《管理中的有效激励》PPT课件.ppt

管理中的有效激励 主讲：陈明 博士 华南理工大学工商管理学院 课程大纲 l l 什么是激励什么是激励 l l 激励的理论模式激励的理论模式 l l 需求层次理论及其需求层次理论及其 应用应用 l l 双因素理论及其应双因素理论及其应 用用 l l 期望理论及其应用期望理论及其应用 l l 公平理论及其应用公平理论及其应用 l l 强化理论及其应用强化理论及其应用 l l 挫折理论及其应用挫折理论及其应用 l l 激励理论的综合应用激励理论的综合应用 l l 激励的原则激励的原则 l l 常见的激励误区常见的激励误区 激励的定义函数 激励f（行为方向强度持续时间） l l 绩效绩效f f ( ( 能力水平能力水平 l l 技术水平技术水平 l l 对任务的理解对任务的理解 l l 努力于某一工作的选择努力于某一工作的选择 l l 努力程度努力程度 l l 坚持努力的时间坚持努力的时间 l l 个体不能控制的有利和不利的条件）个体不能控制的有利和不利的条件） l l f f（能力（能力 激励）激励） 坎贝尔（J.P.Campbell）公式 激励的作用 激励的过程 激励研究的理论模式 马斯洛需求层次理论（1943） 需要层次与人性假设 关键要点 l人的最迫切需求是激励行为的主导性动机 l人都潜藏有各种需求，不同时期迫切程度不同 l当低层次的需求得到相对满足后，便会激发高 层次的需求 l最低层级的尚未满足的需要最有影响力 l已经满足的需要不在有激励的效应 l不同等级的员工需求层次要求和强度是有差异 的 l有些需求永难满足 需求层次理论的管理应用 需要层次与相应的激励因素、组织措施 你了解员工的需求吗 根据您的判断，请就以下动机因素进行排位： 好的薪水待遇 ( ) 工作保障 ( ) 升迁机会 ( ) 良好的工作条件 ( ) 有趣的工作内容 ( ) 管理阶层的支持 ( ) 完善的训练 ( ) 口头称赞 ( ) 主管体恤的态度 ( ) 对事情的参与感 ( ) 赫兹伯格的研究成果 外在因素内在因素 赫兹伯格双因素理论（1959） 有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有些因素可以消除不 满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”； 能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。 满意不满意满意 没有 满意 没有 不满意 不满意 激励因素 保健因素 传统观点赫兹伯格的观点 关键要点 l在消除不满意后再设法提供满意 l不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善 保健因素，因为满足员工的保健因素，只能防止反 激励，并没有构成激励 l保健因素只能和工作绩效挂钩，才能转化为激励 因素 l当对工作满意时，员工倾向于归因于内在的激励 因素；当对工作不满意时，则倾向于归因于外在的 维持因素 l外在激励或保健因素难以满足人的精神需要，管 理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本 身对员工的激励 双因素理论的管理应用 消除不消除不满满满满的措施的措施提高提高满满满满意的措施意的措施 检查 公司制度、政策和管理帮助员工取得成就 改善管理风格和工作方式认同 改善工作条件提高工作兴趣 改善人际关系充分授权，增加责任感 增加工资、福利关注职业发 展 增加安全感给予晋升机会 佛隆期望理论（1964） 激励（激励（MM）效价（）效价（V V） 关联性（关联性（I I） 期望（期望（E E） 关键要点 l人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目 标的期望值越大，他们所受的激励水平就越高 l高工作绩效与高报酬之间的关联性越强，完成工作 任务在员工心中的效价将越高，进而提高其激励水平 l人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不 同的，要重视使组织的特定报酬同员工的需要相结合 期望理论的管理应用 l确定适宜的目标 l提高员工的期望值 l增强工作绩效与所得报酬之间的关联性 l正确认识报酬在职工心中的效价 亚当斯公平理论（1967） 在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们 有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人或自己过去比 较的相对值。 