赴苏沪考察学习报告

1 / 31 赴苏沪考察学习报告 为开阔眼界、拓宽视野，进一步转变观念、解放思想，提升高管人员的经营管理水平，积极谋划明年工作，推动 *分行快速有效发展， 2011 年 10 月 13 日至 16 日，由省行 *行长带队， *副行长、 *行长助理及二级分行和省行相关部室主要负责人组成 20人考察学习团，重点围绕 “ 三化三铁 ”建设、营销体系建设及对公业务发展、业务创新特别是中间业务发展、国际业务发展、高端客户的服务渠道建设及个人业务发展、私人银行管理、到期贷款管理、绩效考核体系建设、企业文化建设等 10 多项内容，先后赴江苏分行、无锡分行、苏州 分行和上海分行进行了 实地考察学习。考察学习结束之际，考察学习团全体成员座谈交流了学习心得， *行长作了重要讲话，针对我们 *分行发展步伐还不够快的现状，提出全行上下要着力解决自我满足问题、着力解决风险管控问题、着力解决精细化管理和执行力不到位问题，强调要注重加强领导班子建设、精细化管理、用人及考核机制建设，激情工作，创新发展。大家普遍感到思想冲击强、体会感悟深、学习收效大。现将考察学习情况汇报如下： 一、基本情况 江苏地域文化及人文精神。 我国著名学者 钱穆 先生曾讲过 ,各地文化精神之不同 ,究其 根源 ,最先还是由于自然环境有分别 ,而影响其生活2 / 31 方式 ,再由生活方式影响到文化精神。江苏的地域文化首先是水文化 ,平原文化在其中占有重要地位 ,山文化则是水文化的衬托。水文化体现的是吴韵 ,平原文化和山文化体现的是汉风 ,吴韵的灵动、睿智、自强和汉风的大度、勤劳、坚韧又共同衍生出自强争先、且智且仁、宽容开放的品格 ,这是江苏人文精神的内核 ,也是水文化、平原文化和山文化在江苏人格形态上的深层意蕴。 “创业创新创优”的三创精神 ,是新时期江苏人文精神的提炼和升华 ,也是江苏 “ 率先实现小康生活水平、率先实现现代化 ” 的生动写照 和人格化表述，更突显了江苏人在未来发展中勇立潮头的自信气魄和先行者形象。三创精神从本质内涵上讲 ,就是不懈的创新追求 ,自觉的创业冲动 ,强烈的创优意识，综合体现了江苏与时俱进的精神风貌。 江苏经济金融发展状况。 江苏共有 13 个地市，下辖 105 个县，其中 26 个县级市、24个县、 55个区。总面积 全国的 常住人口 7800 多万，占全国的 人口密度居全国各省区之首。江苏已处于工业化中后期水平，经济体量较大，综合竞争力、发展方式转变评价指数等多项指标在全国排名第一。 2010 年江苏全省地区生产总值 40903 亿元，全国第二位，占全国的 已超瑞典，逼近印度尼西亚，比香港、澳门和新加坡的总和还多 79 亿美元。预计 3 年后总量超广东，3 / 31 跃居全国第一。人均 元，列上海、 津之后， 居全国省区第一；财政总收入 11743 亿元，其中地方一般预算收入超过 4080 亿元。继广东之后，是全国第二家突破万亿的省份。社会消费品零售总额 13482 亿元。进出口总额 4658亿美元，其中出口 2706 亿美元。 “ 十一五 ” 期间实际利用外资 1100 亿美元，占全国的四分之一。江苏成为全国第一个省辖市 部 超千亿元的省份，除连云港、宿迁外，其他 11 个市进入全国城市 强。 2010 年，全省所有县域部超百亿。其中 5 个超千亿， 4 个超 500 亿， 5 个超400 亿， 9 个超 300 亿， 14 个超 200 亿， 13 个超百亿。 2010 年末江苏银行业共有法人 119 家，商业银行分行183 家，从业人员 人。 5 家大型银行在地级市均有机构，并加速布局县域，今年仅工行就将新设 50 个县域网点。12 家全国性股份制银行、首批台资银行中的半数、在华所有外资银行均有入驻，其中外资银行领全国之先在苏设立了 2家县域支行。城商行、农商行已 经实现省内县域全覆盖。全省农村小贷公司 303 家，村镇银行已达 31 家。总部在江苏的包括江苏银行、南京银行、苏州银行、江南银行和菲律宾首都银行。江苏银行市场竞争激烈程度不亚于 海等一线大城市。总部在江苏的保险公 司 3 家，证券公司 5 家。至2010 年末，全省备案创业投资企业 152 家，管理资本总量373 亿元，分别占全国的 24%和 全省创业投资企业数4 / 31 量、投资项目、投资金额等九项指标均居全国第一。