美的看板和JIT[1]._中文版.ppt

看板和 tps的具体进行步骤 的 2大支 柱 具体进行步骤 准时化 自働化 减少l/t 减少停滞 前提条件： 平准化 少人化 判明出现 异常要停 止， 完成以后 要停止 (1) 后工序领料和 后补充生产 看板 物流的改善 (2)工序的流动化 简化流程 整流化专用化混流化 按工序顺序摆放设备 单件流 (3)以销售的速度生产节拍时间标准作业 (4)小批量生产缩短切换时间 (1)人机分离 从省力到省人 (2)不生产不合格品通过工序缔造质量 jit的3个基本原则 后工序领料（pull system) 工序的流动化 生产必要数量按照节拍进行生产 生产计划只下达给最终工序，后工序只向前 工序领取使用完的部分，前工序只生产被领 取的部分 零件一个个被加工，根据后工序的领料情况 ，工序不断推进。 必要的东西按照必要的速度进行必要量的生 产 jit的3个基本原则 後工程引取（pull system) 工程流化 生産必要数造 生産計画最終工程指示、後工程 使分、前工程取行、前工 程引取分造 部品一一次加工、後工程 引取応、工程進 必要物、必要、必要量 造 实现的工具之一 看板 月日便 加藤制作所 1r51-3 产品 号 背番号 収容数 搬入 丰田车体 a8 参考情報 受入 品名 sw itch set, 84802-22300-b0 10 所在地 記号 末尾 号码 看板 实现准时化（追求）的重要的工具之一 看板方式 超市方式 超市是 只在所需的时间里获取所需数量的所需物品 的商场 顾客不必买不需要的商品 另一方面商场预先摆放齐所有的物品供顾客选 购 以商场（供应商）为前工序 ，顾客为后工序的步骤 商店（店） 后工序（顾客 ） 所需零件 在所需时间内 拿取所需数量 要求质量好又 便宜的物品 看板和现物一起 运动 只补充前工序所需要的数量 供应既便宜质量又好的商品 前工序 看板的种类 堤 富士松 第工厂 第工厂 内外 加藤制作所交货方供应商 看板 生产指令看板 交货看板 工序内看板 信号看板 工序内领料看板 外部交货看板 工序内的生产指示 搬运指示 零件交货指示 批量式工序内的生产指示 （e-看板） 样品看板 交货看板（e-看板） 月日 便 加藤製作所 1r51-3 品番 背番号 収容数 搬入 丰田车体 a8 参考情報 受入 品名 sw itch set, 供给路线 后工序名称 次元号码 供应商 地址 受理号码 容纳数 量 商品 号码 顺序号 末尾 号码 前工序栏 供应日期 班次 84802-22300-b0 10 所番地 記号 枝番 不需要看板箱 供应商 样品看板 工序内领料看板生产指示看板 euc 工序内 看板 1- 4 - 4 engin under cover 株式会社 加藤制作所 周期交货方 容纳数量 末尾号码 内製 商品号码 商 品 名供应商 ty富士松 加工 工 厂 样品看板 53311-14010 商品号码 容纳数量：搬运板尺 寸 基本数量 商店 加工数 bl 生产线 80 型 3 a-13800 800 14线 信号看板 看板的作用（） ）生产搬运的指示信息 可以自动给出什么物品，何时，何地，如何生产或运输 这些信息的作业指示表 啊！有订单 看板的作用（） ）可视化管理工具 禁止生产过剩 工序迟滞进展的检测 用眼判断正常和异常，物品，地方 看板是与现物一起运行：是目视管理的重要工具 禁止生产过剩 ok 没有延迟！ 看板的作用（） ）工序的工作改善工具 看板作为可视化工具来说，必须正确理解看板改善道具 进行应用 状 态 会怎样 对应处理 看板数过多 乱放看板 增减领取数量 增加库存 产量变化 可判断紧迫性 减少看板数量 找出真正原因进行改善 调整优先事项 （例） 啊，啊，这么多看板！ 