EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍.ppt

今日议程 2004年9月 EVA价值管理体系及在中国企业 应用介绍 纽约（公司总部） 1982年成立 洛杉矶 东京 约翰内斯堡 圣保罗悉尼 新加坡 巴黎 慕尼黑 米兰 伦敦 北京 专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司 首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系 上海 Stern Stewart 全球性的价值管理咨询公司 2 “EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准 确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务 指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍 “EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮 助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值 的驱动因素和破坏因素。” 所罗门美邦 “EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统 的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果 ）” 高盛公司. EVA 应用介绍 全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系 3 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和集团管控模式 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励薪酬激励 EVA应用案例介绍 4 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是 经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到， 它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准 确揭露企业经营的 “真实经济效益” 对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键, 也是 考核经营者的关键 EVA经济增加值，是处理现代公司治理中“二权分离”带来 的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具 5 在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的 相关性 Source: Stern Stewart Analysis 1997 Note: Bubble Size represents relative capital NA OAT UN HRL SJM HNZ SLE CAG NES MCCRK HSY K GIS KO WWY CPB - 2 4 6 8 10 12 14 -5%0%5%10%15%20%25% EVA/资本额 BFO 股票市值/资本额 6 安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但 EVA下降 以下摘自安然公司2000年年报 (告股东书): 无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司 净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益 ，预计公司的未来收益会持续走强。 （百万) 会计收益 每股EVA EVA (百万) -$700 -$600 -$500 -$400 -$300 -$200 -$100 $0 $100 19961997199819992000 $0 $200 $400 $600 $800 $1,000 $1,200 19961997199819992000 $0.00 $0.20 $0.40 $0.60 $0.80 $1.00 $1.20 $1.40 净利润 EPS 7 业绩衡量 业绩比照 战略发展 规划 通报结果 资本预算 收购分析 确立目标 营运项目 收益 投资回报 边际利润 预算 现金流 增长 ? 激励机制 集团企业的管理体系一般都是缺乏主线和焦点 8 实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价 值 增加每股盈利 增加 EBITDA 增加 RONA/ROTA/ ROE 增加产能 增加产量 提高利润率 降低成本 提高每股年度现金流 +- EVA 9 目标目标 市场占有率、销售额增幅 销售部门：提出大量细分需求， 如设计生产20余款165升冰箱 销售部门：为争取市场份额削 减产品价格，并向销售商大量 压货以扩大销量 生产部门：由于生产工序十分复 杂，需要对生产线做多次调整； 采购部门：难于大批量采购，成 本增加； 实际销售中一款冰箱的销售额占 165升型所有销售额的63%，等于 该款冰箱的利润在补贴其他型号 行业价格战愈演愈烈，利润率 滑坡； 大量压货造成坏帐增加； 经销商为处理存货进一步降价 产品声誉受到重创 企业蒙受巨大损失 行为行为 结果结果 南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导 致企业蒙受巨大损失 经营目标 10 市场、销售、生产、采购 部门加强了相互合作，共 同发掘创收节支方法 销售部门不再一味追求市场份额 ，开始积极寻找价格、销量之间 的最佳平衡点；公司开始计算库 存、应收帐款的资金占用成本； 销售、生产部门共同合作，以销 定产从而降低库存、应收帐款 产品设计上舍去了一些无 实用价值、消费者并不关 心的功能，简化了生产工 