所有金融机构存款总额 60605 亿元，贷款总额 44136 亿元。 改革开放以来 ,江苏经济社会事业之所以能健康、飞 速发展 , 创造了我国区域经济社会发展的典范，从精神层面上讲 ,正是江苏人民弘扬 “ 创业创新创优 ” 三创精神的成果 ,是具有江苏文化特点的三创精神之花 ,才结出江苏经济社会发展的累累硕果。 江苏农行的经营管理情况。 1、江苏分行基本情况。该行共有 13 家二级分行， 1 家直属支行， 108 家一级支行， 1540 个网点，近 3 万名员工。截至 9 月末，本外币存款净增 元，余额 元；新增贷款 元，资产规模为 元；实现中间业务收入 元，同比多增 元；贷款不良率仅为 拨备覆盖率提高到 172%；实现拨备后利润 外币存款余额、资产规模、中间业务收入系统内排名第一，在上半年总行境内机构绩效考评中，较上年提升 3位跃居省级分行第一。本外币各项存款、储蓄存款、对公存款 、各项贷款余额及增量，以及中间业务收入均居同业首位。 2、无锡分行基本情况。无锡分行下辖 8 个支行，对外营业网点 150 个 ,在岗员工 2657 人。至 9 月末各项存款余额1394 亿元，较年初增加 元，增量列同业第二，其中储蓄总量、增量均稳居同业第一。各项贷款 900 亿元，较年5 / 31 初增加 64 亿元，总量同业 第一。实现中间业务收入 量、增幅均列四大行第一。实现拨备后利润 比增幅 中间业务收入和利润均居同业第一。 3、苏州分行基本情况。苏州分行下辖 10 个一级支行、271 个网点，现有员工 4660 人。至 9 月末，存款 3008 亿元，贷款 2047 亿元，实现国际结算 788 亿美元，元。上述四项核心主体业务总量、增量份额均居市场第一，全面领先同业。其中存款增量 元，是工、中、建三大行增量之和的近 2 倍。不良贷款余额 元，占比 继续保持 双降。拨备覆盖率 比年初提高 百分点。实现拨备后利润 59 亿元，全年有望实现 70 亿元目标。实现经济增加值 30 亿元，人均经济增加值 62 万元。综合绩效考核从 2009 年的 2010 年的 B+，今年上半年则达到 A 级。在直属分行和省行营业部序列中排名第一，在 “ 46112” 重点城市行 10 家直辖市、直属分行序列中考核排名第一，在三农金融分部考核中也排名第一。近年来，全行实现平安和谐运行，未发生各类重大案件和风险事件，连续三年保持内控评价一类行。 *农行与江苏农行业 务比较。 无论从改革开放的深度上看，还是从综合发展的成果上看，江苏省远远走在了 *省的前边。 6 / 31 江苏与 *省 2010 年末经济金融情况对比表 项 目 江苏 * 经济总量 4 万亿 1 万亿 人均生产总值 7700 美元 4000 美元 财政总收入 11743 亿元 1000 亿元 全省金融机构存款余额 60605 亿元 16386 亿元 全省金融机构贷款余额 44136 亿元 9971 亿元 受益经济的快速发展，江苏省金融业态蓬勃发展，新兴业务 及产品层出不穷，金融资产总量持续扩张。在银行同业竞争异常激烈的情况下，江苏省农行多项核心业务牢牢占据7 / 31 了同业第一的位次。截至 9 月末，其存款、贷款余额及中间业务收入分别是我行的 、 、 。 江苏分行与 *分行 2011 年 9 月末经营情况对比表 单 位 存款 贷款 中间业务 增幅 同业排名 增幅 同业排名 增幅 同业排名 江苏分行 1 *分行 8 / 31 3 3 3 受经济发展程度及资源禀赋制约， *农行的发展状况与江苏农行有更多的不可比性，但他们这种奋发有为、在当地市场勇争第一的拼搏精神，以及适应经济发展加速经营转型、跨越式发展中间业务的经验，应值得我们全行上下认真学习。 从人文特征层面分析，两省农行人在自强不息、崇尚和谐、宽容明礼、勤劳务实等方面有着诸多相似相通之处，但江苏农行的“因势创新、积极进取、规范细腻、兼容开放、机智圆通”等优秀文化因素值得我们吸收，丰富融入到我们的企业文化中，以更好地推动全行发展。 二、几点体会 最强烈、最深切的体会是“精神力量是战胜一切困难、取得事业胜利的决定因素和致胜法宝”。考察学习期间，无论是正式的座谈会，还是私下交流，无论是工作场合，还是生活场景，无论是领导干部，还是一般同志，无不映透着江苏农行人鲜明的精神特质和高昂的工作激情。