《人力资源与领导》PPT课件.ppt

主要话题 为什么要重视用人之道 用人之道包括哪些内容 企业用人的理论和实践 1 企业用人之道 2 为什么要研讨用人之道 用人之道是领导型管理必须的技能 对用人之道口号多于行动、习惯战胜教训 一切失误皆可归为用人失误 3 围绕用人展开的人力资源管理职能 识 选 考 育 留 4 古往今来，凡是成就一番大事业者， 无不带领着一大群特长各异、秉性不同、 既有才能，又有毛病的人开创事业的。 用人之道是人力资源管理的全部核心 5 五大核心体系 企 业 战 略 技 能 评 估 体 系 招 聘 甄 选 体 系 培 训 发 展 体 系 薪 酬 福 利 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 力 资 源 管 理 和 开 发 6 技能评估体系 培训发展体系 绩效管理体系 薪酬福利体系 招聘甄选体系 用什么人 怎么选人 激励人 发展人 使用人 怎么 挽留人 需要 什么人 7 人力资源管理追求的愿景 人与事 事得其人 才尽其用 有效配置 劳劳与酬 酬适其劳劳 人尽其力 乐乐于奉献 人与人 互信关系 互补补技能 提高绩绩效 事与事 责权对责权对 称 高效执执行 优优化流程 8 什么是人事？ 人与事 人与人 劳与酬 事与事 依顺人性 助人成功 用合适人 做正确事 9 人力资源管理的全部 目的就是用人 用人的事办好了，人力 资源管理也就成功了 10 为什么要研讨用人之道 用人之道是人力资源管理的全部核心 用人之道是领导型管理必须的技能 对用人之道口号多于行动、习惯战胜教训 坊间书籍泛滥，然良莠不齐 一切失误皆可归为用人失误 11 领导组织 管理离不开人 控制计划 人力 资源 管理 12 别只是管理，要学会领导 看重制度、组织 以及秩序维护 看重效率提高 看重把决定的计 划做好 看重控制约束 看重对现状的革 新突破 看重效果的追求 看重执行正确的 计划 看重激励鼓舞 用规则和权力用领导艺术影响力 13 别只是管理，要学会领导 管理者是主体， 下属是客体，前 者制定决策，后 者执行决策，两 者界限清楚。 领导者和追随者 都是领导和活动 的主体，也是决 策活动的主体， 两者是“无边界 ”的。 14 别只是管理，要学会领导 关注现时的运行 关注企业决策和 经营管理的策略 重点是管理现在 关注企业生存和 发展 关注规划、策略 背后的目的 重点是领导未来 15 别只是管理，要学会领导 当裁判，个人 说了算 当教练、辅导员和培 训师，为追随者提供 需要的环境和条件以 及服务 以事、工作、效率 和市场为本 以员工、顾客、 效果和价值为本 16 沟通 协调 变革 领导艺术的核心内容 激励 服务 用权 决策 用人 识人、选 人、育人 用人、留 人、用人 交流了解 构建人脉 指挥不 如影响 鼓励胜于 压迫 17 领导必修课用人策略 用人的内涵：一是使用，二是提拔。对部 属，要善用其长避其所短，志同道不合，形成 才能互补，实现能量聚合，产生整体合力；选 拔干部定要坚持任人唯贤，唯才是举，既看到 视野之内的又看到视野之外的，听取多数人意 见，做到适才适用。 18 领导的认识水平决定了 企业用人的水平 人才因领导贤而来 因领导庸而去 19 为什么要研讨用人之道 用人之道是人力资源管理的全部核心 用人之道是领导型管理必须的技能 对用人之道口号多于行动、习惯战胜教训 坊间书籍泛滥，然良莠不齐 一切失误皆可归为用人失误 20 企业经常面临 的危机类型 53.8 50 38.7 29.7 19.5 17.2 12.1 10.3 4.2 3.8 3.3 人力资源 行业 产品服务 计算机技术 客户丢失 财务 天灾人祸 媒体 工作事故 卷入诉讼 并购 21 人力资源危机成为企业最大隐患 高达53。8的企业面临着人力资源危机问题，有 33.7% 的企业 表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。