《员工职业生涯规划》PPT课件.ppt

职业生涯规划管理 主讲：张航 有了职业发展规划， 才能让员工放心的在 企业成长 何谓职业生涯规划管理 就是通过一系列的方法和手段，帮助员 工认识自己，通过对自己能力的训练和培养 ，从而实现个人和组织的最终目标，达到个 人与组织双赢的模式。职业生涯规划注重个 人的能力发现和培养，注重企业目标的整合 ，注重企业的长远发展和员工个人价值的实 现。 个人生涯发展计划： 是个人评估其兴趣，能力以 及观察职业 前程的机会，再设定其职业前程目标的 适当的自我发展活动之个人过程。 生涯发展方案： 结合个人生涯规划与组织生涯管理而设 计的人力管理资源管理系统。 个人和企业共发展共赢模式 创造完美， 服务社会 企业有了更为优秀的 员工，企业将登上另一 个高点； 将为员工提供更好薪 资福利待遇和更好的职 业发展空间。 创造美好企业文化， 使企业成为员工生活的 乐园。 个人需求和 发展的满足 将拥有一份稳定而丰 厚的收入； 得到职业发展的空间 ，实现自己的理想； 在一个优秀的团队中 享受创造和成功的喜 悦。 推动员工职涯发展计划的目的 对员工 防止员工工作能力 退化 突破刻板工作，避 免职业倦怠 提高生产力 激励员工达到个人 满足与自我实现 对组织 发掘人才 储备干部 留住人才 保持组织长期发展 达到企业目标 生涯发展的特性 结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作 中的重要项目，员工的生涯必须能与组织发 展相结合，才有成功的基础 个别性：个人职业前程成功程度是依自己的 评价为基础，而非基于他人的评价为标准 环境性：一个人的价值、标准、态度和动机 都会被所处之环境所影响，亦藉此决定个人 职业前程之选择 相关性：职业前程是对工作相关的经验来看 终身性：职业前程涵盖的期间为一个人的终 身 推动职业发展的方式 公司认为员工依据个人能力、兴趣 、价值观等评估自我，订定个人职涯发 展计划，以追求自我目标实现，公司根 据企业发展目标，了解个人工作职涯需 求，同时协助员工进行个人生涯规划和 发展活动，做好职涯管理，公司与个人 两蒙其利。公司的生涯规划模式分为组 织面和个人面。 企业职涯管理要点 企业评估 组织评估 组织结构 管理能力 组织条件 个人评估 绩效评估 职业前程兴趣 升迁潜力 培育计划 替代者安排 公司面：职业前程管理 整合人力资源计划 设计职业前程路径 宣传职业前程情报 公布工作空缺 评估员工 职业前程辅导 工作经验的培育 上司的支持 教育训练之安排 新人事政策 个人面：职业前程计划 评估个人的自我技术、兴趣、价值、优 点及缺点 分析组织内外部机会 订定目标（短程、中程、长程） 准备达成目标的各项计划 执行，实现计划 职业生涯发展管理流程 高阶主管 观念沟通 和支持 全体主管的 教育 训练与认同 主管个人生涯规 划及生涯规划管 理技巧训练 主管在年度 绩效考核 面谈时之适 任工作交谈 主管与 绩优员 工之生 涯面谈 主管决定 员工发展 方案 在职训练 工作轮调 高级主管面谈 担任专案工作 参与专业组织活动 参加管理或技术或专业训练 返校进修 升迁 改调其他工作 离职 帮助员工 进行个人 生涯规划 目标人员选定及测验 绩效管理人员评估 生涯规划 （个人） 认识自我兴趣、能力、价值 认识环境：机会、自然 目标设定 决策 行动计划 现实考验 生涯管理 公司 认知/教育 资讯共享 公司体系 -生涯路径 升迁标准 内部升迁 生涯机会 主管 绩效评估回馈 生涯建议 协助生涯规划 提供训练机会发展性派任 生涯发展 准备 讨论面谈 行动计划 执行 回馈检讨 地位改变（结果） 工作丰富化 垂直的 水平的 重编重整 工作地域调动 训练（处理） 专业训练 管理训练 其他 人力规划（结果） 提早晋升/高潜力 人员储备计划 接班人计划 职涯发展 的架构 卓有成效的测试方式 绩效模拟测试： 优势在于以工作分析资料为基础，因此比单纯书面的测试更能满足工作相关的 要求，最常用的办法有工作抽样和评价中心。 工作抽样 适合于常规工作，如生产管理现场，质量检测部门、设备维护与检修等工 作。