江苏分行特别是苏州分行，从系统内的中上流，发展成为系统内综合贡献9 / 31 度最强的 市场份额部分业务领先，到核心业务全面领先成为综合竞争力最强的 们 “ 自加压力、敢于争先、追求卓越 ” 的企业精神，以及 “ 不达第一不罢休 ” 的雄心斗志居功至伟，成为 事业进步发展的 “ 催 化剂”和“发动机”，发挥了巨大的灵魂支柱作用、鲜明的旗帜导向作用与不竭的动力源泉作用。具体表现为“五种精神、五种意识”： 一是“永不满足、永争第一”的进取精神。这是苏州农行企业精神的核心，具体体现在“四个坚持”上：坚持“市场争第一、系统争贡献”、坚持“与好的比、跟强的争、同快的赛”、坚持“跳一跳、够得着”、坚持“样样工作争第一”。这种永争第一的信念，可以说成就了当初行社分家后苏州农行快速健康发展并一举成为同业翘楚的地位。 二是“无私无畏、敢闯敢试”的创新精神。敢于承担责任，善于争取 政策。在发展的每个关键时期，总是力求比别人醒得早、赶得快、干得实。 三是“坚忍不拔、知难而进”的拼搏精神。把困难作为磨练意志、锻炼队伍的试金石，把困难与挑战等各种压力转化为抢抓机遇的动力，保持“此时不搏，更待何时”的旺盛斗志。 四是“精诚合作、乐于奉献”的团队精神。长期以来，广大干部员工已经养成了对苏州农行发自内心的热爱，十分珍惜农行的实力、地位和品牌，形成了强烈的主人翁意识。 10 / 31 五是“求真务实、真抓实干”的实干精神。坚信“坐而论不如起而行”，倡导只干不说、多干少说、干好再说。战略目标一旦确定， 就迅速分解，横向到边，纵向到底，序时推进。 六是“因势而变、拼抢市场”的机遇意识。回顾苏州农行历史，全行先后抓住了苏南模式乡镇企业发展、苏州外向型经济发展两个阶段的重大机遇，有效落实“保抢挖”各项举措，推进本外币一体化经营，改变了苏州金融市场版图，奠定了大行地位。 七是“不进则退、慢进也是退”的忧患意识。在全面领先的时候居安思危，在成绩面前保持归零心态，主动树立新标杆，主动寻找薄弱环节，见贤思齐，见快思超，见强思争。 八是“合规经营、履职尽责”的风险意识。始终牢记“发展是第一要务，控险是第一责任 ”，以对农行负责、对历史负责的态度抓经营、促发展。苏州分行几十年来累计剥离不良贷款只有 22 亿元，加上现有不良贷款累计不到 2%，信贷资产始终保持高质量运行。 九是“雷厉风行、快速高效”的效能意识。提倡“作风是生产力、效能是竞争力”，坚持快节奏运行，满负荷工作。在快中创造先机、创造效益、创造竞争力。 十是“以人为本、协调发展”的统筹意识。在继续保持率先发展的同时，更加注重规模、结构、质量、效益的协调11 / 31 统一；在强化岗位考核、绩效考核的同时，更加注重党建工作、家园文化建设。 除以上精神力量对大家的强烈冲击 外，江苏农行在经营管理方面也有许许多多的成功经验和独到做法，同样给大家留下了极为深刻的印象，主要体会可概括总结为“ 30 字 ” ： 目标高，标准硬。目标就是指路明灯，就是思想动力。目标管理就是在企业内部上下级澄清彼此的期望值，提高自我认同感的有效工具。高尔基曾说过，一个人的目标越高，他的才能就会提升越快。同理，一个企业的目标越高，这个企业才能发展越快。江苏分行已经在江苏同业中形成了很强的影响力，但他们并没有自我满足，并没有放慢发展步伐，而是不断强化危机意识、忧患意识和争先意识，快马再加鞭，战鼓催奋进，追求更好 更快的事业发展，谱写至宏至伟的华丽篇章。具体如下： 高起点谋划、高目标定位、高标准推进。一是力争用三到五年时间基本建设成为一流分行。全行上下已经明确了建成一流商业银行的理念、思路和措施，经营管理的主要领域处于同行业领先水平，实现机构形象一流，技术水平一流，员工队伍素质一流，管理水平一流，使总行的“ 3510”战略规划在江苏率先实现。二是在发展要求 一级，即要求江苏二级分行超过农行系统一级分行的平均水平，其中，要求苏州分行进入全国农行系统一级分行的前 10 名，12 / 31 无锡、南京分行 3 年内进入一级分行前 20 名； 县级支行、营业网点的发展分别超过农行系统二级分行和县级 支行水平，常熟、昆山、张家港、江阴市支行处于二级分行前列。三是苏州分行等“ 46112” 行要创造在高起点上实现高增长、白热化竞争条件下提升新优势、发挥全行表率作用基础上树立新标杆的新业绩。 “外争第一”。