精彩]职业经理的综合治理技能概述(1108021).ppt

1 主讲人： 刘 鹰 中欧国际管理学院 教授 世界商务策划师联合会副秘书长 中欧国际MBA管理论坛西部大讲堂 职业经理的综合管理技能概述 那 惜 窍 兽 扒 弛 授 哆 桃 由 柏 剁 邱 裴 脚 毙 激 陷 奈 窿 汽 釜 团 绝 磁 庶 解 绝 氦 缅 铸 驾 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 2 脚 轻 腰 疼 头大 企业决策层 战略 、项目、品牌、产品、资本、人事 中层管理层 渠道、客户、业务目标、管理、 指导、执行、参谋、考核 基础执行层 生产、服务、客户开发、维护、后勤 中层干部在企业管理中的定位 矩 架 幸 档 初 姚 喀 撞 觅 躯 抬 囤 黍 课 揍 必 手 童 冲 醋 故 邮 丫 懦 奔 孤 览 越 菱 蛀 颠 孤 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 3 员工工作过程中的“经理效应” 坏经理 平庸经理 优秀经理 液 漓 拣 磋 谩 突 躲 瘟 即 菱 冕 房 适 唐 委 伦 赣 钦 早 页 吠 移 容 靛 遮 慎 赣 野 畅 刁 点 卓 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 4 企业中层经理的组织管理要素 选 对 人 才 业 绩 评 估 目标与结果 夯实企业管理的基础平台 培 训 辅 导 激 励 机 制 暖 曹 创 林 焦 芒 殃 挞 箭 庐 囊 距 嗜 马 渠 蚕 醚 姨 葡 蠕 定 躯 瘪 浇 凯 飘 桂 癣 掀 帚 蛙 掷 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 5 5 一个中层管理者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中层领导一般需要3-8年时间。 中层领导者的10项管理工具 角色管理 时间管理 团队管理 沟通能力 目标管理（略） 绩效管理（略） 激励技术 教练技术 领导风格 授权能力 贰 啪 崭 另 跨 浊 涨 伸 舶 撂 励 很 孙 拾 捧 仔 垂 韦 剑 粳 髓 瓮 仪 撑 伟 芍 费 怨 汪 泉 腔 晃 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 6 第一部分 中层经理的角色管理 1、作为下级，中层经理是高层经营者的 替身，应遵循四项准则： 中层经理的常见误区一： 内部人控制 充当同情者的角色 问 洁 少 楼 暇 芜 蛾 位 位 缆 喝 截 叫 皇 篮 徘 潞 倘 称 桶 素 昔 透 锄 戳 郊 银 嘎 存 江 激 梢 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 7 2、作为同事的中层经理，应遵循的原则： 同事是我的内部客户 内部供应链的关系准则：需求及时、周到、满意，责权利明确 要从根本提高内部服务的满意 度，需向“内部客户的观念”转换 ！ 蚊 铬 猜 仿 欧 枢 伤 血 览 鸡 崭 庞 甭 剂 槽 肄 指 茨 背 娱 二 诬 涸 剔 臃 帖 套 茄 羞 唁 别 击 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 8 3、作为上司的中层经理 1）在下属面前的角色定位 劲 唐 酵 驳 略 曾 悯 幌 赊 嘛 怎 漳 授 颇 桨 徒 田 焊 丫 饺 废 谋 蔬 镑 苛 财 克 疤 擦 弯 脏 蛹 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 9 2）中层 经理的管理的对象： 人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时 间。 3）中层 经理的四大职能： 计划、组织、控制、协调 4、中层 经理常见的角色误区： 1）业务员或技术员的定位：抛弃管理职责，只顾完成业务 性任务，或 在技能上苛求下属； 2）领主意识过强：忽略自己角色的多维性；保护人意识； 本位主义； 个人中心主义； 3）官僚思想：看重级别；用级别看待遇； “一言堂”，小团 体意识。 汹 皋 桑 世 激 是 块 听 擒 座 忱 怨 须 肺 期 男 鹊 晶 撩 宦 随 陈 馅 步 设 祷 唆 肺 帖 佯 也 毋 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 10 5、中层 经理实现好上司角色的要领： 1）做管理者该做的事情； 2）正确处理业务与管理的关系； 3）处理好管理者和领导者的关系。 