就是创造一个小环境，让被测试者通过完成各种实际的操作任务，来展 示是否具有工作所需才能。工作抽样的设计是在工作分析的实际数据上进行 ，因此完成这项工作所必须的技能、知识、能力就可以确定下来，每个工作 抽样能测试的因素都与相应的 工作绩效相匹配。工作抽样方法的实际结果令 人振奋，这种手段的有效性远比书面的性向测试和个性测试更有用。 评价中心 适用于管理人员的 测试，在评价中心，由直线管理者、监督者和经过专门 训练的心理专家一起评价测试者。被测试者要在24日内完成一系列的练习 ，这些练习模拟了他们在工作中遇到的实际问题。模拟活动可能包括访谈、 公文练习处理、小组讨论、经营决策游戏等方式进行。 评价中心的测试结果总能有效的预测以后管理岗位上的工作绩效。 职业生涯定位的模式 技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的实际工作内容。比如一个会计专业的大 学生可能会发现，会计之外的工作对自己富于挑战，但与自己基本的自我职业概念不符 。 管理能力：这种定位强调获得管理责任，这些人喜欢分析事物，运用自己的人际技巧 ，并行使权力。 安全：对有些人来讲，职业决策的一个关键因素是工作的稳定性，如果一个工作充满机 会 ，富有挑战性，但风险较大，与这种人的需要不一致的。他们喜欢工作和组织的稳定 性，雇佣合同，福利待遇较好，有吸引力的养老金计划等。 自主：有些人进行职业选择时，最先选择的因素是自己的独立性与自由。他们希望尽量 减少组织的各种限制条件，毫无疑问这种人喜欢在小型的组织进行工作。 创造：这种人渴望通过自己的饿工作来创造点什麽，对创造性定位的人来说，开创新事 业，在研究室工作，销售经理，或在一个新项目团队中成为一个优秀选手以及类似活动 ，对他们是非常适合，符合他们他们的自我价值。 绩优员工生涯面谈 绩效评估 职业前程兴趣 升迁潜力 发展计划 替代者安排 职业生涯规划必须是基于人性发展的规划 问卷测试 结果分析 员工的性格特 征和从业方向 不同职业阶 段的需求分 析 不同阶段的 需求满足 外部因素 的影响 持续稳定的 刺激 有了积极的职业生涯 规划你还会困惑吗？ 员工职业生涯规划操作 员工自我规划 公司人事部门评价 通过培训和自我学习实现 姓名 部门 自我评价 优点： 1. 2 3 4 5 缺点： 1 2 3 4 5 职业 发展愿望 希望得到的保障和激励： 培训要求： 自我学习计划： 员工职业生涯自我规划表 姓名 部门 人事部门评价 员工日常考核综合 总经理意见： 人事部门对员工职业生涯规划评价 工作抽样结果评价中心结果 需加强培训项目： 人事部门参考意见： 培训及学习计划： 培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检查 技术技能 人际技能 解决问题 技 能 培训的方法 OJT 较为常用的方法有工作 轮换和学徒方法。 工作轮换法是坚持进 行工作岗位轮换，以使 员工胜任不同类型的工 作，并更加深理解各种 工作之间的相互依赖关 系。有利于培养综合性 管理和技术人才。 学徒就是以老带新 OFF JT 较为常用的方法 有讲座、录像、 模拟练习，适用 于解决技术性技 能和解决问题技 能；案例分析、 实验室练习有利 于解决人际技能 和解决问题技能 。 督导 任何培训都必须是双向 的、互动的、没有被培训 人的积极参与，再优秀的 培训都不会产生效果。督 导的参与不是一件正常的 事，但为了企业发展不得 以而为之。督导必须对所 有被培训人进行严格的督 促和考核，对落后者只有 一种选择淘汰！ 推动员工职涯发展的困难点 员工配合意愿不高 主管没有育才的雅量 组织是否有足够的发展空间 经营者的理念与坚持 人员流动的负面影响 员工应配合事项 员工应主动全力配合（积极性） 员工应视自己为归人而非过客（稳 定性） 员工应使自己职涯目标与企业经营 目标相结合一致 以自我发展为核心 公司应配合事项 配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度 落实绩效管理体系 强化培育功能 建立接班/代理系统 设立专责之职涯辅导单位或人员 职涯管理中员工的责任 前程规划 能力、兴趣和价值的 