人力资源危机主要 体现在： 企业主要骨干突然辞职 薪酬体系出现明显漏洞 关键岗位员工离职或缺位 劳资矛盾激化（如怠工、罢工） 其他隐性的 22 企业管理中的一切问题 都可以归结为用人不当 附和错 误一方 未培训 员工 只看结果 对不胜任员 工一味原谅 只赞赏绩效 好的员工 盲目用人 拒绝承担 个人责任 对不同的人用 同样管理方式 忘记信誉 的重要性 只专注 业务问题 只当员工的 业务伙伴 未制定 工作标准 用人不当 23 普通公司 世界500强 最早列于 道琼斯指数 上的公司 开业五年之内遭淘汰的占92， 存活率8 平均寿命 40年 经过100多年的市场风雨和 商战洗礼如今仅剩几家 谁被淘汰 24 企业的问题说到 底都是人的问题。据 统计，企业6090 的管理事故是由人的 因素造成的！ 管理事故 人的失误 企业危机 25 失败企业败在哪 一代“巨人”轰然垮塌 日薄西山的“太阳神” 花钱买败局的秦池 悄无声息倒下的“三株” “活力二八”，泡沫神话 “马胜利”没胜利 “爱多”还是恨多 “傻子瓜子”傻在哪 26 悄无声息倒下的三株 吴炳新最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承 包过糕点厂和商店。 1994年创办山东三株实业有限公司，他任总裁，还任三 株医药生物研究所的首席科学家。同年推出后来誉满天下的 “三株口服液”。当年销售达1.25亿元，95年猛跳至23亿元， 96年达到惊人的80亿元。在一些城市，人们为买三株排起了 长龙，二三十元一瓶的价格被哄抬到七八十元，人称“卖疯 了”。支持这一销售奇迹的是三株庞大的营销网络。吴炳 新说，除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大 。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注 27 注册了600个子公司，在县乡镇设立了2000个办事处，吸纳 了15万销售人员。吴炳新运用的营销武器是毛泽东军事思想 ，管理的核心是“鞍钢宪法”和大庆的“三老四严”。 1997年，三株投资5亿元，一口气兼并了20多个制药厂 ，接着尝试产品多元化。这些则让三株背上了个大包袱。 1998年一场人命官司使三株神话嘎然而止，此后一蹶不 振。这场官司引发的直接损失40亿元，间接损失上百亿元。 三株成立之际注册资金仅为30万元，但到了97年底其净 资产高达48亿，4年间增长了16000倍，且负债率为零。这种 速度是其他企业望尘莫及的。然而一场官司使一个神话般崛 起的企业迅速衰落，转瞬间树倒根拔，这种速度同样令人瞠 目结舌。 28 为什么要研讨用人之道 用人之道是人力资源管理的全部核心 用人之道是领导型管理必须的技能 我国的国情 坊间书籍泛滥，然良莠不齐 一切失误皆可归为用人失误 29 我国人力资源矛盾异常突出 需 供 高端资源 30 我国人力资源矛盾异常突出 供 需 低端资源 31 英才 人才 人材（0.7 亿） 人力（78 亿） 人口（13 亿） 人才是稀缺资源 32 我国是人口大国、农民大国。13 亿人中， 8 千万文盲，130 万智力障碍者，7800万残疾人 ，3000万贫困人口。每年新增相当于一个澳洲人 口的总量，其中30万有生理缺陷。 教育投入和有效培训严重不足 重引资，轻引智，忽视人力资本投入 人才结构欠合理：普通的多，高端的少 人才流失严重 33 为什么人事管理重要 只要做事就离不开用人 用人决不仅仅是对员工安排工作 得人者昌，失人者亡 企业最优秀的因素是吸引、激励 和留住人的能力 人力资源管理的核心是“用人” 用人是企业管理最深的学问 34 企业为什么要重视用人之道 人才的作用大 人才是稀缺资源 人才难得更难用 35 人才作用大 20的 核心骨 干人员 80的 公司业 务 36 当今世界经济特征 市场全球化 资源外部化 产品服务化 高新 技术 知识 经济 全球化 网络电脑 通讯 37 靠什么发展经济 现代经济增长的主要途径取决于：新的资本资 源的投入；新的可利用自然资源的发现；劳动者平 均技能水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和 社会的知识储备的增加。其中后两项与人力资源密 切相关，并由人力资源的质量起决定性作用。 