即始终不渝地追求规模、质量、效益在同业中实现第一，既要市场份额第一，也要发展质量第一。以“大江苏”口径比较，不仅总量指标在同业中做到第一，存款、贷款、中间业务和管理等结构细项指标也要争取第一，第二及以下的就要找问题并限期缩小差距，实现超越。 “内增贡献度”。即各业务条线都要成为总行的战略支柱，每一项指标在系统内都要占到 10%以上，其中外汇业务、新兴中间业务、其他创新业务和利润占比更高，成为系统内资源投资回报最高的分行。 苏州分行行长高友清讲：“我们不仅要做系统第一，同样也要做当地同业第一，只有双第一才是真第一。”为此，苏州分行从去年就提出，要以国际一流商业银行为标杆，着力构筑独特的核心竞争优势，努力成为业绩突出、风控先进、特色鲜明、团队出色、形象良好的“区域领军银行”。目前，苏州分行正阔步前进，主体业务在当地全面第一。从近三年的发展情况来 看，存贷款从过去的双超 100 亿、 200 亿，到13 / 31 2009 年双超 300 亿、 2010 年双超 400 亿，存款总量从 2009年年初领先三大行平均水平 680 亿元扩大到目前的 1100 亿元。国际结算从 2009 年的 610 亿美元到今年有望超 1000 亿美元， 9 月末结算总量占全国农行的 江苏农行的 61%。中间业务收入从 2009 年的 、 2010 年的 19 亿、到今年目标 ，市场排名从以前第四跃居今年第一，三年有望接近增长三倍。 要求严，管理细。江苏分行提出要始终坚持“发展、转型、提质、增效”八字方针不动摇，坚 持“发展是第一要务，控险是第一责任”不动摇，坚持做大做强不动摇，形成了“瞄准一流标杆、培育两大能力、建设三大银行”的工作思路和经营管理特色。所有这些任务要求决不只是嘴上说说、纸上写写、会上念念，而是动真格、出实招、下硬茬强力落实，体系式、程序化扎实推进。这里重点从风险防控、价值管理、效能建设三个方面介绍江苏分行的经验做法，我们就可管中窥豹。 从解决基础性、体制性、机制性和技术性问题入手，增强全员风险免疫能力。第一，持续开展会计“三化三铁”、信贷“三化三无”、安全保卫“三化三达标”创建活动，且一直纳入 综合考评体系而形成刚性约束。其中会计“三化三铁”创建做法近期已由总行在全国范围推广实施。第二，着手完善细分风险领域的治理架构，对风险管理决策、执行、14 / 31 监督检查、考核评价全过程职能进行合理划分，分别确定不同的责任主体，明确管理目标和责任分工，落实个人责任、连带责任、团队责任、领导责任，实现从过去的风险间断性管理转变到连续性管理，从分散性管理转变到统分结合管理，从承担管理的间接责任转变到承担直接责任，从宽领域的一般共性管理要求转变到细分领域的精细化和专业化管理，保证所有风险管理制度能充分发挥作用。苏州分行在实施过 程中，不断丰富完善。如从加强内控合规体系、派驻风险经理队伍体系、授信执行监管体系、运营风险防控体系、纪检监察体系“五大体系”建设入手，健全完善风险管理组织架构。再如以内控“十个三”创建为抓手，夯实内部管理基础，形成内部管理“争先创优、比学赶超”的良好氛围。第三，建立健全细分领域的风险预警监测体系。有效利用会计监管、信贷风险预警、合规风险监测、反洗钱等系统，构建多角度风险预警体系，实现内控风险提示常态化，使风险管理从事后向事前转变，保证把风险隐患消除在萌芽状态。通过柜员积分管理办法等行之有效的手段，把自觉、不 自觉的违规行为控制到最低限度。第四，推行操作风险评价与经济资本占用挂钩办法，将各种内外部审计监管检查发现问题及整改、日常风险监测结果、党风廉政建设、案件等方面存在的问题，分别设定经济资本系数，从而直接影响各行的考评结果，督促各行必须像抓业务经营一样地抓好管理。第五，15 / 31 加大对分支行一把手的直接督导力度。对普遍性问题，分别向条线部门和市分行及时发送风险提示函。在此基础上，对严重风险隐患事件或违规、屡查屡犯问题，下发行长令，相关行一把手必须限期书面汇报落实情况，且保证不再发生类似问题。第六，下沉管理重心。总的思路： 以人为本，以网点管理为中心，以管理重心下沉为重点，以完善风险治理体制为手段，全面夯实内部管理基础。在层级上，以基层网点为风险管理重点；在人员上，以网点负责人、运营主管为重点，同时高度重视对客户经理和柜员的关心、教育与管理；在风险种类上，以操作风险为重点，防范截留、挪用、诈骗、抢劫风险是重中之重。