自我评估与接纳 分析各种前程机会 决定前程发展目标 和经理人沟通个人前 程意向 和经理人共同规划双 方可以接受的行动计 划 取得正式的承诺与认 可 前程管理 参加生涯发展方面 的训练，以增加对 个人志趣期望及目 标的掌握，并诚实 向上提报 提供专长强化需求 及工作绩效的检讨 改善上所需之协助 给管者 确实做好自我管理 与自我开拓 职涯管理中经理的责任 前程规划 以触媒角色激发员 工做前程规划 从实务面评估所提 前程目标与发展需 求 追踪员工的生涯计 划，必要时并协助 其做适度之调整 前程管理 审慎评估每位员工的 前程规划与发展需求 资料 提供组织前程路径， 人力需求及职缺讯息 拟定各职缺的适合人 选或接班人培养计划 职涯管理中组织的责任 前程规划 提供员工做前程规划 所需的咨询与咨商管 道 提供前程发展上所需 之训练与历练安排 透过组织不断发展， 创造更多的机会与管 道 建立内部稳定的模式 前程管理 相关配合的制度修订 不断的更新各种资讯 建立追求组织与个人 成长双赢的企业文化 提供管理层决策所需 的资讯与评量工具 检讨与监督整个过程 人力资源部门的责任 加强自身人事管理水平的学习和培 养，否则无法承担公司战略发展规划 对人才需求这一重任； 公司员工职业生涯规划的具体操作 者； 为公司员工职业生涯规划提供咨询 ，帮助员工明确职业目标和期望，决 定具体的自我开发活动，以达成职业 目标； 根据员工职业生涯规划，制定公司 的培训计划； 向全体员工提供职位空缺信息以及 职位需求信息，提出明确的任职资格 要求，鼓励员工竞争上岗； 督导员工的行为，是否按职业生涯 规划在进行，把工作落到实处； 严格考核，实行优胜劣汰。 职业生涯发展通路案例 业务专家 高级业 务主任 业务主任 业务副主任 业务主办 各部门 副职 资深业 务主任 各部门 正职 总经理助理 副总经理 总经理 从该职等处开始业务和行 政人员可相互转向发展 员工晋升之一 晋升通道示意图 一般员工 业务主办 一般员工 业务副主任 业务主任 各部门副职 总经理助理 副总经理 总经理 员工晋升之二 行政职位晋升通道 连续两年内考 核优秀者晋级 连续两年内考 核有问题者降 级 各部门正职和总经理助 理连续两年考核优秀可 晋升为职业经理人,综合 管理能力特别突出者作 为提拔副总经理对象 各部门正职 经综合分析，根据考评结果决定 综 合 素 质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高 绩效 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优 先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一 步如何处理 考虑减薪 失败者（10%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 给一年的机会要求 其提高能力和素质 要求其参加培训和 学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步 如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条 件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考 虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工发展 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综综 合合 素素 质质 优优 秀秀 差差 工工 作作 绩绩 效效 低低 中中 高高 针对需要提供 培训培养机会 根据具体情况考 虑淘汰降级或调 离现任职位 考虑进一 步重任， 升级 找出原因， 提供机会改 进 二维分析绩效与能力综合分析 一般员工 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 业务主办 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 