资本 ziben 知识 zhishi 技能 jineng 资源 ziyuan 38 企业战略演变 全球化、信息技术、人力资源管理 、企业文化、学习型组织、知识管理 多元发展、战略业务单元、 全面质量管理、顾客导向组织、平衡测 分与附加值、波士顿矩阵 市场战略和组织设计 经济预测 战略规划 组织功能结构 人际关系管理 科学管理 规模 1990现在 19801990 19701980 19601970 19501960 19401950 19301940 19201930 19101920 39 真正困扰 企业的难 题 市场开拓 产品质量 资金筹措 用人 生产效率 40 人力 资源 特性 生物性 动态性 能动性 智能性 社会性 再生性 自我完善 积极劳动 自主择业 41 毛泽东的特质 毛泽东至少是五位一体的人 ，他的性格既坦率又精明；既单 纯又复杂；既猛烈又温和；既进 取又腼腆；既敏感又迟钝；既谦 恭又高傲；像学者通晓古今，像 农民平易近人；细致周到明察秋 毫，衣着随便不修边幅；具有成 就大业的耐性，一旦需要当机立 断，决不坐失分秒。 42 人 有一长 亦有一短 有长有短 才是人 相互支撑 左右逢源 用人不 是用神 神仙也有 残缺铁拐李 没有人哪来世界、 经济、企业、金钱 有的出头 有的不出头 又争又让 发挥作用 43 人才难育难得更难用 成就难 使用难 识别难 易摧折 易遗弃 易误解 文 化 方 法 信 息 44 识人难 文 化 方 法 信 息 首因效应 月光效应 成见效应 近因效应 晕轮效应 识 别 人 45 阿西的试验 聪明 勤奋 热情 坚定 灵巧 46 阿西的试验 聪明 勤奋 冷酷 坚定 灵巧 47 识别人要有一个过程 表现 了解培养考察 成长适应 48 使 用 甄 别 激 励 过 程 49 成功的企业必然是 下属得到 尊重 人才得到 信任 发展 得到空间 付出 得到回报 用人 50 用人成功 的标志 主要业务有合适的任职者、继任者 员工拥有竞争对手缺乏或需要的知识、技能和 素养，并得到很好发挥 员工加盟能很快融入团队，胜任工作，并持续 保持积极上进的态势， 适应公司的发展和变化，长期稳定为公司服务 领导身后有一群心甘情愿的追随者 下属能讲真话，有群策群力参与管理的机会 有识人用人的理念、政策和规范 适才适用，成本有竞争性 51 诺基亚的宣称 我们是跨国公司，加盟使你成为国际化人才 我们是开放的公司，你可以学到其他公司没 有的东西 我们将给你培训机会 你希望拥有良好气氛的团队吗 你希望在这里得到成长吗 你希望拥有未来吗 我们会给你一个施展才华的舞台 52 有的企业为何能 成功用人 53 主要话题 为什么要重视用人之道 用人之道包括哪些内容 企业用人的理论和实践 54 用人有广狭两义 聘用 人员 安排 工作 能使员工安心 、积极、有效 、愉快、长期 工作的所有环 节和因素 企业 员工 经营 管理 55 成功用人的前提 理念 正确 建立 渠道 企业用人 注重 细节 制定 规范 盘点 资源 56 成功用人的前提 理念 正确 建立 渠道 企业用人 注重 细节 制定 规范 盘点 资源 57 人力资源的特征 资源必须有价值。员工是竞争优势的核心和源泉。 当他们提高效率或效益时，资源就增值了。 资源必须属稀缺状态。员工的知识技能和素质若与 竞争对手截然不同，并在市场上不易买到，便构成奇货 可居的竞争优势。 资源必须难模仿。蕴藏于员工身心的竞争优势上升 为文化的境界，使竞争者很难复制。 资源必须经过精心组织。像璞经治理才会成为各种 美玉一样，人的才能要在某种环境里得到发掘和培育、 组合和使用，才会显现其价值。 58 企业对人力资源的认识 可使用 能发挥作用才体现使用价值，使用得当 会升值，使用不当会贬值。让精通老子、 孔子、庄子、墨子的钱钟书去操作钳子、 铲子、炉子、锅子，这是“文革”闹剧。 常稀缺 只有某人所拥有的本领与竞争者截然不同 才有竞争优势。优势总是稀缺的，物以稀 为贵。你有我有大家有，就不是优势了。 59 企业对人力资源的认识 难复制 当员工的素质、贡献或公司文化不能为 他人复制或简 单模仿时就具有竞争优势。 你可以模仿西门子、通用、3M或索尼的 产品，但你无法复制他们的企业文化和 创造文化的员工。 “五百年王者兴”，人才不仅少，而且不 可复制，故“此才可待成追忆” 。 60 企业对人力资源的认识 需加工 只有人的才干通过“团队”和“合作”被组合 运用到业务中去时，才能发挥人力资源和 资本的效应。在经济全球化加速的今天， 单打独斗的个人英雄难以存在。 会流动 在市场经济中，人力资源和资本在流动中体 现 了价值和价格。