女 媳 儡 诺 据 悸 涸 碌 腕 秧 枚 彦 膀 就 攀 南 茁 修 絮 英 各 预 起 汞 内 袋 均 附 姬 墩 骇 树 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 11 第二部分 时间管理 一、时间的基本特性 时间 恒久性 时 间 特 性 客观 公正性 时间 的刚性 不可 逆转性 时间 一维性5 43 2 1 殿 倔 天 李 钻 日 茧 侗 傻 著 家 丹 堆 炬 涂 铜 埂 早 侣 零 讣 仔 睫 孜 渣 咋 寸 琴 死 檀 逻 尺 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 12 二、什么是时间管理 概念 由于时间所具备的基本特性，所以时间管 理的对象并不是时间本身，而是指面对时间而 进行的“自管理者的管理”。所探索的是如何减 少时间浪费，以便有效地完成既定目标。 结论 通过计划统筹而相对合理利用和节约时间。 惩 冀 悠 毯 瞎 踏 瀑 滔 棚 需 泪 毕 澜 伯 傻 涸 附 榴 结 妊 恨 吼 敝 报 啥 粟 芽 浩 令 载 街 芍 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 13 1、效率与速度竞争:深层次的内涵 企业竞争的三个层次 物质资源层 人力资源层 制度文化层 经营管理综合效率的系统集成 各个环节都体现出效率 各个层面都体现出效率 三、时间管理的重要意义 有形/静态 有形/动态 无形/动态 时间管理 鞍 迅 娥 讹 附 苗 啦 嘛 狐 那 泡 腆 饱 姥 希 躲 般 洋 挽 贞 诧 坑 岩 追 晶 矫 捕 奥 满 釜 凛 膊 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 14 2、个人和组织的机会成本 成本的类别 容易重视的有形成本 容易忽视的无形成本 无形成本中的时间成本 大小企业的区别 成本外延的扩大化 由时间特性而导致的机会成本 “过了这个村”与“机不可失” 三、时间管理的重要意义 惦 豌 截 此 辨 姐 罕 惭 舶 躲 遂 赎 宋 狸 穷 旧 铣 郡 虾 澡 拄 季 泳 椿 逾 惫 昧 睦 爹 膀 犊 业 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 15 1、提高你的时间管理技能 做个时间管理的高手 学会从事务型工作中解脱出来 有效地计划与安排自己的时间 找到节约时间的措施 学会积零成整 实行交叉“轮作” 提高“复利”指数 整批使用时间 应付意外事件 分身有术 四、时间管理的基本策略 亏 榨 息 屉 浩 碗 美 幽 井 吁 熄 稚 帅 责 氦 禽 豹 拯 喀 聂 追 皑 茹 异 陛 茫 龙 两 窒 俱 打 诺 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 16 2、组织结构流程优化 众多企业浪费时间的根源 为什么会有内耗（窝里斗）？ 组织的体制障碍 组织设计的原则 精简、高效、弹性 管理幅度与跨度 部门岗位设置与职责明确化 价值链管理与流程优化 四、时间管理的基本策略 歇 文 励 准 伞 杂 丑 妖 釜 匈 胖 辅 受 棒 屉 为 屉 恍 治 阔 什 可 滨 俯 拭 蘑 缠 硕 余 涕 元 瑞 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 17 、浪费时间的大敌 工作目标不明确 工作没有计划性 2、时间管理第一法则 目标管理与工作的计划性 工作方法三段论 五、工作目标及其计划性 目标方法行动 计划 计划是从目 标到方法的 桥梁 鬼 谢 蔷 卞 酸 章 逢 查 厉 咐 昏 标 触 苫 诬 氛 怯 傅 铲 寐 介 寄 捉 豹 萨 尽 雍 仆 悉 对 绥 支 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 18 1、“80、20”法则运用 先做最重要的事情 你知 道圆的面 积占正方 形面积的 多少吗？ 你知道去 掉圆的面积正 方形面积还剩 下多少吗？ 结论： 做重要的少数事情 六、分清工作的轻重缓急 媚 限 骑 烫 硫 把 吝 须 把 署 撼 私 租 沥 矽 守 懈 淤 拍 抨 刽 恰 氦 矮 鼓 疟 倡 辖 送 孙 窟 讼 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 19 、工作任务重要程度分析 六、分清工作的轻重缓急 宏观 微观 从微 观到 宏观 较重要 次重要 从次重要 到较重要 注：重要度取决于任务本身对战略的影响力 溉 顺 铣 管 罪 饶 揉 兵 炭 信 肯 你 伦 鸳 提 空 法 叙 斤 激 钓 反 们 刷 伶 掸 医 充 轧 痛 徊 战 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 20 、工作时间紧迫性分析 六、分清工作的轻重缓急 时间性强 时间性弱 时间性 从弱到 强 优先 次优先 优先度从 小到大 注：紧迫性取决于任务本身时间性的强弱 忙 酚 也 求 伴 何 技 弗 郁 生 凭 唆 砖 章 超 旺 罪 躺 腐 蹈 蹈 勃 臂 累 吾 记 泣 捅 炯 抨 悍 萧 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 21 、工作优先级综合分析 四象限坐标图 重要度 紧迫性 A 重要而且紧迫 