序和采购任务，降低了产 品成本 销量增长较缓，但利润和现金回 笼大幅提高；而且产品质量，品 牌声誉上升，企业竞争实力得以 增强 南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后 ，业绩发生了大幅的好转 目标目标 EVA 行为 结果 行为 结果 经营目标 11 由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、 减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生 产经营中广泛使用了较长的生产周期 会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高 但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金 为了加速流动资金周转，企业降价销售库存 竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发 例如 长虹库存量从长虹库存量从9292年年5 5亿元剧增到亿元剧增到20002000年年6060亿元，库存占企业亿元，库存占企业 总资产的总资产的40-50%40-50%，而其库存中相当一部分产品已有三年库存，而其库存中相当一部分产品已有三年库存 期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从4 4亿增长到亿增长到2828 亿元，占企业总资产近亿元，占企业总资产近20%20% 简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产 计划周期做法 经营决策 12 西方许多企业同样出现类似的问题 朗讯科技（Lucent Technologies）在99年度是美国市值最高的 企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观 朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标 为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了 大量的赊帐销售和所谓“供应商融资”（Vendor Financing） 随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力 偿还债务 朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增 ，公司2000年度出现巨额亏损 朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷 入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的 对象 经营目标 13 业绩衡量 业绩参照 战略发展 规划 交流成果 资本预算 收购分析 目标设定 营运项目 EVA 激励机制 EVA价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理 目标的设定和改进 14 EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩 EVANOPATCOST of Capital 经济增加值税后净利润资本成 本 335- 65 企业应在哪里、怎样 竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企 业情况而设计的实 现价值的解决方案 全面提升 企业价值 基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延 伸 制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S) 19 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍 20 与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业 经营的真正经济效益 传统的衡量标准 市场份额 销售额 利润 利润率 现金流 市盈率 股息分红 投资回报率 资本回报率 EVA衡量体系 EVA（EVA增长） 单一指标，包含了所有财务和 非财务考核的范畴，延续性强 最直接反映企业价值的创造， 而且鼓励正确的，对企业有利 的长期行为 打破传统指标相关性差，权重 无法设定的问题 弥补了传统会计制度的不足， 减少了人为操纵的空间 业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制 定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素 EVA的提升依赖于 经营效率（反映在 损益表上）和资产 使用效率（反映在 资产负债表上）的 共同提高，有助于 管理者平衡两者之 间的取舍 21 子集团公司 或 不同的业务板块 以EVA为目标的集团管控模式，最 大化的协调了不同利益单元的价值 取向，简化管理程序，更直接实现 整个集团的战略目标 集团总部 执行 自上而下地设定方向 业绩衡量 管理决策 薪酬激励 经营理念 同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向 化 22 划分划分EVAEVA中心中心 明确明确EVAEVA计算方法计算方法 结合导入其他结合导入其他 关键考核指标关键考核指标 基于业务特点、 组织模式、决策 权利分配设计责 权利统一的EVA 价值中心 区分各EVA中心 收入、成本和占 用资本 设计必要的成本 分摊和转移定价 方法 针对不同管理等 级和职责引入其 他非财务关键考 核指标 EVA业绩衡量体系的设计方法 23 什么是EVA 中心? 1.EVA 中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体 2.