高价值的员工离开了企业 也就 带走了宝贵的人力资本，同时企业对员 工的一切投资也就付诸东流。 61 战略定位有助于明确企业需求 企业 需要什么 需要 企业什么 什么 企业需要 62 企业战略和政策 不做什么，做什么 行业定位在何处 用什么作为本企业的竞争工具 培育形成何种优势 核心业务是什么 需要哪些资源 怎么得到它 63 目标（企业精神经营宗旨共同的价值观） 我们最重要的产品是进步 美国通用电气公司 德尔塔的家庭情感 德尔塔航空公司 为全世界服务 美国电话电报公司 为全世界人士提供优质 产品和优质服务 麦当劳 一切为了顾客，为了顾客 一切，为了一切顾客 花旗银行 通过化学的方法使美好的 生活更美好 杜邦公司 64 成为大 众化第 一品牌 每年销量 递增 20 提前一年 实现中 国化 产品覆 盖长三 角 组建相 匹配的营 销队伍 销售部市场部 物流部 企划部 制造部 系统部 人事部 各项指标 好于竞 争对手 年内完成 新厂工商 注册 围绕战略要求设计工作目标 65 盘点不仅 为了用人 人力资源战略 人力资源规划 预测供需费用 人事政策制定 管理计划方案设计 实施和评价 信息搜集分析内部资源盘存 66 根据什么盘点人力资源 企业需要 什么 影响HR的 外部因素 需要的与 已拥有的 之间差距 正争取 的优势 已有的 优势 调整后的 HR政策 计划 和 方案 实施 评价 67 核心是员工的能力 企业战略 员工技能素质 技能素质 类型指标 职位要求 招聘甄选 绩效管理 培训发展 职级评估 职涯发展 68 员工能力分析 会 用 会 变 会 定 会 教 小术 大道 中法 学习 69 外部人力资源盘点 优 势 竞争对手本公司本公司竞争对手 优 势 欠缺欠缺 70 内部人力资源盘点 团伙 团体 团队 同事 朋友 同 志 组织 形态 人际 关系 71 人才资源盘点团队组合 圣人 贤人 能人 帅才 相才将才 专才通才 奇才庸才 72 融入团队 胜任工作 忠诚 聪明 勤奋 坚强 公正 努力不蛮干 灵活不越轨 机敏不狡诈 自律不离群 随和不放任 坚定不固执 正直 信用 仁慈 幽默 慷慨 73 经 理 主 任 郭建光 销售代表 阿庆嫂 韩小强 目前的绩效 满意突出 潜在的晋升 观察培训 欠佳 提升 74 何处要 资 源 盘 点 我已有 我需要 何时要 从何要 什么人 多少人 75 成功用人的前提 理念 正确 建立 渠道 企业用人 注重 细节 制定 规范 盘点 资源 76 用人箴言 总是自己正确，就是自己不正确；总是自己高明， 就是自己不高明。 不要等人来了才知道他无用，不要等人走了才知道 他有用。 不敢放权、授权，是对自己没有信心；放权不彻底 ，是对下属没有信心。 有本事的不一定忠诚，忠诚的不一定有本事。 人才有用不好用，奴才好用没有用。 羊率领一群狮子不可怕，狮子率领一群羊很可怕。 77 引进人才能弥补生产、经营、科研中的薄弱环节，又 能形成竞争机制，产生“鲶鱼效应”。但引进人才也会带来 风险。如引进人才时重文凭轻能力、重数量轻质量、重眼 前轻长远、重引进轻成本，则不但实现不了预期目的，还 会造成人力、物力、财力和时间的浪费，坐失发展机遇。 为吸引人才，政府和企业往往出台优惠政策，或许以高薪 ，奖励住房等，但人才能否创造经济效益需要由市场来检 验。如果人才没被用好，那么他的价值就是零。而且会产 生负效应：一是增加经济负担，支出大量工资福利费用； 二是造成新老成员之间心理不平衡，打击原有员工积极性 ，甚至造成一面引进一面流失；三是效益回报风险加大。 所以引进人才要考虑投入与产出，因事用人，量才付酬， 以最小成本获取最大效益。 78 用人不是越多越好，学历越高越好，而是越适用越好 ，越能发挥作用越好。为此选人用人之前先要进行调查， 搞清楚到底要做什么事，这件事需不需要做，其次需要什 么样的人来做，要把任职者的才干细分为年龄、学历、专 业、技能、经验、家庭情况等因素，然后量才录用，决不 可脱离实际，搞“人才高消费”。 既要根据才干定薪，更要根据贡献付酬。促使人才资 源向人力资本转化。为降低成本首先要坚持学以致用，用 人所长；其次要人尽其才，“生态留人”，为人才创造适 宜的环境，使人才无后顾之忧。最后要使人才在使用中增 值，也就是通过培训、学习、使用，更新其知识，提升其 技能，发挥其潜力。 