业务副主任 业务主任 连续两年内 考核优秀 连续两年内 考核有问题 各部门副职 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 后备中层干部库 各部门正职 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 总经理助理 连续两年内 考核优秀 连续两年内 考核有问题 副总经理总经理 业绩特别优秀， 能力特强 连续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。行政人员也可转向技术方向发展 连续两年内考 核优秀，综合 能力特强 连续两年内考 核有问题 连续两年内考核 优秀，能力特强 三年内不能带领 公司员工完成预 定目标，公司业 绩大滑坡 职业经理人 员工晋升之三 行政职位晋升通道说明 业务主办 一般员工 业务副主任 业务主任 高级业务主任 资深业务主任 业务专家 员工晋升之四 业务职位晋升通道 连续两年内考 核优秀者晋级 连续两年内考 核有问题者降 级 资深业务主任连续两年 考核优秀可晋升为业务 专家,综合管理能力特别 突出者作为提拔副总工 程师、副总经济师、副 总会计师对象 一般员工 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 业务主办 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 业务副主任 业务主任 连续两年内 考核优秀 连续两年内 考核有问题 高级业务主任 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 资深业务主任 连续两年内考 核优秀 连续两年内考 核有问题 业务专家 连续两年内考核优 秀，有突出综合管 理能力 连续两年内 考核有问题 连续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。业务人员也可转向行政方向发展 员工晋升之五 业务职位晋升通道说明 世界级企业员工发展的典范 “ 获 取 ” 目 标 的 意 识 与 企 业 的 价 值 观 配 合 个 人 发 展 职 业 机 会 薪 酬 生 活 方 式 安 全 感 和 地 位 员工价值定位是人力资源战略选择重要部分 “ 付 出 ” 业 绩 期 望 遵 循 价 值 观 和 文 化 敬 业 与 忠 诚 工 作 付 出 的 时 间 和 精 力 地 理 位 置 差 旅 需 要 员 工 的 价 值 定 位 从 个 人 角 度 看 个 人 与 公 司 的 隐 含 关 系 该 价 值 定 位 相 对 其 他 方 案 的 吸 引 力 决 定 了 公 司 能 吸 引 和 保 留 什 麽 样 的 人 才 不 同 公 司 成 功 的 员 工 价 值 定 位 差 异 很 大 精 明 能 干 、 注 重 成 效 、 身 体 力 行 、 好 胜 雄 心 勃 勃 、 高 水 平 的 人 才 良 好 的 教 育 去 完 成 工 作 百 事 可 乐 内 或 外 迅 速 晋 升 优 厚 的 薪 酬 和 津 贴 自 由 地 行 事 、 透 过 实 践 学 习 根 据 自 上 而 下 的 目 标 完 成 任 务 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 ( 个 人 和 公 司 ) 诚 实 地 处 理 业 务 “ 永 远 有 待 改 善 ” 所 需 人 员 的 类 型 获 取 付 出 喜 欢 与 人 合 作 、外 向 乐 於 采 取 主 动 善 於 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序 合 理 的 待 遇 影 响 工 作 环 境 的 机 会 自 由 地 作 出 判 断 提 供 高 水 平 的 客 户 服 务 承 担 风 险 、 采 取 主 动 表 现 个 人 的 投 入 精 神 总 经 理 客 户 服 务 代 理 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 绩效管理 一 些 最 佳 典 范 具 普 遍 适 用 性 人 力 资 源 管 理 典 范 流 程 人 员 配 置 怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？ 