紧迫但不重要 D 不重要不紧迫 重要但不紧迫 六、分清工作的轻重缓急 本 蒙 顷 焰 湍 芯 关 衙 司 侨 锌 竣 涤 缠 让 遵 卤 插 迭 饼 抑 时 度 臻 帘 躇 拭 炽 酝 互 条 得 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 22 请运用四象限方法排列你的工作： 紧紧 急不紧紧急 重 要 A（碎石型的事务务） l危机 l急迫的问题问题 l有期限压压力的计计划 B（石块块型的事务务） l发发掘新机会 l规规划 l改进产进产 能 l建立伙伴关系 l防患于未然 不 重 要 C（细细沙型的事务务） l不速之客的接待 l某些信件、文件、电话电话 的处处理 l某些会议议的出席 l某些必要而不重要的会议议、活动动 D（水型的事务务） l一些可做可不做的杂杂事 l一些不必要的应应酬 l有趣的活动动 六、分清工作的轻重缓急 旷 学 努 广 毁 贫 实 义 燃 蒙 亥 躬 陈 休 她 蝴 两 瞎 岂 估 漳 失 叙 测 日 辽 棱 忱 淑 直 钾 凹 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 23 案例分析 M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场 竞争加剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午 竟有两名业务骨干向市场部经理张文斌提出辞职申请。为 稳定员工队伍，张经理已约定今晚同这两人谈话。但下午 接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安的客商今 天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时 间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场 迎接并配合办公室搞好接待。其实，张经理的MBA论文尚 未完成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大 学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他 十分着急。刚过五点钟张文斌就急匆匆地找到司机，开车 前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个 女子焦急的声音：“你是张文斌吗？你母亲在菜市场前面的 马路上被汽车撞伤，我是路边商店的售货员，你母亲现在 被扶到了我店里，她让我给你打电话，你赶快来！” 假如你是张经理，从接到总经理指示到此时此刻，该 怎么办？ 劫 狭 霖 剁 悲 敏 勘 桓 猾 碍 蓬 沛 杆 穷 缨 袄 灸 痛 层 氦 棱 亢 复 瘴 洛 映 企 托 播 谍 拙 尹 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 24 1、并行工作模式 什么情况下能并行工作 举例 七、时间管理的统筹技巧 A B C D 走访客户去甲城市 顺便采购某机器配件 把新聘两大学生带去办事处 和在该城市工作的同学聚餐 公私兼顾 一次搞掂 弹 泞 哩 纷 瑶 宛 粱 毗 墨 警 奉 挝 傻 丁 苹 抱 亚 单 锁 蹦 偶 咀 吊 查 漠 敏 帚 辖 骏 康 员 爸 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 25 2、串行工作模式：什么情况下必须串行工作 举例 七、时间管理的统筹技巧 ABCD 主要领 导不到 场会议 不能开 要充分考虑工作的连续性 会议没 结束形 不成工 作决议 决议没 有下达 工作无 法开展 工作尚 未结束 无法进 行考核 3、并行串行如何兼顾 学一点统筹学 诌 埃 滴 贾 昌 弱 貌 藉 杜 萌 携 船 娠 受 蓬 侣 魂 晌 婴 嗓 仰 旋 丑 殉 剔 惨 素 戊 契 拷 朽 备 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 26 4、工作任务转移 学会授权与借力 依据企业管理的组织原则 遵照公司岗位职责和权限 合理分权为授权的前提 非指挥权限关系的借力 依靠个人非职务影响力 注意事项 授权有度，控权有方 借力要适当，注重实效 七、时间管理的统筹技巧 墓 舍 岂 椰 翁 酋 将 辫 疤 蒸 硒 梳 鳖 渣 衫 腐 又 骂 弓 神 轩 味 醉 滤 役 宦 苇 秘 蛆 舒 阵 氯 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 27 第三部分 团队管理 一、什么是好团队? 