79 人才总有一技之长，但须德能双馨 人才不是全才 放错地方，人才就变成木材 敬而不用，人才就会离开 人才加庸才，才能和气生财 过分聚才，人才会变成人灾 人才成长和使用，要有适宜的环境生态 对人才要重培养、慎引进、忌购买 （全面） （管理） （实际） （适用） （平衡） （外因） （慎审） （客观） 80 用人误解举隅 公司是我办的，工厂是我开的，员工的饭碗是我给的 学历越高越好，经验越多越好，人才越多越好 缺了谁，地球都照转 只要肯花钱，没有请不来的菩萨 有了足够的人力资源，企业效益一定很好 81 成功用人的前提 理念 正确 建立 渠道 企业用人 注重 细节 制定 规范 盘点 资源 82 人力资源管理主要工作的宗旨 招聘 培训 考核 薪酬 时效 适用 简便 公平 83 招聘工作中的三问 需要什么样的人 从哪里找 怎样快速识别合适的人 84 院 校 人才网 组织内部 广 告 熟人介绍 用 人 单 位 猎头中介 人才市场 85 从哪里找 竞争对手 著名的 跨国企业 优秀的 国有企业 本行业 领先企业 企业内部 86 内部找人的优劣分析 不足优点 对应聘者情况熟悉 应聘者容易胜任工作 激励员工上进 使员工保持良好情绪 培训投资有效益 硬凑造成滥竽充数 近亲繁殖 挫伤其他人的积极性 文化单一 需要时间不能应急 87 赛普拉斯公司是全球著名的通信集成电路供应商， 是入选财富100强企业，公司素以精确高效的人力 资源管理系统著称。该公司是怎样招聘杰出人才并留住 员工的？ 信条一：由各部门经理决定他们所需要的人才， 人 事部门只负责推荐应聘者。 信条二：不用钱购买雇员，用期权股票鼓励员工 工 追求成功 ，拒绝追求钱的员工加盟。 信条三：面试和评价公正严明，过程迅速，所有 工 工作在一周内解决。 88 成功用人的前提 理念 正确 建立 渠道 企业用人 注重 细节 制定 规范 盘点 资源 89 功能不同的制度 笼子 凝聚 尺子 激励 绳子 约束 轮子 赞助 90 关于人力资源工作的方针 追求员工与企业共同发展 积极评价员工的业绩 鼓励员工保持活力，勇于创新，与时俱进 致力于人才培育，为企业持续发展提供有 力的人力资源保障 宗 旨 原 则 守法 公开人事制度透明化 公平排除主观因素体现制度下的平等 相互理解 91 聘 用 稳定的合同制聘用 前提是员工不断提高技能， 一专多能，胜任工作 人员少量精干 同时在保证质量的前提下，尽可能 利用外部资源 薪 酬 对外与市场接轨、对内相对公平 按岗定薪，弹性变动 重视业绩，兼顾岗位、技能和表现 总体水平与企业经营效益状况相适应 92 福 利 量力而行 合理精致 侧重吸引和稳定企业紧缺或关键的人才 培 训 满足公司业务需求，兼顾个人发展期望 自我学习，互相师长，终身进修提高 注重效果 93 基本的用人规范举要 1 组织设计和调适 2 技能管理（职位评估、技能评估） 3 招聘、面试、录用、续约、解聘 4 薪酬管理（工资、奖金、福利和工作条件） 5 绩效管理（目标设定、跟踪指导和考评） 6 培训 7 激励（针对稀缺的人才关键的岗位） 8 企业文化（尊重人才、沟通、奖惩） 9 合理化建议活动 94 组织设计的工作内容 核心 业务 部门职能 结构形态 工作分析 职位设计 定岗定编 管理 流程 职能 职权 职级 职衔 95 结构形态层次、关系和功能 总部 制造 管理 研发市场销售 投资中心 决策层 利润中心 经营层 成本中心 管理层 96 3P薪酬分配模式 确定职位 等级 确定任职 待遇 确定工作 表现 职位评估 绩 效 评 估 技 能 评 估 奖金 工资 福利 津贴 97 PAY FOR “THE 3PS” 个人 The Person 工工作表现 The Performance 职位 The Position 奖 金 红 利 工作表现评估 技能工资 津 贴 个人技能评估 标准工资 职位评估 98 公司要求职责履行双方同意个人理解 工作表现 （固定）薪 酬（浮动） 调整 竞争 组织结构 战略政策 职位说明 绩效合约 有 效 成 功 沟通激励承诺 99 实现目标 个 人 公 司 双 赢 过程中 评 估 实施推进 设定目标 公司的 部门的 个人的 个人需求公司需求 及时支持 调适 100 培训与教育的区别 培养未来的 劳动者 改善优化 现时的劳动者 内容侧重 