两种EVA中心: EVA 测量中心 只要求能够计算税后营业净利润（ NOPAT）和资本 EVA 激励中心 管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责 EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下 提高EVA值 现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用 及资本的确认或分配不存在主观臆测） 24 定义EVA中心时应考虑的问题 1.当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策 在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析 取得EVA指导委员会（Steering Committee）的对定义的同意 2.进行此项决策的关键标准包括： 公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性 权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失 在EVA中心里管理者的责任和决策权利 如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响 3.EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的 经验和信心时再在较低的层面上推广。 25 定义EVA 中心: 关键原则 衡量: 要涉及所有的相关的收益与成本 包括从核心产品以及互补产品所得到的收入 包括运营成本和资本成本 简洁: 尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊 减少对沉没成本的关注 一致性: 保证三个主要方面保持一致性: 决策权 (授权和责任性) 业绩衡量 激励 责任制度: 分摊所增加资源的成本 保证受益部门对相关投资的所有权 在所使用的方法上保持每年的持续性 26 集团公司不同层级EVA中心的划分示例 集团总部集团总部 子公司A 子公司C 子公司D 子公司E 不同业务板块不同业务板块 的子集团公司的子集团公司 子公司B 不同业务板块不同业务板块 的子集团公司的子集团公司 不同业务板块不同业务板块 的子集团公司的子集团公司 不同业务板块不同业务板块 的子集团公司的子集团公司 不同业务板块不同业务板块 的子集团公司的子集团公司 不同业务板块不同业务板块 的子集团公司的子集团公司 一级一级EVAEVA中心中心 二级二级EVAEVA中心中心 三级三级EVAEVA中心中心 四级四级EVAEVA中心？中心？ 27 现金科目到 经济概念 非经常项目 冲销计提到 现金标准 营业外收支 会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被 视为期间费用，视为期间费用，EVAEVA则视其则视其 为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销 强调实际现金资本变动情况，强调实际现金资本变动情况， 淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件 各项准备计提（目前为各项准备计提（目前为8 8项）项） 商誉摊销商誉摊销 后进先出准备后进先出准备 （调为先进先出） 非经常项目通常扭曲公司业绩非经常项目通常扭曲公司业绩 ，EVAEVA将其资本化处理将其资本化处理 主营业务以外的收支并不影主营业务以外的收支并不影 响公司长期价值变化响公司长期价值变化 证券交易收益、损失证券交易收益、损失 汇兑损益汇兑损益 如如 如如 如如如如 在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模 型 研发费用、培训费用研发费用、培训费用 营销费用，广告费用营销费用，广告费用 资产处理损益资产处理损益 重组损益重组损益 2001年，财政部对企业债务重 组会计准则进行修订，修订后准 则对重组收益进行资本化处理 28 EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系 Basic EVA Tailored EVA True EVA Disclosed EVA 对现有的财务会 计(GAAP)进行微 调 对股金成本的认 知 调整公开财务报表 （包括损益表和资 产负债表） 运用同行业基准比 照 针对客户进行定制化 调整，需考虑客户的 : - 组织结构和文化 - 业务组合 - 战略流程 最优化地运用 5个标 准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不 实用 为具体但是有限的 决策进行更多的EVA 调整 基础的EVA 公开的EVA 定制的EVA 真实的EVA 29 进行EVA调整的指导方针 实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同 激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策 信息可获性:信息是可以较容易获得的 简易性:调整不应出现不必要的繁杂 30 EVA业绩衡量体系具有统一和简单的优点 基层管理人员 IPF 其它业绩衡量指标 主要是非财务指标 EVA KPIKPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略发展规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 BSCBSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标 高层管理人员 统一性 简单性 合理性、真实性 31 EVA 销售收入 经营成本资本 市场营销 产品组合 产品质量 定价方法 人力成本 生产技术 研发费用 销售、管理费用 流动资产 固定资产 兼并收购 商誉摊销 EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营 