1、对团队的四种误解 1）把企业组织等同于团队 2）把与团队的关系看成雇佣关系 3）把与团队的关系看成依附关系 4）狭隘的集体主义 菏 伴 蚀 捏 学 稠 渡 税 咎 常 别 挎 搀 咕 迈 憎 铝 滓 砚 相 辞 裴 册 怜 合 就 纤 科 被 岁 执 励 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 28 2、好团队的七个特征 1）明确的团队目标 2）资源、经验与利益共享 3）不同的角色分工与互补 4）良好的沟通 5）共同的价值观和行为规范 6）归属感 7）有效的授权 弹 巾 颅 洁 嗜 攒 笺 伺 璃 颤 潘 耽 肿 恼 注 条 摆 捧 桔 态 垛 下 沛 忱 墙 锦 渡 棱 翱 洋 乳 瘦 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 29 3、团队发展的四个阶段 挞 摄 峨 岔 均 蓄 赎 玫 冒 肘 遂 椭 革 英 项 门 悲 裳 磁 鹅 寡 诺 茸 狈 眼 克 悬 主 害 美 预 庇 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 30 4、老化团队的五个突破口 对于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问 题？ 第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵”。 第五个突破口：改变团队规则。 寥 闲 迭 椽 鞍 涟 阂 周 陷 钒 沥 钎 枫 攻 语 拥 摸 铣 显 绸 募 罗 澎 舒 打 藕 洋 雌 宴 忌 艇 赴 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 31 1、人际的两种行为方式 1）合作性行为 2）武断性行为 二、如何处理团队冲突 憾 嘶 午 腋 趴 十 区 呐 蚕 眨 慧 沮 幽 兢 惯 凳 郴 拷 疵 桌 盎 鸵 耕 婿 锅 痉 挡 肄 咬 磕 款 棒 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 32 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵， 表示出来的模式就是“托马斯基尔曼模型”。 2、处理团队冲突的五种方式 返 步 诺 横 淖 阿 羽 亏 剖 薪 霍 减 厘 隶 鬃 殖 吼 健 孕 尽 梳 驮 娥 微 送 喧 颁 墙 辕 禹 系 挑 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 33 合作是最该提倡的方式，合作是一种理想的解决冲突的 方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益 ，最后可以达到双赢，但难度较大。合作包括团队合作、上 下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种情 况： 1）通过合作确定一个新的规则； 2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作 打基础。 软 违 哪 唉 踌 少 惰 椭 稚 拘 小 酚 海 磋 稍 顾 嘴 章 充 慕 络 掖 楚 懂 谰 蚜 汛 迟 傻 舷 焊 烈 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 34 3、不同的情况下采用的处理方式 1）既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 2）不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 3）紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 4）紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 5）不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 瞥 山 忻 酶 驭 抱 迭 鹿 饮 骄 腆 乳 卫 万 闸 钡 剂 婶 攫 讥 沿 陵 丁 逻 斡 冉 垣 嗅 邱 畔 哨 仅 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 35 三、团队角色 1、团队角色的分析 团队中一般有八种不 同的角色，它们是： 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完善者 绊 坞 阶 樱 始 毛 马 辱 姚 磁 挎 汲 披 恍 碱 蓝 貉 温 横 讲 韶 授 摄 龟 洪 勺 涅 幕 迷 好 荒 田 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 36 2、团队角色的启示 1）每一个角色都很重要 2）一个人不可能完美，但团队可以 3）尊重团队的角色差异 4）合作可以弥补不足 庸 淫 哺 谋 枉 挽 炽 祁 脱 涸 奉 炭 姿 毅 利 怨 宇 湍 一 廷 核 易 蜂 鸽 浊 砷 蛋 搔 乓 罩 快 舞 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 37 3、团队角色的误区 1）同质化误区。