A所得 A付出 B所得 B付出 A所得 A付出 B所得 B付出 A所得 A付出 B所得 B付出 = 不公平（吃亏感） 公 平（满足感） 不公平（负疚感） 关键要点 l一个人所获得奖酬的绝对值与他的积极性的高低并无直 接的、必然的联系，真正影响人的工作积极性的是他所获 得奖酬的相对值。一旦有了不公平感，奖酬的绝对值乃至 它的存在本身，对激励都不起作用。 l分配标准的选择与分配程序自身的公证性与合理性影响 对公平的判断 l感受公平时多归于内因，其中归于具体的内源性个人因 素（如勤奋、能力等）更多于抽象的个人因素（如运气好 ）；感受不公平时多归于外因，其中，归于具体因素（如 领导品德、能力等）更多于抽象因素（如制度不合理） l分配前的承诺无论是实际上有过还是接受者误会而自认 为有，都会影响对公平的判断 公平理论的管理应用 l特定目标（职责）与特定激励相适应 l评估和激励的规则公布于前 l对规则制定的原因和条件及时解释说明 l为下属确立比较的参照物，引导员工关注自身 的工作目标和公司政策 斯金纳强化理论 那些能产生积极和令人满意结果的行为，以后会经常得到重复。反之亦 然。所以，强化是人的行为激励的重要手段。 负强化 （行为变得更加可能发生） 消退 （行为变得更不可能发生） 惩罚 （行为变得更不可能发生） 正强化 （行为变得更加可能发生） 令人愉快和所希望的事件令人不愉快和不希望的事件 事件的出现 事件的取消 四种不同的强化类型 强化的综合模式 关键要点 l正强化能增强或增加有效的行为。惩罚和消退 只能使员工知道不应该做什么，但并没有告诉员 工应该做什么。负强化则会导致不相容的回避性 反应，从而产生正面结果。 l人的行为除了外部强化外，还可以自我强化和 替代强化。 l原则上，施与强化越及时，效果就越好。分为 连续强化和间歇强化二种类型。 强化理论的管理应用 l分布实现目标，不断强化行为 l强化力度必须达到最小的临界值 l奖励要及时，方法要创新 l奖惩结合，以奖为主 l奖酬机制的运用 弗洛伊德挫折理论 l挫折的影响具有两重性：一方面 使人痛苦消极，另一方面使人聪明 奋进。二者在一定的条件下可以相 互转化，其转化的机制是心理自卫 。 l心理自卫：为消除或缓解因挫折 和挫折感而导致的心理紧张而出现 的防卫性心理反应。 挫折理论的管理应用 l采取宽容态度 l改变环境和气氛 l精神发泄 l心理咨询 l工作援助 波特劳勒综合激励模型 回答问题 l把每一列的得分相加，你选择 的因素中，对你最重要的是激励因 素还是保健因素？ l现在分成5个人或6个人的小组 ，比较你们问卷的结果。 （1）你们的得分是否相似？ （2）你们组的结果和赫兹伯格的 发现是否接近？ （3）在分析的基础上，你们得出 的结论对激励有什么意义？ 保健因素得分激励因素得分 21 53 87 910 1211 总分总分 激励四原则 l公平原则 l刚性原则 l时机原则 l清晰原则 常见的激励误区 l激励是公司的事情 l重业务不重激励 l激励主要是钱的问题 l我的激励没有问题 l随意的激励 l华阳轻工机械厂工程师王浩遇到了一个令人为难 的人事问题。厂技术科管全厂工艺的技术管理人员 林光在这次评定职称时未能评上工程师职称。林光 本人深感沮丧，并已非正式地向王浩提出了调离该 厂的请求。 案例讨论：一位受挫的技术管理人员 l林光毕业于中等技术学校，属于中技学历。这次 就是学历所限而未能评上工程师职称，对此王浩实 在爱莫能助。林光至今已有20年工龄，一直在华阳 厂工作。先是在车间当了10年技术工人，后因其熟 悉生产工艺又有颇强的管理能力，被调到厂技术科 工作。他担任现职工作也已7年多了，公认是王浩的 得力助手。林光是个事业型人物，很有一番抱负。 他认为，以他的工作实绩和经验，晋升更重要的技 术管理职务应是不成问题的。岂料，这次与工程师 职称无缘。倒是科里好几个有学历却能力平平者反 而都评上了工程师职称。不仅如此，按照现行的规 定，提升职务将成泡影，连维持现职似乎也不适合 。 l王浩和厂的其他领导者深信林光可以成为一个优 秀的技术管理人才，