净利润（NOPAT）和资本成本分解 为一系列的业绩考评指标，使得企业 可以同竞争对手进行对比，找到差距 EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层 把时间、精力投入到真正可以影响企 业价值的经营行为中 EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改 善的方向，并合理分配EVA改善的责 权利关系 通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因 素 32 康柏 戴尔 梅西 沃尔马 资金 周转 率 利润率（NOPAT/收入） 资金 周转 率 利润率（NOPAT/收入） 戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比 沃尔码和梅西百货资本回报率对比 使用EVA分析方法可以看出为什么利润率不高的业 务也可以产生较高的资本回报率和市场表现 33 利用EVA也可以进行行业标杆分析 资金周转率 利润率 34 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍 35 运用EVA进行业务组合管理 假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析 “高EVA率/低资本 占用事业部” : 我 们能实现多少增 长? “负EVA率事业部”: 正萌生的明星企业还是绩差企业? “低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间? 占用资本 备注： EVA率 R-C = 投资回报率 资本成本 EVA率 运用EVA进行业务组合管理 36 在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大 小与其未来发展潜力/与主业相关性 EVA中心的技能 EVA中心与其他中心之间的联系 税收差异 法律政策等等 当前EVA值 低 高 一般 优秀 行业吸 引力 竞争地 位 重组/ 合理化 的机会 未来发展潜力/与主业相关性 重点 投入 明星项 目 及时 撤出 现金牛 37 针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键 平衡手段 当前EVA值 低 高 一般 优秀 未来发展潜力/主业相关性 A B 关键平衡手段 融资渠道差异: 对于类项目，集团应重点投入， 在资源配置上重点倾斜；对于B 类项目，应通过收取较高资本费用 的方式逼使相关业务单元采用债务 融资方式；对于A类项目，主要 采取权益资本的方式筹资；对于 类项目则应及时撤资。 激励方式的差异： 对于类及B类项目，激励上应 平衡EVA的基量及增量，而对于 A类项目激励时则应侧重于EVA 的增量。 38 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍 39 根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分 为以下四种导向，或是两种以上导向组合的模式 总公司 操作导向战略导向财务导向资产管理 极强的调控功能（ 计划、控制、部分 业务功能资源共享 ） 对业务领导强有力 的影响/集团战略 的调控 较低的影响力/通 过财务数据控制 基本上不实行经营 领导/精明的专业 化资金投向 集权 分权 上述三种模式总部进 行经营领导，但控制 的力度不同 总部基本上不 进行经营领导 40 影响企业集团管控模式的四个主要因素 集团的行业 和产品特征 行业和产品众多 、生产流程无紧 密联系、各种产 品面对的市场情 况不同且经常变 化，分权程度就 应大一些。 行业和产品比较 单一、生产流程 衔接紧密、产品 必须统一面向外 部市场实行垄断 竞争，集权程度 就高一些。 企业集团 的发展战略 如果发展战略 积极鼓励子公 司开拓外部市 场，建立多个 新的经济增长 点，分权程度 就应大一些。 如果发展战略 要收缩核心业 务，就要集中 投资决策。 母公司适应 外部环境的能力 与市场经济体制 的健全程度、信 息技术的发达程 度相关。 西方大集团在西 方完善的市场经 济体制下，曾经 采取了集中管理 、集中控制的集 权制管理模式。 然而随着数字经 济时代的来临， 分权成为可能。 子公司独立 治理的素质 子公司发展成 熟，规模较大 ，领导人独立 经营治理的能 力较强时，益 于分权。 子公司尚未成 熟，独立生存 能力较差，需 要母公司提供 更多支持时， 需要集权。 41 战 略 导 向 财 务 导 向/ 战 略 导 向 财 务 导 向 操 作 导 向/ 战 略 导 向 战 略 导 向 财 务 导 向/ 战 略 导 向 操 作 导 向 战 略 导 向/ 操 作 导 向 战 略 导 向 母公司对子公司控制力 子公司业务独立性 控制力相当强 但是子公司业务发展（ 业务、能力）具有较强 的独立性 建议采用战略导向的管控 模式 只有在母公司对子公司的 控制力相当强，并且子公 司业务和母公司业务紧密 相关，而子公司又缺乏自 身发展能力的时候才建议 采用操作导向的管控模式 弱强 相关 独立 子公司 业务和 母公司 业务的 相关度 母公司对子公司除产权变更外重 大经营投资决策的影响决定能力 用控制力独立性矩阵判断当前集团的管控模式 42 国内集团管控的主要问题 集 团 建 立 背 景 所 面 临 的 问 题 原有行政 管理部门 翻牌成立 集 团 建 立 背 景 单体公司 多元化规 模发展形 成 国家行政 干预“撮 合”而成 难以脱离原有行政管理色彩，集团定位不清 缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效发挥战略管理 和资源配置的集团职能 在“一抓就死、一放就乱”的改革进程中艰难行进 很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于 资源分配失控最终挫伤主业，原因是对原有主业以外的领域 不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难， 