《业务流程管理g》word版.doc

第1章 业务流程管理 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。 流程的特点 目标性： 有明确的输出(目标或任务)。 内在性： 包含于任何事物或行为中。 整体性： 至少由两个活动组成。 动态性： 由一个活动到另一个活动。 层次性： 组成流程的活动本身也可以是一个流程。 结构性： 流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等 流程管理的定义 1） BPR（业务流程重组）与BPM的关系 2）BPM与ERP系统的关系 BPR的定义 BPR是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。BPM的定义 业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。 BPR与BPM的区别 BPR ：彻底性、根本性 BPM：规范化、系统化 规范化：指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。 系统化：是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。 流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。 2. 流程管理的本质 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。 流程型组织的定义：以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。流程型组织是以流程为核心的扁平化组织 。 流程型组织的基本特点 （答5点即可） 组织结构围绕核心流程建立，而非部门职能。 从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“ 扁平化” 趋势。 基本工作单位为行使某流程职能的团队。 从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别 组织以客户为导向，绩效主要关注整体输出。 从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。流程型组织的基本特点 : 从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。 从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。 从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。1.5 业务流程VS企业组织结构 1. 以组织结构为中心所面临的主要问题 2. 以业务流程为主导的运作思路 3. 业务流程与企业组织结构的相关性 4. 企业存在的目的，对外而言是创造社会价值，对内是产生利润 5. 分析两种特例：企业只有组织结构(包括职位)会怎么样？只有流程而没有组织结构会怎么样？ 管理咨询项目实践 1. 对业务流程本身进行调整与优化 (1) 对业务流程本身的调整 (2) 业务流程的延伸 (3) 业务流程实现方式的转变(流程的信息化) 2. 组织结构之间的流程改进 3. 部门、岗位职能的调整 4. 建立合理的绩效考核激励机制1.6 业务流程管理与其他绩效提升项目的关系流程管理与电子商务的关系 课堂讨论： 电子商务环境下企业应着重考虑哪些流程的管理？ 首先是企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。 其次，与外部环境变化相适应。 再次，就是企业内部的流程管理问题。 什么样的企业需要实施BPR? 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。第4章 业务流程描述 流程体系模型的基本结构在逻辑上分为四层，分别为业务主线、业务模块、职能实现、工作步骤 描述整个流程体系。 为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。 一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价值链和辅助价值链的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务； 第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订单管理、客户关系管理； 第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接待流程、客户关怀流程。 在流程目录的基础上，我们可以开始绘制流程图来描述业务逻辑。这里我们所说的流程图可以分为三种： 第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以称它为流程地图；首先流程地图描述的应该是一条完整的企业价值链（主、辅），它的输入和输出就是这条价值链的输入和输出。结合流程目录的结构来说，每一级目录都可以构成一幅流程地图，流程地图上的节点都是同一级的流程。例如，三级流程目录即可对应一阶流程地图、二阶流程地图、三阶流程地图三种流程地图。流程地图上的连线表示各个子流程在整个价值链中的简单逻辑顺序 另一种就是流程图，他着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体现一个业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况； 最后一种，即结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很高，一般情况下并不使用。 流程说明文档的主要目的是对流程要点的描述：流程目标、流程输入输出；对流程信息的补充：单据的联次，制度的配合；对流程关键点的细化：关键环节描述、流程注意事项。 综上所述，对流程体系应该从流程目录、流程地图、流程图、流程说明四个方面来综合描述，四个方面对流程体系的描述有着各自不同的侧重点，相辅相成。 只有将它们有机的结合在一起，才能得到结构完整、逻辑清晰、细节严谨的流程体系； 只有依据这样的体系搭建的企业流程模型，才能更好的为日后的流程分析、优化、实施、再造工作打下基础； 只有将这套体系描述方法不断继承完善，才能更好的完成流程的全生命周期的管理，实现企业流程项目的持续优化目标。第5章 业务流程规划设计u 流程的分类l 核心流程l 管理支持流程l 战略流程u 流程总体识别的目的就是系统地发现、识别公司目前的业务现状、工作流程，绘制公司流程总体框架u 流程的分类有助于规划和设计流程的框架流程总体识别u 一是收集公司内外部相关资料u 二是对公司流程进行总体识别l 流程价值链l 公司关系人需要分析u 三是对流程进行初步分类一是收集公司内外部相关资料u 公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关，并受到竞争对手价值链的重要影响，特别是对产业链的整合常常能给企业带来巨大的竞争优势u 行业/客户资料u 主要竞争对手资料u 其他行业的标杆数据及卓越的案例u 公司内部资料l 公司章程、公司组织机构图、部门职责；公司产品结构、主要产品技术水平及发展方向；主要产品市场现状及未来预测；公司产品销售状况、主要产品销售途径及销售策略、分销管理、营销人员管理、订单管理、客户关系管理等；市场宣传策略、广告管理策略；公司品牌规划、品牌管理；公司分销、货运、仓储管理资料u 公司主要供应商管理资料三是对流程进行初步分类u 流程总体框架案例如图5-1所示（P65）流程规划设计项目的过程方法u 流程作业现场调查u 文档调查u 研讨会u 大面积访谈u 问卷调查u 案头分析和研究u 现有解决方案的跟踪、调查u 典型案例调查、分析u 流程描述工具（如ARIS软件Visio）u 缩短流程的执行周期有以下三方面的意义：l 缩短流程周期将会提高客户的满意度l 缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化l 缩短流程周期有利于降低单位产品成本u 因此，需要对流程的时间周期进行分析u 目的在于保证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限u 通过缩短流程提高效率最直接、最明显的还是企业的主流程-供应链u 缩短流程时间的方法：l 发现和删除所输出结果没有明确客户的流程 l 简化流程执行过程中的重复控制 l 合理分工和标准化操作 u 流程瓶颈的形成原因：l 流程在执行过程中资源分配不均衡 人员数量投入不足 操作人员素质或熟练程度 财物资源投入不足l 流程的执行者没有尽职l 由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈u 流程瓶颈解决办法：l 解决由于资源分配不均衡所造成的流程瓶颈的唯一办法就是综观整个流程，重新规划、分配对整个流程的资源投入。