实践性操作性 内容侧重 基础性理论性 传授技能传授知识 培养做人素质培养做工素质 好 公 民 好 员 工 分数会背了技能会用了 101 每月要向员工了解相同的六个问题 你是否拥有一份对公司成功有意义的工作 你是否了解胜任本职工作的行为并且具备相应的 能力 你的培训计划是否确定并得到适当安排 你是否了解职业前途，而且令人鼓舞、确实可行 并正付诸行动 过去30天，你是否获得有助于改善你的工作绩效 或职业发展的中肯的反馈 你的个人情况、性别和文化传统是否得到正确对 待而不影响成功 102 人力资源 组织工作 企业战略 部门职能 企业功能 组织结构 人员编制 工作分析 岗位描述 103 对规范的要求 体现一种理念 形成条文制度 简明易懂 设计成操作流程 有具体的规则（便于实施） 104 成功用人的前提 理念 正确 建立 渠道 企业用人 注重 细节 制定 规范 盘点 资源 105 天下难事，必作于易；天下大事，必作于细 发录用通知还是发聘书 工资信息为什么要保密 怎样安排员工的午餐 是否需要一致的上下班时间 老总可以经常晚来吗 出国能不征求员工的意见吗 为什么既要看结果又要看过程 106 1995年，我国汽车界的两位重要干部 方 宏为何自杀；宋祖慰为何失踪 国家公安部表彰的周 鲲为何从全国 知名的辑毒英雄沦为贩毒的死刑犯 能够毁灭人的压力 107 主要话题 为什么要重视用人之道 用人之道包括哪些内容 企业用人的理论和实践 108 合格领导的职责 领导 做计划 使用人 学习 实践 修炼 109 识人和用人是企业领导最重要的本领 识人之慧眼 容人之雅量 用人之胆略 御人之艺术 感人之真情 110 诸葛亮以“七观”识别人 问之以是非而观其志 穷之以辞辩而观其变 咨之以计谋而观其识 告之以祸难而观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信 111 1.发现人才的艺术 看实绩 看性格 看智能 大声说 吃饭快 爬楼梯 理性思维能力 实际动手能力 112 掌握常用的识人方法 简历（简历表的设计） 心理测试 结构化面试（面试登记表） 关键时刻委以重任 其他 113 1929年，福特公司的一台大型 电动机坏了，请斯特曼斯修理 这位工程师这里敲敲，那里看看，然后用粉笔画了一 道杠，让别人打开电动机，去掉17圈线后在装起来，电动 机就修好了。斯特曼斯索价1万美元，福特手下的人嫌太 贵画一道杠竟然要1万美元，斯特曼斯不慌不忙地说： 划一道杠仅收1美元，知道在哪里划这道杠收9999美元。 福特公司知道斯特曼斯是一位智能超群的人，所以不仅乐 于付出1万美元，还提出要聘用斯特曼斯。 114 2.选拔人才 的艺术 从独唱与合唱的对比中选人 从顺境与逆境的对比中选人 从平时与关键的对比中选人 从所言与所说的对比中选人 从对下与对上的态度和行为对比中选人 从努力与能力的对比中选人 从规定与自选动作的对比中选人 从专才与通才的对比中选人 从品德与才干的对比中选人 从上司与下属的评价对比中选人 115 能够做的 知 识 技 能 能 力 愿意做的 动 机 兴 趣 个 性 盼望与提供、合适与使用 要求做的 必 须 临 时 潜规则 116 用人者应具备的三大素养 作为一个领导，你可以在所有的地方都不 如你的部下，但有一点你必须要有过人之 处，这就是用人。只有这样，才能服人之 心，得人之力，尽人之才。 要想成为一个成功的用人者，就应该具备 以下三方面的素养：有用人的诚意，知人 的智慧，容人的度量。 117 3.使用人才的艺术 用人四容 容才 容言 容错 容怨 用人四重 重视 重点 重用 重奖 用人四位 位平 位适 位倒 位动 118 在用人方面，应该容忍什么 爱提意见 但没有高见 比我强 或比我差 爱在背后 瞎议论我 违背我的要求 而把事情办糟 见利就来 遇害即躲 爱当众揭短 给我难堪 119 用人所长 避人所短 喜欢独立思考 爱钻牛角尖 争强好胜不怕 困难有虚荣心 认真仔细 不善灵活变通 反应敏捷能言善辨 喜欢衣着打扮 质检、仓保等 制度实施 公关接待 或客户服务 项目管理 或开创性工作 产品开发 或市场策划 120 3.