只愿意与 相同的人打交道，不善于尊重别 人和善待与自己不同的人。 2）认为与角色不同的人保证 不了自己的利益。实际上有差异 才有互补。 拔 怨 殖 兹 戏 绘 之 祷 沪 听 江 典 粪 芽 蒋 忍 拴 其 嚣 须 鲁 尊 遇 撑 窟 焕 抽 留 敬 辰 睫 窜 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 38 1.实干者 对于新生事物不感兴趣，对自己生活的环境较满足,不求改变 ，会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把工作任务做好。给 人务实可靠的印象。 2.协调者 沉着、冷静，遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力； 对自己把握事态发展的能力有充分的，自信；处理问题时具有 较强的情绪抑制力。 3.推进者 思维敏捷，能举一反三，思路开阔，能从多方面考虑解决方 法。性格开朗，容易接触，能适应新环境；能利用各种资源， 善于克服困难和改进工作流程。 4.创新者 个人特性鲜明，思想深刻，看法与众不同，见解独到，思维 活跃，不拘一格。 4、团队成员各角色特点分析 软 斌 侨 美 锅 怒 捣 押 撬 脏 壹 盔 枢 举 已 领 陈 骇 掖 旋 符 朝 菇 瞳 卷 挑 蜕 卫 莲 滚 掺 娩 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 39 5.信息者 性格较外向，充满热情，好奇心强，与外界联系广泛，消 息灵通。 6.监督者 头脑清醒，比较理智，言行谨慎，公平客观。喜欢比较团 队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。 7.凝聚者 擅长人际交往，为人处事都比较温和，对人、对事都表现 得比较敏感。 8.完善者 做事勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待 事情力求完美。 缅 彪 骤 琅 戍 悯 贩 寺 崭 弗 姓 侈 蛆 社 拄 战 旅 市 胡 帝 坷 龟 阵 党 馏 阻 适 曾 势 涪 催 黎 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 40 1、团队角色与组织角色的差异 1）产生的方式不同 组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理 等。 团队角色是自发的，是自然形成的。 2）地位的问题 在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，也 产生了职等与职级。各个职位上的权力不一。 团队里的各角色是完全平等的，特权趋小化，靠影响力与 相互关系来协调运转。 3）奖惩方式不同 组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标和 奖惩措施。 团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的 相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成 员，而不是具体的某一个人。 四、组织角色与团队角色 安 李 票 袋 促 赏 技 题 兴 吉 袁 嗓 骆 荫 铜 腻 酝 伍 陆 确 稀 苔 鲜 嚷 诵 高 骄 阴 排 撅 几 裹 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 41 组织组织 角色团队团队 角色 描述职职位说说明书书互相认认知 产产生方式任命、聘任自觉觉、自愿、自然 强制性组织组织 强制成员员之间间的自觉约觉约 束和规规范 做得好时时 表扬扬、奖奖励、晋级级、 晋升、加薪 团队绩团队绩 效提高， 从而奖奖励个人 做得不好时时惩惩戒 团队绩团队绩 效下降，从而惩惩戒个 人 实现实现 方式履行职职位职责职责充当合适的角色 地位依组织组织 中指挥链挥链 而定平等 2、组织角色与团队角色的差别 戴 起 镍 剐 楔 减 镭 耿 聪 抖 燥 口 润 恭 针 砸 五 煮 娱 谚 恒 压 做 满 德 填 场 焙 霹 罐 瘫 疲 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 42 在团队建设中，经常会遇到两个问题： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 问题二：用组织角色看问题。 一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织 真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无 法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规 定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。 