典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决 定 ？ 个 人 发 展 怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？ 什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？ 有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？ 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 什 麽 样 的 组 织 结 构 ？ 什 麽 样 的 配 置 模 式 ？ 什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？ ？ 招 聘 入 职 级 别 ？ 需 要 什 麽 条 件 ？ 什 麽 来 源 ？ 业 绩 与 奖 励 薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？ 惠 普 公 司 人 事 策 略 设 计 旨 在 提 高 创 意 和 质 量 人 员 配 置 人 才 在 各 不 同 部 门 轮 换 的 传 统 公 司 内 员 工 自 己 寻 找 工 作 用 非 正 式 的 网 络 找 下 一 个 工 作 个 人 发 展 有 高 技 能 的 经 理 ， 投 入 指 导 和 培 养 工 作 广 泛 的 正 规 技 术 和 管 理 技 能 培 训 个 人 负 责 自 己 的 发 展 ， 考 查 个 人 优 缺 点 ， 有 助 发 展 业 绩 与 奖 励 “ 业 务 上 的 基 本 ” 目 标 与 战 略 配 合 以 成 就 感 和 同 仁 之 间 的 压 力 作 激 励 ， 没 有 可 变 工 资 慢 慢 地 将 表 现 差 的 员 工 淘 汰 为 所 有 员 工 强 制 排 序 ， 增 加 个 人 责 任 感 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 19 个 自 治 部 门 以 公 司 价 值 观 为 主 导 ： 正 直 、 信 任 、 成 就 感 “ 给 各 部 门 充 足 的 自 主 去 达 到 明 确 的 目 标 ” 招 聘 只 招 入 门 水 平 雇 员 75% 大 学 毕 业 生 ， 其 余 通 过 个 人 关 系 招 聘 找 本 质 良 好 、 能 适 应 公 司 文 化 的 人 员 可 培 养 的 年 青 人 士 人 员 配 置 330 位 最 高 级 干 部 在 位 时 间 平 均 为 2-3 年 高 级 干 部 在 不 同 部 门 轮 换 和 晋 升 十 分 严 谨 ， 由 总 公 司 中 央 控 制 个 人 发 展 “ 人 员 发 展 最 好 的 机 会 是 担 任 下 一 个 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 训 练 个 人 发 展 计 划 协 助 员 工 改 善 自 我 业 绩 评 估 与 奖 励 “ 完 成 2-3 个 最 重 要 的 目 标 ， 不 然 的 话 就 离 开 公 司 ” 现 金 奖 励 占 工 资 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 据 个 人 表 现 ， 另 一 半 根 据 公 司 业 绩 “ 我 们 推 动 50% 的 流 失 个 案 ” 是 否 诚 实 和 团 队 工 作 对 晋 升 十 分 关 键 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 责 任 下 放 的 理 念 “ 决 策 权 