使用人才的艺术 用人四位 位平 位适 位倒 位动 见人所长 容人所长 用人所长 励人所长 121 与员工缩小感情距离 摆正位置 深入基层，了解实情 待人和气，不摆架子 想下属之想，干下属所盼，乐为下属排忧解难 多商量，少命令；多指导，少批评 谦虚诚恳，勇于认错 创造机会，让下属参与管理决策 增强领导工作透明度 122 有助广结人缘的习惯 主动与 下属打 招呼 常常给 员工以 真诚的 微笑 按时贺 员工之 喜，慰 员工之 哀 控制情 绪 123 科学慎重决策 清楚地了解自己拥有的权限 尽可能地收集与决策相关的信息资料 遵循公司的政策 从不同的角度思考，按不同的方向推理 将意见与部属商量，既能集思广益，又可 训练他们作决策 把不同的意见罗列后择优而从 冷静地对待与上下级的分歧 124 4.培养人才的艺术 见贤思齐 反躬自省 实践锻炼 综合素质 接受磨练 125 靠什么竞争 企业竞争靠 人才竞争靠 政策竞争靠 领导竞争靠 观念竞争靠 126 5.团队建设的艺术 志 向 年 龄 性 别 层 次 气 质 能 力 专 业 单打独斗时代已经过去 个人领导神话经常幻灭 127 人才的价值 是素质 理念 个性 技能 胆识 主见和远见 胆略和策略 融入团队 不怕挫折 谦虚谨慎 与人为善 严以律己 学历和学力 思维方式 128 用慧眼看什么 看仪表 看细节 看气质 看过程 看结交 129 信仰 礼仪 感恩 信用 敬业 欣赏 主动 推己及人 130 他是 教授 他是 罪犯 131 识人就需要用眼观察， 用耳聆听，用脑思考，因为 相貌是镜子，折射出内在品质； 脸庞是情感的窗户，能反映忠贞与奸佞； 五官表达了脏腑的心语； 腰背显露了岁月的情愫； 相貌仪表会把人的经历、动机、情感、欲望、气 质、教养等等信息密码储存。 132 识别人为什么必 须看细节 133 用慧眼看什么 看仪表 看细节 看气质 看过程 看结交 134 麦格雷戈在企业中的人性方面一书 中指出：每项管理的决策与措施，都是依据 有关人性与其行为的假设。 经 济人 社会人 自动人 复杂人 135 气质的差异与管理 多血质 表扬为主 防微杜渐 热情坦率 兴趣广泛 不拘小节 爱发牢骚 易遭误解 开朗直爽 136 气质的差异与管理 胆汁质 倔强刚毅 吃苦耐劳 原则性强 有始有终 追求完美 求胜心切 容易抗上 经常鼓励 因势利导 137 下等 上等 中等 没本事有脾气 有本事有脾气 有本事没脾气 具中和之性的人，其实就是大智若愚、大巧 若拙、大辨若呐。他们有本事、有涵养、有智慧， 却不卖弄、不炫耀、不张扬、 清静无为、空灵若 虚，如水一样平淡，有说不尽的美德和精神力量。 138 用慧眼看什么 看仪表 看细节 看气质 看过程 看结交 139 心 理 优 势 理 念 优 势 人 缘 优 势 业 务 优 势 会用人的领导 140 心 理 优 势 会用人的领导 胸襟宽阔 无畏坚忍 处事果断 冷静深沉 141 用人原则举例 知事择人，因事用人 用人所长，避人所短 合理组合，人尽其能 用人不疑，疑人不用 谋事先谋人，知人贵知心 142 某些领导画像 心胸狭小眼界浅 做事拖拉怕担肩 人云我云无主见 不看发展看眼前 情况不明决心大 心中无数点子多 143 木秀于林，风必摧之； 堆出于岸，流必湍之； 行高于人，众必非之。 大肚能容，容天下难容之事 三国 魏 李康运命论 144 静如处子，动如脱兔 负责决策的领导应该当机立断，敢拍板、 善拍板。如果遇事畏首畏尾，需作结论则 举棋不定，需要表态则王顾左右而言他， 机会面前迟疑不决，要担责任时，诿过他 人，可乘势大干时，拖拖拉拉，该奖励下 属时，婆婆妈妈，那么，不仅会玷污自己 的形象，还会把有志之士气走。 145 理 念 优 势 会用人的领导 人才观 人才的管 理和开发 识人术 146 企业家的人才观 管理问题往往最终归结为人的问题。 人才历来不易发现，因此一旦发现人才 ，就要千方百计地结交挽留重用。 对最卓越的企业而言，成功并没有什么 不传之秘，真正的关键只有一个，那就 是“人”。 对企业家来说，如果没有人力资源，再 好的业务也不能做。 147 用人是领导谋事的黄金法则，主要包 括看人的角度、用人到位、调度和安排技 巧、组合的智慧、适度原则以及减少失误 的措施等，总之，要让所有员工人与事相 适，最大限度地发挥各自的能力，实现企 业战略目标。 