l 面对流程的执行者没有尽职所造成的流程瓶颈，可以通过加强激励和加强组织与个人之间的沟通、调整组织内的人员构成等手段予以改善和解决。l 流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈可以在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。第9章 流程管理信息化流程变革最佳实践五步走 ERP实施之前的流程分析 ERP实施之前的流程梳理 ERP实施之中的e化流程 ERP实施之中的流程配套 ERP实施之后的优化、改进业务流程与信息化整合 企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上 企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必要基础 流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单的图形描述 根据精益流程的管理思想，企业的流程体系必要要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。 企业业务流程是企业管理水平的重要标志，是企业管理规范化、制度化的基础。 而信息化又是企业发展趋势和业务发展的基本需求，企业的业务建立在信息化支持和引导之上，信息化则需以业务发展为基础。 综上所述，我们有理由认为业务流程与信息化整合是企业未来的出路。换而言之，就是以流程为中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系是企业的发展方向。 1.IT与流程管理是否一定需要结合l 从理论上看，IT 的确可以独立于流程管理之外，但是，从全球范围看，随着Internet 、Intranet 、Electronic Business 对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的 。 l 同时，流程管理作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了流程管理的形成。l 因此，IT已经“事实上”成为流程管理不可分割的一个重要组织部分，合理运用信息技术是流程管理的难点和要点所在。2.流程管理能否和其他IT应用系统结合 流程管理完全也可以和CRM（客户关系管理）、CPC（产品协同商务）等IT应用系统相结合。l 流程管理与CRM的结合是一种可能的途径。 通过与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业与客户的关系，协调企业内部资源，更好地做到开源节流，然后，追求成功的CRM 实施。 3.企业的信息化不能脱离流程管理 大多数国内企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业信息管理内容、企业业务流程和组织结构设计管理，并不能真正帮助企业建立基于信息管理、流程和组织结构的管理制度，应从中吸取深深的教训。4.业务流程管理亦不能脱离信息化 企业信息化来源于业务需求。流程管理需要信息共享、信息集中处理。 流程管理需要充分利用信息化管理手段。企业的流程如此复杂，靠人工管理，小企业还能支撑，大企业就很难以为继了。没有信息系统的支撑，没有整合平台，缺乏规范，丧失效率将成为企业的瓶颈。另外，业务流程局部的优化并不能为企业带来多大的整体效益，信息化也是如此。 因此，业务流程管理应当重视流程整合与信息化整合，打造一体化的业务管理体系。5.唯有整合，方是出路 企业的长期目标应当是以流程为中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系。 即在企业信息化平台的支持下，从企业战略出发，以流程为中心，建立流程化、信息化的足足，以及流程与信息系统紧密结合的业务管理体系。 关键在于，业务流程与信息系统整合式先导，是重中之重。 流程化与信息化组织有效运行的条件是必须有相应的组织价值体系、流程责任体系、流程权利体系和流程利益分配体系的配合。也就是有关流程化管理的系统性问题，既有关组织价值结构、责任、权利和权益分配的协同性问题。这样就需要实施流程管理或流程再造，进行相应变革了。 企业面临的需求主要来自客户、供应商、员工、合作伙伴、分销商、最终客户，等等。 客户、供应商、员工、合作伙伴、分销商、最终客户的需求折射到企业内部，对应如图所示的运营指标。 流程优化的基本方法ESIA “清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。E（Eliminate）: 清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。 非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考的问题 “这个环节为何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？” “清除它会解决怎样的问题点？” “清除它可行吗？”。 通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。n经验分享：常可清除的几类环节 过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。n 活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。 不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。 反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？n 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。n 缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。 重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。 活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。 反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。n 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。S（Simplify）: 简化在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。可从下面各方面进行考虑。 表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。 程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流I（Integrate）: 整合对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可以考虑的角度 活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。 团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。 顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。 供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。A（Automate）: 自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。 同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。A的切入点参考 脏活、难活、累活、险活与乏味的工作。n 数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。 数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。 4种管理模式有何特征：科层等级管理的