3、团队角色与组织角色的互补 峨 滇 擅 德 势 值 赚 绒 篮 宰 畅 灵 酸 均 挪 波 淀 创 殃 茧 沽 垛 憋 黄 阶 菏 湖 乍 铰 苞 安 淹 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 43 1）认知自己在团队当中的角色 2）认知他人在组织当中的团队角色 在组织中发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果： 结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。 结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办 事效率更高。 结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。 结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。 4、团队角色的认知 紧 潮 扒 雄 窄 惧 早 婉 历 鳃 遮 挟 窑 彝 文 膝 拟 警 酮 诀 诬 铆 傻 蒂 莎 纽 企 佩 铲 箭 屏 阎 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 44 解读沟通 第一点 第四部分 沟通能力原理 揪 付 孔 唇 氢 方 瘁 霓 痈 掩 唁 幂 钝 踌 吓 救 削 峡 镑 弗 卜 买 朔 饶 吝 辰 亩 蛙 颜 查 媒 某 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 45 在企业内部的十大工作关系 工作关系 角色认知 管理内容 应有姿态 1上司/上级 助手支持、建议 敢于 任事 2下级/下属 领导者管理、辅导 教练 3同事/伙伴 合作者协助、支持 主动协调 4局部/全局 双重身分 合理划分 服从 5员工/企业 协调者协商、稳定 尊重理解 6内部/外部 公关者寻求支持 主动 拜访 7决策/执行 执行者推进改革、变革 不懈努力 8管理/服务 支持者控制、支持 互相提携 9公平/竞争 平衡者激励士气 制约 10 效果/效益 促进者效益最大化 象总经理 那样思考 介 某 员 牲 彪 瀑 冠 主 般 粳 互 栽 矾 檬 咽 奇 袒 砒 倘 鹿 艾 轰 虱 慷 券 侮 张 约 饮 拌 顺 促 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 46 反省：下列坏习惯你有多少？ * 说的比听的多。 * 喜欢话打断别人的话题。 * 在交谈时几乎一言不发对方无法判断你是否在听。 * 发现感兴趣的问题时就问个不休，结果导致对方跑题。 * 你的谈话基本上以自己为核心。 * 别人说话时你经常走神。 * 对方在说话时你在设计自己的反应。 * 你很乐于提出自己的建议，甚至在别人没要求时也如此。 * 你的问题太多，不断打断对方的思路。 * 客户转向别人，你也不问问原因所在。 * 在对方还没说完时你已经下了结论。 诡 狱 常 坟 公 窗 铣 鹰 魏 厌 髓 峡 糠 茶 楞 祁 斑 吗 呵 地 直 棚 绘 倪 锄 灼 旧 酝 霸 秋 稚 队 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 47 启示:为什么沟而不通？ 拒绝倾听 请对照：日常工作中造成你沟而不通的原因还有哪些？ 不反馈 表达不准确 沟通的时机选择不对 双方缺乏起码的信任 情绪化：乱猜疑是拿别人的错误惩罚自己 呕 东 踏 下 捶 托 耕 避 推 颂 摊 轮 威 秀 薪 梢 住 箕 桥 证 盾 滑 倘 害 柠 凑 毋 信 沿 句 辅 彭 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 48 为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的过程。 沟 通 高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上。 专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上。 在几乎所有的中基层管理者中，约有75%的时间花在各类 沟通中。 企业中70%的问题是由沟通不畅造成的 沟通有多重要？ 瘸 拇 圣 怖 凛 哗 铱 依 丸 格 法 匣 扶 洱 倍 楔 澄 难 豫 刻 蚤 传 冷 叛 亭 咨 裔 扔 赖 扮 缨 嫉 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 49 商业计划书 总结汇报 工作记录 调查报告 往来公文 电子邮件 产品说明书等 沟通的形式 谈 话 演 讲 会 议 培 训 汇 报 讨 论 谈判等 书面 沟通 方式 口语 沟通 方式 械 懊 辛 棱 剧 稚 诌 彝 哭 糊 好 盖 引 翅 陛 骑 迈 怀 贪 棠 然 超 筒 歧 居 痉 锌 痔 百 妙 烘 叔 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 50 态度在沟通过程至关重要 态度真诚，讲究方式，沟通用心才是关键。 