生产将延误了 晚了 看 板 物品和看板的流程 発注情報 后工序 前工序 外部订货看板的流程（示意图） 收集，货物集 聚 输出看板 看板 验收 回收看板 调整看板 更换 订购 商店 读取调整看板和 输出看板发订单 回车库顺便带回 读取 订购信息 导入看板前 需要做的事前准备环境准备 准备好（整理整顿） 准备好平准化 是否规定了物品放置处？地点设置 是否能使用先入先出法？ 是否规定了稼动时间和稼动时间带？ 是否规定了零件的交货时间？ 产品的出货会变成怎样？ 是否规定了包装，收容数量？ 准备好生产计划 月度计划？ 每天计划？ 导入看板前 不将不良品流至下个工序 是否形成标准作业？ 品质在自工序内缔造彻底实施自働化 后工序来领取 是否只生产被领取的数量？ 是否一点一点领取？ 考虑看板微调整的手段 看板在变化面前并不是万能的， 只有与平准化配套使用才能发挥出功效 自工序完结 看板的运营方法 （）思想准备 看板是给前工序（供应商）的生产指示 必须防止波动 零件的库存量表示该现场的管理实力 ： 发生缺货 增加库存 ： 减少库存 问题点的发现和对策 堆积货物就是 堆积金钱 （）管理的方法 管理的基本是现地现物主义 库存管理降到最低限度 防止看板的变动、差异规定的时间内进行回收 修正安全库存 观察零件放置处减少安全库存(最小库存) 使可视化管理 变成可能 检知异常并对应 工具的准备 所在地 编号 交货周期 到货时间 零件的最大最小库存 （）运行相关 维持可视化管理工具的准备 极细小地进行看板张数的增减 在规定的时间内回收看板 如果发行临时看板时要与供应商很 好地保持联络 指导供应商注意在规定时间内完成交货 就算是灾害储备看板，也要控制得尽量小 安全库存的设定 公司内的库存 安全库存 “多隐瞒异常状况 1便2便3便4便 到货之后 库库 存 到货货数/便 最少库库存 白天夜晚 交货货前 生产变动对应产变动对应数量变动变动 进货进货方异常对应对应数量 进货时间进货时间延误误 供給对应对应数量固定数量 验验收- 线旁 看板回收对应对应数量 安全库存的构成 (例) 看板回收 ： 看板回收时间 取出看板子box 看板回收看板时间排序 看板回收时间差 一 回 目 二 回 目 三 回 目 8：309：3010：3011：30 min 0.5 1.5 固定分変動分分設定 分成固定数量和变动数量进行设定 看板循环张数 1循环张数的方法 每天使用盒10片的100个零件的循环张数 （安全値值： 天的情况下） 看板循环张数的范例 ： 进货周期 23的情况下 张 /2日的使用量 （这次贱货数量） 张 /2天的使用量 （这次拿走的 数量） 张 52=10张 （已经拿走的 数量) 张 进货周期 abc 的情况下 （安全值） 循环张数 ： （箱容量） （一天使用个数 a ） 循环张数的计算式 这次进货数量 这次拿走的数量 已经拿走的数量安全库存 (旋转张数：张) 20张 = ：100.2=2张 （安全库存数量） （2次 看板处理规则 我是零件的订 购者 看 板 看 板 看 板 看 板 当一个人把第一件零件取走时， 就把看板投入看板箱 看板箱 工作人员 看 板 個使用 外 使用一个就拿走一 张看板 看板处理规则违反规则 违反规则 看 板 看 板 看 板 看板 箱 提前提取的看板被提前进货 没有地方了 提前提取看板 零件制造的生产散乱摆放 啊、啊、这么多看板！ 生产延误了 晚了 看板 卡车的装载剩余 装载剩余 缺货了！ 看板处理规则违反规则 后取看板 看 板看板箱 空 箱 忘记拿取的看板导致零件供应商没有提 供新的货物 忘记拿取看板 加藤ss：空箱放置 地 进货后返库 啊啊 ！ 缺货了 加藤ss：生产工序 进货后返库车（无看板） 看 板 交付延迟 集体回 收 违反规则 忘记拿取看板 违反看板运用规则的流程 忘记提取 看板 空箱返回 供应商 忘记把看板放入 看板箱 延迟返回供应商的 时间 库存散乱 请特急入货 ！ 好像忘记了什么 插入 看板！ 看板循环张数 少了 因为库存减少 追加订单 遗漏看板 （季节变化时） 过多装货导致 货物 露出卡车 延迟供应商 的生产 导致拖延货物增加库存 缺 货 不能多装货物 着急啊！ 