分 散 ， 很 难 犯 大 错 ” 小 分 公 司 和 销 售 区 富 销 售 和 一 般 业 务 经 验 招 聘 招 聘 最 好 的 员 工 ， 20% 最 高 级 管 理 干 部 从 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 经 验 主 要 从 介 绍 和 猎 头 公 司 招 聘 招 聘 的 大 学 毕 业 生 均 来 自 顶 级 学 校 的 高 材 生 百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领 市 场 花 额 外 的 精 力 管 理 人 才 人 尽 其 用 优 化 发 展 和 业 绩 扩 大 职 责 来 改 善 发 展 考 虑 所 有 可 能 配 对 让 众 多 高 级 经 理 参 与 真 正 在 职 涯 发 展 发 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 优 缺 点 建 立 指 导 技 巧 投 资 予 具 潜 力 的 人 员 振 奋 的 工 作 将 增 加 权 责 创 造 职 位 按 权 责 和 发 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 项 目 角 色 寻 求 最 好 人 才 的 决 心 不 断 寻 找 人 才 了 解 公 司 需 要 什 麽 样 的 人 才 在 最 佳 的 来 源 投 入 最 多 “ 推 销 ” 公 司 与 前 线 经 理 们 一 起 领 导 业 绩 突 出 的 公 司 展 示 了 世 界 最 佳 典 范 做 法 业 绩 良 好 带 来 的 结 果 将 个 人 和 公 司 目 标 结 合 评 估 绩 效 和 能 力 清 楚 和 坦 诚 的 评 估 按 绩 效 支 付 薪 酬 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 人 员 配 置 时 需 特 别 注 意 发 展 人 员 素 质 “ 我 们 管 理 组 织 需 要 的 力 度 与 管 理 业 务 相 同 ” “ 组 织 有 义 务 为 有 才 之 士 创 造 机 会 ” 高 层 人 员 参 与 决 策 总 裁 Chunk Knight 对 50 个 以 上 的 部 门 其 下 3-4 级 的 关 键 职 位 有 最 终 决 策 权 总 裁 亲 自 面 试 大 多 数 从 外 招 聘 的 候 选 人 考 虑 所 有 可 能 配 对 电 脑 化 模 式 、 数 据 库 及 “ 作 战 房 间 ” 以 准 备 不 同 人 员 和 工 作 组 合 的 “ 模 拟 计 划 ” ， 考 虑 到 所 有 代 价 利 用 岗 位 转 换 制 度 来 促 进 各 人 发 展 大 多 数 ( 85% ) 的 高 层 职 位 从 内 填 补 ， 方 法 是 把 “ 人 才 库 ” 成 员 积 极 转 换 年 度 战 略 和 作 经 营 审 核 时 同 时 评 估 组 织“ 力 量 ” 找 出 差 距 ， 并 通 过 转 换 填 补 大 部 份 的 差 距 人 事 和 组 织 考 核 提 供 交 流 机 会 并 建 立 原 则 “ 这 比 我 们 的 预 算 考 核 更 重 要 ” “ 这 是 我 们 的 另 一 种 经 营 方 式 ” 组 织 考 核 五 十 个 部 门 每 个 部 门 用 半 天 召 开 考 核 会 考 核 所 有 部 门 主 管 及 以 上 的 干 部 就 每 个 员 工 进 行 讨 论 业 绩 ( 1-6 ) 潜 力 ( 1-6 ) 及 晋 升 可 能 性 ( 1-4 ) 可 能 承 担 的 具 体 职 责 找 出 潜 力 大 的 年 轻 员 工 ， 计 划 其 工 作 安 排 ， 以 提 升 其 技 能 发 展 找 出 业 绩 拙 劣 的 员 工 评 估 整 个 机 构 的 优 势 和 能 力 ， 以 落 实 其 业 务 计 划 是 年 度 战 略 和 经 营 规 划 一 部 份 组 织 室 位 于 公 司 总 部 ， 房 内 墙 上 展 有 组 织 结 构 图 