习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么都 管不好的”局面 缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和 资源配置的集团职能 上海机电 控股 急于加强控制而挫伤下属企业独立经营的积极性 不能进行合适的集团定位，没有发挥资源调控和发现协同 的作用 中国通用技 术集团 中远集团 五矿集团 43 针对第二类集团管控所出现问题的EVA解决方案 很多集团以协同发展作为多元化 发展的初衷，却反而由于资源分 配失控最终挫伤主业，原因是对 自身原有主业以外的领域不熟悉 ，在战略把握和管理控制中都出 现困难， 习惯于高度集中和深入细节管理 ，出现“什么都管、什么都管不好 的”局面 缺乏科学的集团管理手段支撑， 不能有效显示战略管理和资源配 置的集团职能 管控中出现问题 EVA解决方案 针对集团具体情况设立EVA中心 ，在EVA中心的基础上建立预算 体系解决资源分配的难题； 通过建立基于EVA的绩效指标和 考评体系、薪酬激励体系将具体 的经营决策权下放； 在基于EVA的预算体系和考评激 励体系等的支撑之下，集团就能 将主要精力集中在战略管理和资 源配置方面 44 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍 45 集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工 具战略发展规划落实战略 战略 战略发展规 划 实施方案、年度计划及 预算 关注重点与主要内容 战略侧重于对企业内外部环境和发展趋 势的分析和对企业使命、愿景、业务方 向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻 性、宏观性和相对的稳定性 年度计划和预算则侧重于对短期市场和 销售的分析预测，并需要具体的行动方 案和计划 实施方案关注某一问题具体如何解决及 详细的实施步骤 战略发展规划在战略与年度计划之间起 承上启下的作用，关注重大举措和重要 里程碑的定义，关注资源的分配优先级 确定原则；规划目标逐年滚动。重大的 全局性战略调整和各个项目中操作细节 问题不是战略发展规划的关注重点 战略发展规划将逐年滚动修订，并对每 年的年度计划和预算提供指导 46 从而提升集团战略管理的核心能力 阶段 目标 战略决策 有效性 预算规划 完成预算/时间表 基于预测的规划 预期未来 “外向型”规划 战略性思考 战略管理 “创造”未来 年度预算 职能侧重 多年度预算 差距分析 “静态”资源分配 完整的情况分析 和竞争评估 评估各种战略选 择 “动态”资源分 配 完善的战略议题 配合战略管理的 组织架构 广泛的战略思考 能力 一致的和相互加 强的流程 目标确定 进度评审 激励机制 支持性的价值体 系和风格 指标 战略议题 构架 配合战略 管理的组 织架构 战略思考 能力 业务板块 目标确定 定制的汇 报与评审 流程 价值体系 和管理风 格 4321 47 由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环” 4 3 2 1 动 静 内外 战略管理的四阶段 AP CD Act：如果目标达 到，则将新举措固 定下来，否则对失 败原因进行分析并 转向Plan Plan：确定需要 达到的目标与实 施该目标的举措 Check：检查结果Do：实施举措 PDCA闭环 48 战略规划的核心步骤 战略发展规划（滚动） 量化目标：经营目标、投资计划、资金计 划、等 实施要点：发展重点、资源配置、进退步 骤、资本运营、不良资产处置等 全面预算/业绩管理 战略发展规划中的价值管理 设定基于EVA的经营目标； 根据当前EVA值及未来发展潜力/与主 业相关性确定投资计划及资源配置， 作出进退决策； 针对不同类型的项目选择不同的筹资 渠道； 根据不同类型的设置差异化的激励方 式； 战略选择/定位 49 传统战略发展规划面临的问题 传统的战略发展规划有如下缺点 ： 各部门之间就如下方面的讨价还价影 响战略目标的实现 资源争夺 业绩指标指标的分解 利益的分配 部门之间的利益难以协调 部门各自为政 部门利益随最大化，但对集团 整体利益造成损害 战略目标分解过程中的讨价还价造成 较高的隐性成本 EVA价值管理体系的解决方案： 通过基于EVA的预算体系解决部门间 就资源争夺和业绩指标的分解方面的 讨价还价问题； 将奖金与预算分开，而将其与EVA关 联，解决利益分配的难题； 在奖金制定上通过综合考虑部门EVA 和集团整体EVA的方法能很好的解决 部门各自为政情形的发生，同时使部 门利益与整体利益保持一致性； EVA指标的与股东价值的同向性大大 提高了集团内部沟通的效率，降低了 隐性成本 50 制定战略发展规划的流程客户案例 战略回顾 启动 战略回顾审定 发布目标 战略发展规划 战略发展规划审定 结束 合格否？ 合格否？ 确定总公司、板块战略发展规划工作小组成员 动员会 以上一年度战略发展规划为回顾对象 提出目标，不得低于上年战略发展规划目标或10%的 增长率 审查目标、策略与资源需求 企划部负责 根据战略回顾审定结果，发布未来三年指导性目标 着重市场分析，制定未来三年量化目标 审查目标与措施 审查规划的一致性 企划部负责 下达未来三年目标，其中第一年目标用于指导年度计 划和全面预算 企划部负责 板块和总公司企划部负责 战略委员会负责 总裁办公会最终审定 各板块企划部负责 战略委员会负责 总裁办公会最终审定 战略回顾报告 战略发展规划审核意见 战略发展规划指导性目标 战略发展规划（正式稿） 形成 文档 否 否 51 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍 52 传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变，主要原因： 现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关 激励体系制定过程掺杂很多人为因素，如“讨价还价” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的组成和成因。 