领取看板记录 司机记录拿走张数 （商店） （看板棚） （这次进货数量 ） 现在的线侧面库存 这次进货数量 这次取走数量 上次取走数量 合计张数 （看板记录表） 卸载循环看板棚 回/周实行制度 实施卸载看板棚 调整看板 及时调整看板数量 (1)月度调整月度生产台数/根据天数调整 调整张数=月运营张数月运营张 数 根据月度营运张数算出的 基准的台数是提取当月的 最大台数 調整张数=增加的情况下：增加张数調整 調整张数=减少的情况下：减少张数調整 增加张数调整 便 便 n-5n-4n-3n-2n-1n 例： 情况下 tmc.ty进货 月份生产，分大兴取 货 月份生产 分成3回增加张数 增加张数的时机 减少张数调整 算出确认n天以后生产台数n+1月变更为减少张数的指示 （分为23次减少张数来做） 以用增加张数时机没超过 非正式提示数量的情况， 前一个月的 n+1月的平均 台数计算，微调整本月非 正式提示超过的时间 (2)月中看板调整 进行调整对应月中的生产台数变动看板 箱增加月中的生产台数 （天） （ a ） （ b ） 营运张数算出的基准的台 数是相关期间的最大台数 調整张数=b的期间运营张数a的期間运营张数 增加张数调整 便 便 n-5n-4n-3n-2n-1n 例： 的情况下 tmc.ty进货 增产量的生产 增加张数时机 增产量的生产、分大兴取货 减少张数调整 确认生产台数变更为b期间的生产水平之后发出减少张 数指示（分为23次减少张数来做） 箱减少月中的生产台数 （天） （ b ）（ a ） 生产台数 生产台数 电子看板（看板） 有效利用通信技术信息处理 实施准时化的零件调配供应 为了追随每天的生产物品种类的变化 为了从零件供应侧面支撑与市场变化柔软地相对应的模仿构造的实现，确立 制造销售形成一体的供应链 生产顺序的 设定 零件的展开 与生产顺序计划 联动，以量和供 应顺序来订购 生产顺序计划零件订购计划零件的订购 e-看板（丰田） 以前的看板事后补充制造物品所使用的部分 -看板 事前补充制造的物品所使用的部分 主要的进化点 缩短交货时间信息 减少零件库存过剩和不足 简化管理看板 jit的追求 降低成本 （简略方式定义） 由电子看板沿袭以前的看板方式 看板的作用没使之变化 更使之进化为可视化管理重要的工具 物品和e-看板的流程 接受 订货 信息 收集，货物集 聚 订购 信息 订 购 系 统 循环 输出看板 读 取 更换 e看板 航班车票 订购 计划 进货回答 以事先计划为基 础来排列制作的 零件并订购 传真 缩短交货时间 远距离供应商效果更好 后工序 流程（印象图） 前工序 订购计划的概要 向每一个零件展开 事前顺序 的确定 展开零件 （零件的顺序） 为生产运行及时 进货 组装工 序 订货要点 进货 采购l/t 展开零件 （订购计划） 订购数量：容纳数量的倍 数 传真 发行看板：前工序 在全部事先顺序的车 辆上附带订购的零件 l/o 天-天 动工 传真看板 信息处理通信技术的有效利用和遵循基本理念的看板采 购机制的结构 加藤制作所供应商 订购（看板张数） 进货（供应商交货零件f） 运营的正当方法 只为生产(计划)共计使用的东西筹措 生产变动，必要订购调整 与生产计划有差异的生产，事前订购调整的（ 工作训练，试，样品等的生产数量及单件的问题 零件不被订购） 订购调整变成追加必要的东西 月度生产水平调整，月中的生产水平变更等 看板的流程（生产交回） 生产计划 收集 送信 出货准备 交回 星期二星期三星期四星期五星期六星期天星期一星期二 生产计划 交回周期： 信息不能中断，要均一时间分配 e看板、 电送看板、 循环看板也同样考虑 （1）传送看板的调整 传送看板是按照生产台数为基准预订的 日期 台数 n-7n-6n-5n-4n-3n-2 n-1 nn+1n+2n+3n+4n+5 2002002002002002002003003003003003003