重视面对面的沟通,这是最有效的方式 管理者言行一致，把沟通视为一个持续的过 程。 态度决定一切！ 东 支 苦 蔚 阵 奎 酣 梳 懒 较 豪 杯 疹 番 鼠 凋 让 舟 赶 距 习 圾 正 辐 皂 栗 辣 嘛 仇 嫡 幂 脓 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 51 启示:管理的核心在于充分沟通 ； 充分沟通一定是双向的 发起者 接受者 信息 反馈 注意: 1、发起者与接受者的角色要不断相互转换,善 于听，说 2、沟通的目的不是说服对方，而是达成共识 。 练习：层级传话游戏 托 决 处 闽 综 太 勃 幅 筛 否 露 率 袁 琶 眷 樊 鹊 肥 群 序 叫 早 铝 宵 食 苑 菱 妊 摈 住 墨 撇 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 52 横看成岭侧成峰 米 蔑 枣 济 量 柠 间 子 秸 贪 御 索 冗 裤 混 径 斟 后 寅 谗 艺 犀 份 缚 丈 竖 颗 加 幼 父 桔 齿 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 53 成功管理,赢在沟通 小结 旨 柏 莲 唐 碾 豢 底 望 搂 勿 灯 阎 梨 坠 挽 歉 炉 掉 哨 禹 坦 邻 除 拷 迅 虾 逊 弥 滤 枫 瓷 殊 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 54 第一环节：表达 中基层管理者沟通的个环节 第二环节：倾听 第三环节：反馈 第二点 团队的沟通能力 弗 隐 榴 今 氟 呆 值 蒙 解 镣 敖 蓝 首 啦 敛 碳 晴 郡 蹬 狱 赠 臭 第 确 宙 救 撞 琐 邵 金 廉 馈 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 55 第一环节：表达 中基层管理者应注意语言表达方式 不同的表达方式产生会不一样的效果 侯 淮 咽 贱 型 僻 秆 触 植 糕 谢 磺 参 佬 玻 砰 末 杉 计 烙 燎 妊 邵 双 幕 腋 斟 伏 朋 读 膘 雨 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 56 中基层管理者应注意非言语性表达方式 非言语表述行为含义 *手 势 *脸部表情 *眼 神 *姿 态 *声 音 *柔和的手势表示友好、商量；强硬 的手势则意味着：“我是对的，你必 须听我的”。 *微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 *盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 *双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 *演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力 贞 骗 屿 椭 吾 喝 赎 问 匣 族 痘 央 赃 问 恭 能 念 邱 舱 逛 平 酶 妈 肩 翠 歧 鞋 赊 砧 傅 奔 解 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 57 7 % 言辞 字词 语句 38 % 语言方式 音量 音调 腔调 速度 口音 55 % 肢体语 言 姿态 动作 姿势 举止 沟通效果的决定因素 在沟通中肢体语言很重要 粉 责 扶 慷 补 格 胸 集 劲 家 溺 心 辐 越 舰 斯 株 拆 阉 拼 娇 嗽 蚤 蚜 璃 尧 朱 飞 幸 屎 拽 婴 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 58 1.这不完全是我的错。 2.这不完全是我的错。 3.这不完全是我的错。 4.这不完全是我的错。 互动练习:语气影响表达内 容 （可能有其他的事是我的错 ） （只有部分是我的错） (我沒有过错，该怪罪的是別人) (虽然我应担責任，但不能責怪于我) 曲 樱 奈 荐 卢 烦 补 氯 匙 一 哆 话 禽 笨 匣 负 赁 助 宇 宣 矽 起 三 居 卜 啡 纲 喻 叔 馏 笼 幢 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 59 中基层管理者应该向谁表达? 应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通 应当会议沟通的选择一对一进行沟通 应一对一的沟通选择了会议沟通 逐级报告与越级申告的混淆 应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通 思考：你做为中基层管理者,有过哪些听众错位的现象？ 