人力资源管理重点整理(doc7).doc

人力资源管理重点整理一、 名词解释人力资源：一人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能为财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”既可以达到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位人力资本：人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量,蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合 人力资源管理：就是通过决策、计划、组织、领导和控制等活动，来分配和协调人力及一切可以调动的资源，以实现组织确定的、单个人难于完成的目标的过程。战略人力资源管理：强调人力资源管理的结果导向，人力资源管理的各项职能活动都从组织战略目标层层分解，以支撑组织战略目标的实现为最终价值。这是一种新人力资源管理的理念，它与传统人力资源管理的主要区别在于实现了人力资源管理的角色转变，人力资源管理部门成为组织的战略伙伴。工作分析：是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。职位簇：也叫职系，根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职级：工作内容、难易程度、所需资格皆很相似的职位职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等PAQ（职位分析问卷法）：是一种适应性很强的工作分析方法。包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题。6个部分：信息来源、心理过程、识别“产出”、与其他人的关系、自然和社会环境、其他工作特征；6分制主观评分FJA（职能工作分析）：以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别规定职务分析的内容，通过工作执行者与数据、人、事三个关键要素；描述了5个方面：职能等级、职业域、信息分析技术、人员指导尺度和人员特性人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。人力资源规划模型：招聘金字塔：是用来确定为招募到一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作的方法。企业根据录用的经验估算出不同阶段人选的比例，进而计算出位了确保一定数量的人员参加面试，至少应吸引的参与投档的人数。该模型确定招聘规模取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应越大；各个阶段同多的比例，比例越高，规模越大素质：又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构也形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率培训需求分析：是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。柯氏四级评估法：柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：1.反映评估评估被培训者的满意程度；2.学习评估测定被培训者的学习获得程度；3.行为评估考察被培训者的知识运用程度；4.结果评估计算培训创出的经济效益。绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。(KPI)关键绩效指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。全面薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。包括基本工资，奖金和福利。报酬：通常情况下，我们将一位员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。技能薪酬体系： 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。能力薪酬：指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付薪酬，而不是根据他所占据的职位的头衔来支付薪酬。职位薪酬：一种以职位（价值）为基础的薪酬方式。较能力薪酬成熟和应用广泛的基础薪酬设计。二、 简答1、 制定人力资源战略的流程2、 招聘测试的信度、效度（第五章P11）信度：叫测试的可靠度和一致性，指的是测试结果是否稳定可靠。也就是说，测试的成绩是不是反映了受试者的实际水平。包括重测信度，交替形式信度，分半信度。效度：测试效度亦称测试的有效性，指一套测试对应该测试的内容所测得程度。包括表面效度，校标效度，内容效度，编制效度，经验效度。3、评价中心技术：主要采用以下六种方法技术实物作业或称套餐式练习（文本框技术：工作环境的适应性、文件处理的质量与速度、对问题认识理解和判断）自主式小组讨论（无领导小组讨论：组织变革、人事决策、薪酬、绩效政策等，观测人际关系的技巧、合作精神。判断决策、资源分配、领导力、个人魅力、影响力和言语表达能力）个人测验（智力、人格、兴趣、动机和态度）面谈评价（个人职业生涯的设计、背景、经验、学习经历、工作表现、自我期待、兴趣、目标）管理游戏（角色扮演、情景模拟、商品营销、作业流程优化等方面）个人报告（陈述报告）4、招聘的流程（招聘的实施）包括招聘准备、招聘实施、招聘评估三方面准备阶段招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员方法相比，分析招聘的必要性；对招聘工作进行胜任特征分析；制定招聘计划和招聘策略实施阶段招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法；选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观；录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系结果形成阶段评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结；评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率5.绩效测评的方法方法类型：一、行为导向型考评方法1、行为导向型主观考评方法（1）排列法（二）选择排列法（三）成对比较法（四）强制分配法（五）结构是叙述法；2、行为导向型客观考评方法（1）关键事件法（2）行为定位法（3）行为观察（4）加权选择量表法二、结果导向型评价方法（1）目标管理法（2）绩效标准法（3）直接指标法（4）成绩记录法（5）短文法（6）劳动定额法三、综合型的绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同等级。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。但能克服近期效应和重心倾向偏差、过宽或过严偏差。优点：可避免考评过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义；缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息行为锚定法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。优点：对员工绩效的考量更加精确，绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断；缺点：费用高，费时费力图解式评价量表法也称图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。是最广泛、最简单的技术。首先，将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体因素、行为因素、工作成果因素等；其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明；最后，制作专用的考评量表。应用中，考评者根据对下属的工作的观察和了解，只需在量表的每一项目等级评估的尺度上做出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。优点：具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷、适应良好的优点；缺点：考评的信度、效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，易产生晕轮效应或集中趋势等错误。6.绩效测评的偏差一、 分布误差松紧倾向（不一定正态分布）（1）宽厚误差（原因：内部保护主义） （2）苛严误差（原因：降低工作满意度、提高工作压力）（3）集中趋势与中间倾向（原因：平均主义、回避矛盾、强迫分布法）二、晕轮误差（首因效应、近因效应）：以某一人格特征遮蔽其他人格特征（严格的记录、标准详细具体明确、培训考核者）三、个人偏见（年龄、种族、性格、宗教、地域、出身、性格等）四、优先和近期效应（首因效应、近因效应）：以偏概全、以点代面、最初绩效和前期信息代替全部五、自我中心效应：根据自己对标准的理解对比偏差和相似偏差（前后对比、自己设置标杆）六、 后继效应（记录小营前一期极小的后延影响）七、 评价标准对考评结果的影响（研究观点等）八、怎样改变？7.平衡计分卡的内容平衡计分卡就是一种基于目标分解，将战略落实到执行层面的绩效指标方法。平衡计分卡从财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长。财务层面其目标是解决“我们怎样满足股东”这类问题。企业经营的直接目标是使股东获得财物价值的回报。（一）财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。（二）客户方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。向客户提供商品和服务，满足客户需要，企业才能生存。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消等；（三）内部业务流程层面：是改善经营业绩的重点；学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部业务流程是公改善经营业绩的重点。（四）学习与成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。其指标如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力 学习的能力。8SWOT分析：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。三 图表分析计算1规划2绩效3薪酬4培训成本收益分析四 论述1招聘渠道：内外招得比较内部招募:内部竞争上岗(企业内部劳动力市场)录用从前的员工继任规划/接班人计划优点:可提高员工士气和发展期望；对企业工作程序较熟悉,迅速进入角色；对企业认同感强,辞职率降低；风险小,准确度高；省时间,费用缺点:来源局限,水平有限近亲繁殖，可能造成内部矛盾外部招募:媒体 就业服务机构/猎头公司 校园招聘 员工推荐优点:来源广,余地大,利于招到一流人才；带来新思想,新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成,节省培训投资缺点:进入角色慢，了解少，可能影响内部员工积极性2内外培训师优劣比较外部培训师 优点:a选择范围打,可获取到高质量的培训教师资源b可带来许多全新的理念c对学员有较大的吸引力d可提高培训档次，引起企业各方面的重视e容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：a企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险b外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性低c学校教师可能缺乏经验，导致培训不实用d外部聘请教师成本高内部培训师 优点：对各方面比较了解，是培训更具有针对性，有利于提高培训效果与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅培训相对易于控制内容开发教师资源成本低缺点：不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍内部教师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度3绩