和 前 1,000 名 经 理 人 员 的 简 介 个 别 经 理 简 介 按 磁 石 上 不 同 颜 色 区 分 可 模 拟 各 种 人 事 安 排 方 案 ， 从 而 找 出 最 佳 的 岗 位 转 换 职 位 在 职 人 员 姓 名 业 绩 蓝 服 务 年 期 晋 升 可 能 性 2 可 能 的 代 替 者 姓 名 服 务 年 期 思 想 准 备 工 资 薪 金 潜 力 绿 人 才 发 展 主 要 通 过 工 作 经 验 而 实 现 “ 你 的 最 佳 发 展 机 会 就 是 你 的 下 一 个 工 作 ” “ 对 好 的 人 材 应 在 他 们 没 有 准 备 之 前 就 将 他 们 推 上 岗 位 ” “ 不 要 让 潜 力 大 的 人 员 在 同 一 职 位 呆 得 太 久 ” 岗 位 转 换 制 度 视 为 非 常 重 要 透 过 C 部 份 考 核 和 候 选 人 制 度 ， 密 切 管 理 高 级 人 员 强 调 跨 业 务 、 跨 职 能 的 流 动 为 新 入 职 者 制 定 完 善 的 2 年 计 划 ， 其 中 包 括 6 个 月 的 定 量 工 作 给 各 人 的 反 馈 定 期 评 估 “ 硬 性 ” 结 果 及 “ 软 性 ” 能 力 及 价 值 观 广 泛 采 用 360反 馈 模 式 人 力 资 源 专 业 人 员 对 行 政 干 部 做 1 或 2 次 深 入 的 评 估 富 有 潜 力 在 较 高 层 人 事 考 查 会 上 进 行 审 核 争 取 更 多 培 训 投 资 和 岗 位 转 换 机 会 发 展 计 划 在 C 部 分 考 核 时 提 出 每 人 的 发 展 计 划 经 理 负 责 为 其 下 属 人 员 推 行 计 划 ( 培 训 、 提 升 、 调 职 等 ) 教 室 内 培 训 广 泛 、 正 式的 培 训 向 新 加 入 者 提 供 技 术 技 能 培 训 专 有 技 能 培 训 领 导 技 巧 培 训 公 司 文 化 及 价 值 观 培 训 中 心 提 供 文 化 交 流 及 灌 输 价 值 观 的 支 援 培 训 被 视 为 仅 次 于 岗 位 转 换 的 发 展 方 式 用 明 确 的 目 标 ，公 正 的 评 估 ， 及 有 意 义 的 奖 赏 来 管 理 绩 效 “ 我 们 只 奖 赏 成 果 ” “ 实 践 自 己 的 承 诺 ， 不 要 用 任 何 藉 口 ” “ 我 们 的 经 理 为 改 善 效 益 作 出 规 划 ， 并 采 取 行 动 以 达 到 效 益 ” “ 我 们 量 度 经 理 的 标 准 是 看 他 们 有 没 有 做 到 他 们 所 答 应 的 ” “ 对 优 秀 员 工 决 不 能 只 给 口 头 赞 赏 ” 目 标 从 公 司 到 业 务 部 门 每 人 都 有 3-5 个 最 终 目 标 ( 例 如 市 场 份 额 、 获 利 能 力 、 新 产 品 等 ) 所 有 目 标 加 起 来 变 成 是 达 到 进 取 的 12% 增 长 率 目 标 每 个 人 都 有 1-3 个 主 动 目 标 审 核 结 果 每 个 人 的 目 标 和 结 果 都 广 为 人 知 每 周 公 布 销 售 结 果 ， 当 业 绩 下 降 时 高 级 经 理 就 会 打 电 话 询 问 原 因 评 估 按 照 目 标 的 实 现 结 果 及 11 个 领 导 能 力 标 准 进 行 业 绩 评 估 ， 作 出 业 绩 评 分 业 绩 评 分 应 有 一 定 的 分 布 出 色 5% 很 好 30% 熟 练 62% 差 3% 监 督 每 个 经 营 单 位 的 分 布 以 保 证 配 合 单 位 整 体 成 功 奖 励 / 后 续 影 响 加 薪 幅 度 为 0-12% ，视 乎 业 绩 评 分 及 公 司 成 绩 现 金 奖 金 为 底 薪 的 25-75% 一 半 取 决 于 各 人 的 成 果 ， 一 半 取 决 于 部 门 的 盈 利 亏 损 情 况 前 860 名 高 级 干 部 中 流 失 率 为 10% 一 半 是 由 於 业 绩 不 佳 促 成 的 生涯规划案例研讨 某企业是一家生产和销售食品包装机械的专业公司， 产品有一定的技术含量，熟练工人的辞职直接影响了产能 与质量，而产品没有行业标准，较难在公司外招到对口的 员工。 