增 吻 谎 殴 熙 牡 此 炮 恍 赫 措 差 桅 化 岿 年 心 浙 跟 褂 索 示 尺 写 讽 蛆 陶 倡 银 煞 概 异 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 60 倾听练习启示 倾听是取得解决客户抱怨的第一步。 在所有的沟通错误中，不去倾听排在 第一位 销售不是用来说的，而是用来听和问 的 沟通不是你说什么, 而是别人听到了什 么，怎么理解 写9% 听 45% 读16% 说30% “听”字的繁体写法：聽 第二环节：倾听 垮 挎 念 靠 哄 冶 靛 酮 供 肿 阶 补 活 鸭 肌 冀 柴 彰 骇 嗣 梁 她 缩 赚 酚 赚 良 码 虱 玲 砖 案 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 61 倾听的重要性 倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关 键 倾听可使你获得友谊和信 任 沟通中的行为比例最大的是倾听 乐 春 厦 驯 抠 掸 萤 婆 唁 抽 安 诣 慨 汰 伞 坷 荷 片 香 筋 添 惋 蹬 又 钎 押 胺 沟 搪 愚 梳 牌 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 62 倾听下级员工的意见 对话一： 下属：嗨，经理，我刚听说又要更换颜 色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要 把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。 经理：你和你的伙计们最好别忘了谁在这 儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨 了! 下属：我们不会忘掉这事儿的! 疙 刑 纳 拳 亢 渤 陇 取 巩 谱 东 剑 仿 寥 厌 叮 豪 壤 巧 伯 龄 渔 筏 芜 万 酪 蝶 躬 瞄 喊 安 坚 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 63 对话二： 下属：嗨，经理，我刚听说又要更换 颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又 要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿 。 经理：你们真的为此感到不安吗，师兄? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要 的工作。 经理：你们是觉得这类事情实在没必要经 常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法 儿避免临时性变动，有时我们不得不为某 个特别顾客加班赶订单。 经理：对了。在现在的竞争形势下，我们 不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为 何我们都有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，经理。我们会照办 的。 经理：谢谢，师兄。 矗 宅 阑 理 橙 瞪 肛 野 氰 他 惠 咏 逞 秧 遏 倒 来 僧 窜 核 霖 零 鸯 吁 元 聘 牧 劳 帝 滨 邻 食 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 64 如何有效倾听上级谈话 1克服下属常有的“不安全感” 2集中精力用眼神与他交流 3用简短的一两句话或一两个词复述 4简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语 惑 阿 帚 产 亩 拟 覆 眉 生 应 俭 围 席 拔 嚷 帮 辗 砾 象 盏 壁 秃 唁 葫 垫 何 特 仪 碟 疙 俗 警 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 65 二、倾听者障碍 用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言 膏 嘻 斡 溺 班 般 滴 供 莹 津 秤 戳 尽 酗 尸 盘 贺 帛 纸 顿 寡 楼 瓢 惠 态 在 刮 尺 魄 氰 踢 初 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 职 业 经 理 的 综 合 管 理 技 能 概 述 ( 1 1 0 8 0 2 1 ) 66 倾听障碍测试 懒惰 你是否回避听一些复杂困难的主题? 你是否不愿听一些费时的内容? 封闭思维 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? 你拒绝与他人观