位兼职（受地域限制的除外）。由其他岗位兼职（受地域限制的除外）。 pp 岗位命名原则：岗位命名原则： “工作职责工作职责” + + “职位名称职位名称”+ +（工作范围或分管领域工作范围或分管领域） 例：种植种植技师技师（金银花）（金银花）、采购采购主管主管（原材料）（原材料） 、生产生产组长组长（调配（调配 ）、操作操作工工（码垛）（码垛）、人事人事助理助理（考勤）（考勤） 工作范围或分管领域为可选项，视管理需要取用。 pp各部门如需新增职位名称，经所属人力资源初审，集团人力资源部审各部门如需新增职位名称，经所属人力资源初审，集团人力资源部审 核通过后方可使用。核通过后方可使用。 三、岗位设置规范三、岗位设置规范 pp 各部门应以提高管理效率、减少汇报层级为原则设置管理岗位。各部门应以提高管理效率、减少汇报层级为原则设置管理岗位。 pp 为提升管理和工作效率，各级组织架构需设管理岗位的，管理幅为提升管理和工作效率，各级组织架构需设管理岗位的，管理幅 度不少于度不少于3 3人，以人，以3-93-9人为宜。倒班制的带班管理岗位和按照地域管人为宜。倒班制的带班管理岗位和按照地域管 理的除外。管理工作涉及大型项目和资金的，项目数量和资金金额理的除外。管理工作涉及大型项目和资金的，项目数量和资金金额 可纳为管理幅度的设置参考。可纳为管理幅度的设置参考。 pp 管理幅度和内容没有明显增加的，需保持原有管理幅度，原则上管理幅度和内容没有明显增加的，需保持原有管理幅度，原则上 不增加管理岗位。不增加管理岗位。 四、管理幅度设置规范四、管理幅度设置规范 pp 助理分类助理分类 n n 高管个人行政助理高管个人行政助理 职责：文件拟发呈签、高管日程安排、会议组织、行政事务等，节约高管 处理行政事务的精力。 n n 职能类助理职能类助理 部门行政助理：负责部门整体行政事务，是行政类专业序列的初级职位。 其他专业序列的初级职位：如采购助理、人事助理、销售助理、助理会计 、培训助理、数据分析助理、法务助理。 pp 设置原则设置原则 个人行政助理：一级、厂长、销售总监可设1名，鼓励不设，岗位级别表 见后。 部门行政助理：应根据工作量饱满程度设置，原则上40人以上部门可考虑 设1人（鼓励不设），40人以下部门由其他岗位兼职，不设专岗。 其他专业序列的初级职位（助理）：按工作职责和管理需要设置。 五、助理设置规范五、助理设置规范 高管个人行政助理的设置和命名原则 高管职职位助理职职位名称 助理级别级别 职职位评评估 副总裁副总裁行政助理三-四级 沟通层面：高，沟通技巧：高； 接触数据机密程度：集团级；责任影响：高 总经理/副 总经理 总经理行政助理四-五级 沟通层面：中高，沟通技巧：高； 接触数据机密程度：部分集团级；责任影响：高 总监总监行政助理五级 沟通层面：中高，沟通技巧：较高； 接触数据机密程度：少部分集团级；责任影响： 较高 厂长厂长行政助理五级 沟通层面：中，沟通技巧：较高； 接触数据机密程度：工厂级；责任影响：一般 pp 倒班制岗位设置规范倒班制岗位设置规范 n n 根据流程节点设置岗位数，按倒班替班配置比和工作量定编制根据流程节点设置岗位数，按倒班替班配置比和工作量定编制 。 n n 替班配置比原则替班配置比原则（配置比越低表明人员效率越高（配置比越低表明人员效率越高) ) 配置比说 明 3.4 3.6 整月生产时岗位最大工时需求量：30天 24小时=720小时 每名员工工时最大供给量：22天8小 时+36小时（加班）=212小时 满负荷最佳配置比：7202123.4 考虑到空岗率、员工请假、定期停产检 修等因素，配置比可放至3.6 n n 定编人数岗位数定编人数岗位数* *配置比配置比 （四舍五入）（四舍五入） 六、倒班制岗位设置规范六、倒班制岗位设置规范 二 人力资源预算编制原则 2012年人力资源预算原则 架构编制设置规范 人力成本预算说明 pp 工资费用工资费用 pp 社保社保 pp 公积金公积金 pp 教育培训费教育培训费 pp 职工福利费职工福利费 pp 食堂费用食堂费用 费用科目明细说明、费用预算标准见财务部预算手册。 人力成本预算管理科目人力成本预算管理科目 职工福利费内的原由各部门预算的项目，转由各所属行政统一进行预算。 人力成本预算管理分工人力成本预算管理分工 科目科目集团总部集团总部营销部营销部工厂工厂 工资 集团人力资源部 预算 营销部人力资源 预算 工厂人力资源 及行政部预算 社保 公积金 职工福利费 集团行政部预算营销部行政预算 食堂费用 教育培训费 集团学习发展部预算 pp 汇总接收人：汇总接收人： 薪酬预算表薪酬预算表/ /教育培训费用预算表教育培训费用预算表：卢陈思：卢陈思 职工福利费和食堂费用预算表职工福利费和食堂费用预算表：钟锦：钟锦 流程 各部门、集团人力资源部 预算委员会审核 参与单位 各人力资源、行政、厂务等 人力资源预算小组 集团财务部、集团人力资源部 预算委员会 三 人力资源预算审核提交流程年度 架构制定 架构初审 人力成本汇总 人力成本编制 架构汇总 公司审批 整体预算（财务、人力资源） 行政总裁 三 人力资源预算审核提交流程年内调整 年内调整： 1、部门内调拨（即人数和级别不调整的）： 所属人力资源初审，厂长/销售总监/集团部门负责人签批， 集团人力资源部签批后使用。 2、追加或调整（即人数或级别有调整的）： 按照年度审批流程签批。 年内调整需提供：人员编制调整申请表、编制调整核算表、组 织架构图。 四 人力资源预算表格体系 五 附件目录 附件1：架构图绘制说明及模板 附件2：人力资源预算表格体系 a.a. 一个部门一张架构图。如部门规模较大，可采用一个部门一张架构图。如部门规模较大，可采用“总图总图+ +分图分图”显示。显示。 b.b. 分图的起点职位为该图所显示架构的最高负责人，应与总图有明确的汇分图的起点职位为该图所显示架构的最高负责人，应与总图有明确的汇 报关系，人数不重复标记。报关系，人数不重复标记。 c.c. 架构图中的线条表示汇报关系，以此确定管理幅度。架构图中的线条表示汇报关系，以此确定管理幅度。 d.d. 倒班制岗位每个框为岗位，内写岗位数和倒班倒班制岗位每个框为岗位，内写岗位数和倒班/ /替班人数（如操作工、保替班人数（如操作工、保 安员、监控员）。安员、监控员）。 e.e. 架构图下方设审批栏，内容为：架构图下方设审批栏，内容为： 部门部门/ /工厂负责人工厂负责人 - - 主管领导主管领导 - - 集团人力资源部集团人力资源部 - - 行政总裁或授权人行政总裁或授权人 1、架构图绘制说明 xx总监 1人 xx高级经理 1人 xx主任 1人 xx专员 1人 xx助理 2人