通过以上措施，江苏分行贷款业务始终保持高质量运行，截至 9 月末，全部贷款不良率仅为 其中一些风险管理难度大的细分领域，小企业贷款不良率 个贷不良率 政府平台贷款不 良率 卡透支不良率 苏州分行不良占比 拨备覆盖率 近年未发生各类重大案件和风险事件，连续三年保持内控评价一类行。无锡分行到期贷款现金收回率达到 法人信贷客户已连续多年未出现贷款逾期现象，其中房地产开发贷款自开办 10 年来未产生一笔贷款逾期或实际风险。 实施价值管理工程，快速提升投入产出回报能力。制定并启动了价值管理实施方案，完成了理念更新、指标设16 / 31 定和模型建设工作，着力实施客户关系、资本与风险约束、表内业务强化、表外业务拓展、网点销售能力、人力资 源价值创造力、全面成本管理和精细化核算等“八大价值管理工程”，保证对农行全系统的业务和效益规模贡献度最大，各种投入回报行业领先。苏州分行结合实际提出了有针对性的实施方案。一是在资本管理上求突破。落实信贷计划和资本计划双线管控措施，实时调整贷款品种结构、行业结构和期限结构，确保全行经济资本占用控制在总行下达计划之内。推进信贷组合管理，优先发展经济资本占用低的个人住房贷款、票据贴现和贸易融资业务，落实房地产、政府平台、两高一剩行业贷款管理政策，进一步优化资产结构。二是从客户综合定价上求突破。变单一利率授权为综合 回报授权，完善差异化利率授权管理办法，大力推行资产和关联中间业务定价，落实“审贷必审价、审价必审资本回报”制度，提高客户综合回报。三是在表外业务创新上求突破。抓住信贷资源紧张的机会，着力做大保函、国内信用证、银票等表外业务规模。四是在多维核算和考核上求突破。努力形成以财务预算为核心，以业务预算、资本预算为基础，涵盖机构、部门、业务、客户、产品等主体的全面预算管理体系。前三季度，苏州分行实现经济增加值 30 亿元， 开展治理机关“庸懒散”活动，创新到人的效能审17 / 31 计方法，增强面向基 层的服务能力，提高工作效率。江苏分行对省市县三级行机关所有部门从履职和效率两个方面开展审计，属全国首创。履职审计分员工和部门两个维度进行，员工履职审计重点开展工作量测算、岗位职责履行情况以及员工绩效等三项内容的审计；部门履职审计重点开展员工管理、岗位设置、部门绩效、资源配置等四项内容的审计。效率审计重点对请示办结事项、督办处理事项、文件贯彻情况、风险落实情况、部门协同情况进行审计。并将审计结果 与岗位优化、职责调整、干部使用及工资绩效挂钩，江苏分行全行上下思想震动极大，机关服务基层的意识明显增强，工作质量及效率显著提升。有这样三件事情，亦能体现江苏分行的要求之严、管理之细。一是机关部门负责人要精通本专业条线业务，这是必须的；同时要求熟悉掌握全行经营动态及其他业务条线的工作，甚至相关数据，这也是必须的。这对增强大局意识和协同作战能力大有裨益。二是要求每位员工必须记工作日志，记载每一天都做了哪些工作。甚至有个别领导要求员工将工作日志细化到时段，明确一天当中几点到几点都具体干了哪些工作。纪委、工会等部门 还联合对机关员工开展突击检查，其中一项就是详细查看员工电脑中的文档记录，以此作为工作饱和度测评和效能审计的依据之一。三是关闭机关网站。一方面是从保密角度考虑，另一方面也杜绝了个别员工上班时间上网、打游戏、炒股的可能，保证18 / 31 了有效的工作时间。 力度大，节奏快。今年江苏分行按确保实现系统内和同业“双第一”，经过详细测算，确定了“ 1112” 的发展目标，即存款按 10%增速测算年末余额超过 1 万亿元，中间业务按100%增速测算年末达到 100 亿元，经济增加值实现 100 亿元，拨备后利润超 200 亿元，四项业务目标不仅是江苏 分行，而且是农业银行各分行发展历史上的 “ 首次超越 ” ，力度空前。宏伟的目标任务，当初在江苏分行内部也存在争议，尤其大家认为中间业务翻番增长简直是 “ 天方夜谭 ” 。但时至半年时存款就超万亿， 9 月末中间业务超额完成序时计划。江苏分行实践再次充分证明， “ 目标远大，才有可能成就伟业”，“精神力量可以转换为任何资产，付出总有回报”，“人的潜力是无穷的。只有想不到、没有做不到”。 江苏农行人的工作节奏快，不论在什么场合，谈论话题大多是与工作有关，要么是寻求更好的协作方式，要么是探寻更好的工作方法，要么是探讨解决问题的最佳 途径。