而在销售系统，分成了销售体系与客户服务体系，销 售体系负责产品的销售，因产品的专业性较强，对销售人 员的技术技能有相应的要求；客户服务体系负责机器的安 装、调试及维修，原则上对每一位的售后人员都要求其是 一位产品的专业人员。 公司在年初制定愿景2005，立志在2005年成为年销售 达3亿元的一流企业（目前为8000万元） 最近，人力资源部打算引进员工职业生涯发展系统， 如果你是HR经理，你将如何设计该企业的职涯发展通道 ，同时该体系应注意些什么要素。 每小组研讨20分钟，然后派一代表陈述小组的方案 部装工位总装工位 售后服务 销售工程师 办事处经理 分公司经理 大区经理 销售总经理 15 4 3 2 15 4 3 2 调机总检 质管 我的未来不是梦 如何进行员工生涯规划辅导 一堂与成功有约的课程非常有必要 生涯阶梯 成长阶段 0-13 青少年期 14-18 求学期 1925 成长期 2635 成熟期 3645 高原期 4660 黄金假期 60 棺材是用来装死人的，而不是老 人，不论您现在位于那一阶梯， 让我们共同来进行余命管理为 后续的生命点灯。 生涯一辈子的事 生涯规划是指对渴望以工作或职业作为实现自我梦想的人 ，提供更积极地掌握自己的目标，透过深入的探索与思考，澄 清自己的价值观、兴趣、能力、及机会等自我知觉，以期建立 生涯蓝图取得胜算先机。并在有效的拟订生涯发展策略与规 划行动方案下，逐步实践成功。 影响生涯发展的因素很多，但唯有当一个人意识到自己生 涯发展的重要时，才会投入一辈子的心力为自己的生涯发展而 努力，并在每一个阶段上，做出明智的抉择，如此，他才可能 发展与实践自己的生涯蓝图。 生涯的课题甚多，包括事业、家庭、理财、健康、学习、 人际关系、性格、休闲、心灵、服务等多面向的生涯，而成功 的人生必须面面俱到，因此，在我们从事生涯规划时，应该全 面考虑，才能有圆满、平衡的生活。 成功者十大行动指南 q积极自我认识 q积极自我评价 q积极自我控制 q积极扶植动机 q积极自我期待 q积极刻划自我形象 q积极设立目标 q积极自我训练 q树立积极人生观 q做到积极自我表现 从事生涯规划的基本观念 生涯规划与发展要从做好现在工作为出发点 生涯规划不可一厢情愿、好高骛远 生涯规划应有我多种选择方案 全心投入经营自己生涯，全力以赴达成目标 均衡发展 员工需知 开创生涯规划九大原则 了解自己：发挥长处 顺应环境，利用时势 大处着眼，小处着手 按部就班，循序渐进 广结善缘，得道多助 时时检讨，保持弹性 量力而为，适可而止 长程短程，互相配合 专心一致，身体力行 员工需知 成功经营职业生涯的十项法则 态度决定你一生的成败。 学习做正面的思考。 你要称职地扮演每一个角色。 培养自己成功的工作人格特质。 激励自己成为一流的人才。 要把工作当成自己的天职。 要有宁可白做、不要不做的观念。 要让每一件工作都做得非常圆满。 要有即知即行的观念。 常怀感恩的心。 员工需知 我是谁？ 正确评价个人的能力和缺点 通过测试问卷的测评结果并不足以判定员工的全部 优缺 点，测试问卷的得分必须和员工的日常表现相结合，才能给 员工一个正确、真实的评价。 定量测试；性格 、道德、团队、 人格等的分数 员工的一贯表现 及员工的现实需求特点 真正的我！ 如何协助员工规划职涯 协助增进自我了解 -自我省思 -他人回馈（小组式 ） -心理测验 -活动观察 -评鉴中心 增加个人与组织的对 话机会，以掌握内外 环境与机会 透过管理阶层指引， 以明确生涯路径与学 习重点 促进员工积极参与规 划过程，以订定明确 的行动计划 提供有效的检讨与回 馈 员工职业生涯十问 你希望成功带来的报酬是什么？ 地位？声望？财富？还是内心的丰盈？ 在变动环境中你有何契机？有何威胁与障碍？ 你所拥有的竞争优势与有效资源为何？有没有值得改进的地方 ？家世背景？常识经验？人格特长？生理健康？ 生涯发展中你心目中的目标是什么？这个目标是否能够激发出 潜藏在内心的热忱（热爱的生命），使自己燃烧出强烈的事业 心与愿景