1. Jenson, Michael, and Kevin Murphy “CEO Incentives - Its Not How Much You Pay, But How.” Harvard Business Review May- June 1990: 138-53. “激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励” 53 战略、营运 计划和预算 资源分配绩效评估 EVA激励体系 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行 为 54 下限 业绩 奖金 上限 表现好无奖表现好无奖 励励 表现差无惩表现差无惩 罚罚 （销售额、利润、利润率、市场份额等等）（销售额、利润、利润率、市场份额等等） 100%100% 120%120% 80%80% 对预算讨价还价 业绩标准相关性差、复 杂度高 刺激短期行为（如北电 公司2001年第二季度的 190亿美元的巨额亏损） 年底游戏 传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好 时没有有效的惩罚机制 55 激励 成本风险 员工员工股东股东 利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素 的奖励激励机制 绩效奖金 EVA表现部分 绩效奖金 个人业绩部分 根据EVA表现 浮动 基本工资 固定奖金 根据个人业绩 考核结果浮动 EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献 可以非常高可以非常高 根据职务、技能、资历设定根据职务、技能、资历设定 与同行对比应据竞争力与同行对比应据竞争力 EVA奖励激励机制的组成 57 EVA资金计划 目标奖金 负奖金库 正奖金库 目标业绩表现额外的EVA 改善结果 超出目标的奖励 部分，一部分当 年即发放给管理 者、员工，一部 分放入企业奖金 库以后发放 EVA奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式 58 奖金 EVA改善 EVA目标奖金 目标EVA （基准EVA+目标EVA改善） 目标奖金为零 2倍目标奖金 EVA奖金库 1 4 EVA区间3EVA区间3 2 EVA激励模型（图示） 59 运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准 化处理 (10) 0 10 20 30 40 (10) 0 10 20 30 40 业绩变动 业绩变动 业务 A 业务 B 业务A: 市场风险高，行业波动大 业务B: 市场相对稳定 对于管理者和投资者来讲，业务 B中较小的业绩变动等于业务A较 大的业绩变化，通过对这一点的 认知，“EVA区间”对不同业务的 业绩进行了标准化处理。 业绩衡量 业绩衡量 60 EVA激励模型的几个主要参数 业绩标准： 目标EVA改善 决定了商业计划实现的困难程度，也和股东的期望回报 相符 薪酬标准： 目标奖金 决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励。 风险： EVA区间 决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩 表现的敏感性。 持续性： EVA奖金库 保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也 鼓励了管理者的长期行为。 61 EVA驱动杠杆变化对奖金的影响举 例 驱动杠杆EVA EVA变化率EVA奖金EVA奖金变化 率 销售收入提高10% 157,820,360163.13% 1,741,486.25 50.67% 销售收入降低10% -37,406,911-163.13% 570,122.62-50.67% 生产成本提高10% 2,149,851.57 -96.43% 807,463.20-30.14% 生产成本降低10%118,263,597.0296.43% 1,504,145.6730.14% 销售成本提高10% 44,334,692.89 -26.36% 1,060,572.25 -8.24% 销售成本降低10% 76,078,755.7026.36% 1,251,036.62 8.24% 存货水平提高10% 59,407,341.42 -1.33% 1,151,008.14 -0.41% 存货水平降低10%61,006,107.171.33% 1,160,600.730.41% 应收款项提高10% 59,955,079.36-0.42% 1,154,294.56-0.13% 应收款项降低10% 60,458,369.23 0.42% 1,157,314.300.13% 固定资产提高10% 55,324,957.04 -8.11% 1,126,513.83 -2.53% 固定资产降低10% 65,088,491.55 8.11% 1,185,095.042.53% 假设依赖于公司整体EVA和定性评价指标部分的奖金一定，只是华南 事业部的驱动杠杆在发生变化 62 沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍 63 宝钢的EVA价值管理：项目背景 随着中国经济改革，尤其是国企改革在总体上的不断深入，宝钢的 企业运行的外部经济环境、政策环境都发生了重要的变化： 宝钢作为追求经济利益，而不是追求单纯的就业、产量、产品先进 性、或税收贡献的现代企业的定位得到了广泛的认同。 尤其是随着宝钢股份的上市，中国加入WTO，宝钢股份坚定了其追 求价值创造，最大限度创造股东财富，从而实现企业价值最大化的目的 企业经营历年。 在与思腾思特咨询公司的逐步的接触中，尤其是在2001年7月所进 行的价值诊断工作后，宝钢股份充分认识到了思腾思特公司所倡导 的EVA价值管理体系在帮助宝山钢铁股份有限公司逐步建立科学、 合理、有效的价值管理体系上的潜在作用，因而决定与思腾思特公 司共同进行此研究项目，以