遇到时限性较强的工作，负责人能够身先士卒、率先垂范，带领同志加班加点完成工作。如苏州分行行长高友清，江苏分行的同志普遍对他的印象是除了睡觉，只要眼睛睁着就是工作、工作、工作，形容他是一个十足的“工作狂”。在他的带领下，苏州分行的工作节奏更快，凡事每个环节都有时限要求，如信贷业务实行前后台平行作业，后台审批限定在三19 / 31 天以内，遇到问题则由行长主持召开“圆桌会议”立即解决，确保了在市场竞争中先人一招、早人一步、快中取胜。 研究深，创新强。研究创造价值，创新无处不在，这些均在江苏分行得到了生动的验证。适应江 苏经济第三次转型即发展创新型经济，江苏分行提出大力建设“新概念银行”，主要内容即“成为联动金融服务的提供者、综合性金融服务解决方案的集成者、多元化金融交易渠道的链接者、表外高价值金融产品的创设者、传统信贷业务内涵式增长的引领者”。“新概念银行”的提出，不仅是“服务升级、产品集成、渠道联通”等方面的创新，更是一次思想的解放和经营理念的升华。 在营销方面，江苏分行提出“建立营销战略联盟”的新思路值得借鉴。即与客户资源丰富、机构网络覆盖面广的各类组织建立多样化的营销战略联盟，实现客户共享、网络共用、产品互联， 不断扩大、筑牢了客户基础。江苏分行李志成行长讲：“这是从单纯业务往来到战略联盟的转变，是从支付关系到联盟关系的升华，我们的客户竞争力大大增强，银企之间相互想事、成事，别的银行想挖抢我们的客户就不管用了。” 顺应市场多元化新需求，江苏分行还积极推进科技银行、理财与私人银行、投资银行、电子银行、贸易金融银行和支付结算银行等“六大”创新业务体系建设，加快经营转20 / 31 型，不仅扩大了非资金经营规模，而且培育了新的竞争优势，展示了城市银行的气质。如在全省成立了 9 家科技支行，获得省市政府、科技部门、监管部门及企业的好评， 与新兴产业发展相关市场的业务联系正在深化，在江苏转变经济发展方式、建设创新型经济转型中抢占了市场制高点，目前已有一些地方政府表达了合作建立科技金融服务体系的期待，极大地提高了农行的社会知名度和美誉度。 无锡分行行长刘坚认为，经济发展日新月异，市场形势 瞬息万变，我们银行就要与时俱进、应机而动、因势而变、加快创新，如果跟不上经济的发展步伐，势必就会被淘汰。该行坚持用新的视野研究市场、客户、对手和系统内的兄弟行，第一时间用好上级行的新产品、新制度、新流程，并注重创新产品、流程、管理办法等，不断强化全行各 层级、各部门、各岗位的用新创新能力，促进了经营活力的提升。前三季度，该行投行业务突破式发展，发行短券 7 亿元、中票 15 亿元、信托 17 亿元、租赁 6 亿元，并促成总行与无锡市政府合作成立了农行首只股权投资基金，开办了农行系统多项首单业务。优化再造了零售业务流程，梳理 大厅流程 106个，整合 72 个，根据客户办理业务的复杂程度，区分简单业务 6 大类、复杂业务 42 大类；下沉管理重心，实行网点穿透考核，将全辖网点分成综合型和零售型两个序列按月考核，突出零售业务、突出人均、日均，并确定了 32 个加快21 / 31 发展重点网点，按季进行考核通报。 在现代运营体系建设方面，无锡分行已基本建成了监管、授权、现金、作业、运营响应和档案管理“六大中心”，全面实现了集中监控、集中授权、集中作业“三大集中”，发挥了“减压、控险、增效、省人、规范、节约”的设计功能，远远走在了我行的前边。据测算，通过后台中心建设，该行为每个网点节约了 1 名以上、全行共计 158 名柜员的工作量，有 89 名柜员充实到公司、个人客户经理和售后服务团队。 机制活，绩效好。近年来，江苏分行围绕既定发展战略，逐步形成了以综合业务发展考核为引领，工资、费用等资源配置办法为支撑，等级行管理、部 门绩效考核为配套的一体联动的绩效管理体系和资源配置机制，引导各行通过做大存量来“挣”取资源配置基数，通过完成综合目标来“挣”得资源配置比例。全面实施价值管理新要求，推动以“效益为核心”向以“价值为核心”转变，以“业务为核心”向以“客户为核心”转变，形成了“凭贡献挣资源、以业绩拿工资”的经营理念，形成了讲贡献、讲发展、讲市场、讲份额、讲质量、讲效益的经营氛围。李志成行长在讲到重点网点的发展时，提出下一步将复制先进同业做法，全面搞活经营机制，彻底打通发展瓶颈，以增强重点网点的竞争力。 在机制建设方面，苏州分 行的做法同样值得学习。一是22 / 31 考核分配机制，工效挂钩突出增量、突出份额、突出效益、突出创新、突出难点、突出控险，主要产品计件工资单价与盈利水平、管理水平、市场占有率三挂钩。二是调整资源配置机制，实行费用资源与各支行经营收入挂钩，信贷计划资源与各支行所在区域经济发展水平、存款增量、经营效益挂钩，重在引导份额增加、效益提升和经营战略落实。三是实行经济资本在不同地区、不同业务间的流动和调整，引导经济资本配置向价值创造多和效率高的支行、部门、产品和客户倾斜。 三、几点收获 人间天堂四日行，不虚此行乃共识。鉴往知 来，所看、所听、所思的点点滴滴，将汇集成我们改革发展的思想之河，将转化为我们奋勇前行的远航之帆。主要体现在以下几点： 解放了思想。经济的发达与否，决不是我们成就事业的唯一因素。江苏经济的发达，同样也形成了异常激烈的同业竞争，能否在激烈的竞争中突破重围、脱颖而出，成为市场的强者、同业的第一，能否实现全面、协调、可持续发展，关键的关键还是要靠自身的顽强拼搏和不懈努力。从江苏分行特别是苏州分行、无锡分行的发展看，思路就是逼出来的，份额就是抢出来的，地位就是创出来的，业绩就是干出来的，工资就是挣回来的，荣誉 就是辛勤汗水换来的。人生短暂，我们当胸怀理想，志存高远，信念如山，仰不愧于23 / 31 天，俯不怍于人，奋力谱写 *农行浓墨重彩的历史 ，这样我们这一代农行人才能不辱历史赋予我们的使命，才不会留下人生的诸多遗憾。时光飞逝，我们当自强不息，不屈不挠，只争朝夕，任何时候都不怨天尤人，不放弃、不抛弃、不动摇，将自身的能量发挥到极致，就没有趟不过的河、翻不过的山、干不成的事。竞争激烈，我们当克难攻艰，亮剑争先，勇争第一，敢于承认差距并尽力缩小差距，敢于同强者比并奋起超越，只有我们份额领先、地位提升了，才会巩固吸引更多的优质客户，才 会挣得上级行更多的资源配置，才会保证队伍的凝聚力和战斗力不断增强。 学到了真经。江苏经济发展的前沿性，带动了金融市场的活跃和开发。江苏农行勇立潮头，在经营管理方面实践探索出了诸多行之有效的先进做法和经验，同样具有前沿性。诸如利率市场化下的产品创新、多行业的战略联盟营销模式、十个条线的精细化管理、员工效能审计等等，前瞻性地解决了我行经营管理中存在的不足或问题，对提升我行经营管理水平具有极强的借鉴指导意义。 受到了启迪。近年来，在省行新一届党委的带领下，我们 *分行核心业务屡创历史新高，系统排名 去年跃升至 17位。与自身比，我们发展很快，但与江苏分行比，我们无论是在精神斗志、工作力度方面，还是发展速度、发展质量方面，都还存在明显的差距，在今后工作中还亟需在以下几个24 / 31 方面狠下功夫：一是要继续弘扬亮剑争先的精神，各项业务都要与强者比、与强者争，坚决克服自我满足的问题；二是按照 “ 核心业务指标增量份额必须在当地同业处于第一位 ” 的要求，各行要高起点谋划、高目标定位，努力实现全行的提升进位目标；三是必须抓好各级班子建设， 省行要为二级分行配好一把手，二级分行要为支行选一名好行长、为网点配一名好主任；四是要激情工作、 用心工作；五是要加强上下、左右、内外的沟通和协作，营造和谐共事、团结干事的良好氛围；六是要勇于打破条条框框，加快创新；七是要加强用人机制和考核机制建设，明年省行将对绩效考核体系作相应调整，精简指标，突出“增量贡献度和同业份额”考核，淡化计划指标，引导各级行抢占份额、加快发展；八是要进一步强化控制力和执行力，提高效能；九是要突出精细化管理，夯实基础，提高质量。 增强了信心。江苏分行由小变大、由弱变强的艰辛奋斗历程，清楚地告诉我们没有任何一家企业天生就是市场老大，老大地位的取得无不都是在百折不挠的进取 中实现由量变到质变。与江苏分行的内外部环境相比，我们 *分行暂时如同 “ 筚路蓝缕，以启山林 ” ，但是我们也有我们的优势所在：一是近年来，省行新一届党委审时度势，出台了一系列科学有效的治行兴行理念及措施，亮剑争先精神渐入人心，队伍的凝聚力、向心力和战斗力空前增强；二是随着 “ 十25 / 31 二五 ” 规划、西部大开发，以及关中天水一体建设和西安国际化大都市建设的深入推进，我们 *农行迎来重 要的发展机遇期；三是通过这几年的打基础，我们的客户建设、渠道建设、机制建设和队伍建设等均取得了明显成效，综合竞争力也明显提升，发展进入历史最好时期 ，已具备了向同业第一冲刺的实力和基础。“剑鸣匣中，期之以声。”只要我们全行上下坚定信心，始终坚持行党委确定的战略方针，积极顺应*经济发展步伐，顺应市场及客户需求，顺应全行员工加快发展的期望，克难攻坚，顽强进取，奋勇争先，就一定能够开创 *分行跨越发展的崭新局面。 四、成果运用 各级行、各部室都要认真学习消化江苏、苏州和无锡分行的典型经验及成功做法，凡是适合实际的要立即“拿来”，为我所用；对一些不能完全照搬照抄的，也要研究分析其中的先进理念和运作机理，以拓展我们改革发展的思路。 有效巩固传统业务 ，快速发展新兴业务，实现中间业务跨越式发展。一是继续稳固传统结算、代理保险业务强项。在继续发展传统对公结算业务的基础上，要采取结算业务与现金管理业务并举，延伸对公结算服务。切实加强产险与信贷业务联动营销，以信贷业务为抓手，实现与信贷业务的有效链接和联动发展。二是大力发展新兴业务，拓宽增收渠道。要继续抓住企业债券融资需求旺盛的机遇，大力推动债务融26 / 31 资工具承销业务。建立大额存款到期客户维护机制，以理财产品对接客户需求，深层开发现有客户资源及价值，实现客户、资金在“行内循环”。积极拓展信用卡分期业务，有效提升收益水 平。三是不断强化中间业务深层次营销。变营销产品为营销客户，扎实开展“资产业务 +中间业务 ” 、 “ 负债业务 +中间业务 ” 和 “ 传统业务 +新兴业务 ” 的联动营销，多环节、多角度深化客户与我行的中间业务合作。四是强化考评激励支持。进一步加大对中间业务的考评激励，突出收入总量及各业务条线份额考核，明确各行及业务条线中间业务份额提升目标。 从全局战略视角高度重视投资银行业务发展。一是要完善投行业务体系建设。加强对 *投行业务市场的分析，对原有目标进行修订，制定成为市场领先者的远近期发展规划。加强投行业务团队建设，培养一批业 务熟练、市场敏感度高、具有营销热情的投行业务骨干。在公司业务部内设立投资银行二级部，按业务类别划分专业科室，明确投行业务发展的主要职责。二是加大营销力度，实现提速进位。切实加大省行营业部对西安市场投行业务的营销力度，提高价值贡献能力。紧盯同业市场，将目标放在市场排名高于我行的竞争对手上，加大追赶力度。针对各类专项投行业务品 种制定细分领域内的营销措施，加快专项投行业务发展。三是加强考核激励，提升投行业务的系统贡献度。进一步提高投行业务在27 / 31 全行综合绩效考评中的比重，建立以考核同业市场份额变化为中心的考核方法，提高 各行同业进位的动力。在产品计价办法中提高对投行业务的奖励标准尤其是专项投行业务的奖励标准，明确重大项目的专项奖励政策。建立按季分析制度，总结当期业务发展，解决发展难题。 着力加快零售业务转型发展。经考察对比，目前我行个业金融业务还存在以下不足：一是零售业务重要战略地位未能得到有效贯彻；二是网点标准化建设整体进度较慢，重点区域、重点行优势不明显；三是产品计价机制不完善；四是贵宾客户营销维护渠道不畅通；五是公私联动仍处于起步阶段，缺乏深层次的工作措施；六是网点营销服务水平有待进一步提高。 借鉴江苏分行经 验，下一步工作建议：一是进一步加强网点建设工作力度。进一步优化和规范网点建设工作流程，规范网点建设准入条件，提高网点建设工作效率和财务资源使用效率。 2012 年底前，全行要完成除乡镇网点以外的所有城区可改造网点及重点县域支行网点的标准化建设，突出优化重点发展城市行和县域支行的网点布局。二是继续狠抓网点文明服务水平提升。加大监督检查力度，结合上半年总行“ 神秘人 ” 暗访及三季度省行 “ 神秘人 ” 暗访结果，落实违反文明标准服务人员的处理处罚，督促各行做好大堂经理配备及网点人员文明标准服务培训等工作，切实提 升网点文明28 / 31 标准服 务水平。三是深入推进网点营销技能提升导入。督促各行尽快配齐专职内训师，强化内训师队伍建设，依托专职内训师队伍深入开展网点营销技能提升导入，同时组织省行内训师深入重点行开展现场督导，对重点地区重点网点由省行组织进行直接导入，确保导入效果。四是狠抓贵宾客户营销维护。加强财富管理中心建设，督促未成立财富管理中心的 8家分行尽快成立财富管理中心；组织开展培训，强化 促各行配齐营业网点理财室、贵宾窗口人员，保证网点贵宾客