全体总动员，一个也不少 148 以人为本的人事管理 顺人性而做事 变人治为法治 用管理工具实现“知人善任” 用组织体系支持“用人不疑” 用游戏规则保证“唯才是举” 法 理 情 149 月光如流水一般，静静地泻在这一片叶子和 花上。薄薄的青雾浮起在荷塘里。叶子和花仿佛 在牛乳中洗过一样；又像笼着轻纱的梦。虽然是 满月，天上却有一层淡淡的云，所以不能朗照； 但我以为这恰是到了好处 酣眠固不可少，小睡 也别有风味的。月光是隔了树照过来的，高处丛 生的灌木，落下参差的斑驳的黑影；弯弯的杨柳 的稀疏的倩影，像是画在荷叶上。塘中的月色并 不均匀；但光与影有着和谐的旋律，如梵婀玲上 奏着的名曲。 选自朱自清荷塘月色 150 本军全体指挥员、战斗员同志们！我们现在担 负了我国革命历史上最重要最光荣的任务，我们应 当积极努力，完成自己的任务。我伟大祖国哪一天 能由黑暗转入光明，我亲爱同胞哪一天能过人的生 活，能按自己的愿望选择自己的政府，依靠我们的 努力来决定。我全军将士必须提高军事艺术，在必 胜的战争中勇猛前进，坚决彻底干净全部地歼灭一 切敌人。 选自毛泽东中国人民解放军宣言 151 鉴于对人类家庭所有成员的固有尊严及其平等的和 不移的权利的承认，乃是世界自由、正义与和平的基础 ， 鉴于对人权的无视和侮蔑已发展为野蛮暴行，这些 暴行玷污了人类的良心，而一个人人享有言论和信仰自 由并免于恐惧和匮乏的世界的来临，已被宣布为普通人 民的最高愿望， 鉴于为使人类不致迫不得已铤而走险对暴政和压迫 进行反叛，有必要使人权受法制的保护， 鉴于有必要促进各国间友好关系的发展， 选自联合国世界人权宣言 152 人 缘 优 势 成功的领导 广结善缘 的道和术 运用环节和 细节的魔力 153 广结人缘 重视人事资料、信息的收集 坚持交友以”信“为本 扩大交往范围 养成良好习惯 154 扩大交往范围 拓宽 社交视野 搭建 交往平台 同行是我师 竞争对手是我友 交友、荐才有奖 155 业 务 优 势 成功的领导 科学慎重 决策 敢于解决 棘手问题 156 领导要善于把握关键时刻 棘手 难题 时限紧，头绪多 ，难度大，矛盾 突出，没有前例 可资借鉴，需要 可贵的创新，创 新最能显现领导 的胆略和才智 难题面前往往大 家束手无策，如 果有人挺身而出 使问题迎刃而解 就会赢得大家的 认可、尊敬和拥 护，这是征服人 心的大好时机 157 富 之 而 观 其 无 犯 ； 不 犯 者 ， 仁 也 副 之 而 观 其 无 转 ； 不 转 者 ， 忠 也 贵 之 而 观 其 无 骄 ； 不 骄 者 ， 义 也 事 之 而 观 其 无 穷 ； 不 穷 者 ， 谋 也 危 之 而 观 其 无 恐 ； 不 恐 者 ， 勇 也 使 之 而 观 其 无 隐 ； 不 隐 者 ， 信 也 158 识别人 企业成功的发轫 领导修炼 规范制定 渠道建立 理念正确 资源盘点 慧眼来自四种优势 和多种识人方法 外部和内部 159 用人原则举例 知事择人，因事用人 用人所长，避人所短 合理组合，人尽其能 用人不疑，疑人不用 谋事先谋人，知人贵知心 160 用人者应具备的三大手段 情感注重与人才的感情交流 利益不忘利益的引导 约束宽严结合 161 应聘者的考虑 对未来发展有帮助42% 公司重视工作与生活的平衡41% 亲切和蔼/鼓舞人心的同事37% 有竞争力的工资34% 工作具有挑战性33% 有竞争力的福利32% 继续学习的机会31% 162 应聘者的考虑 成为专家的机会30% 安全的聘用30% 公司财务有实力29% 道德水平高29% 继续教育的机会27% 多样性的任务或工作26% 立即授权负责24% 163 用人原则举例 知事择人，因事用人 用人所长，避人所短 合理组合，人尽其能 用人不疑，疑人不用 谋事先谋人，知人贵知心 164 选干部的原则 不能求全责备 不能眼光太高 德才兼顾，以德为先 不能没有政治理想（忠诚、道义、事 业、使命等） 试以艰危，责以实效 165 员工基本素质 KA SH M M 动机 K 知识 A 态度 H 习惯 S 技能 166 约翰 霍兰德的个性模型 R 现实型I 研究型 C 传统型 A 艺术型 E 企业型S 社会型 167 工作分析流程 数据 收集 数据 的方法 工作要素 工作描述 人力资源 管理职责 工作说明书 A B C D E F 168 不可或缺的程序 明确业务需求 编制用人计划 进行工作分析 完成职位描述 与人力资源部交流，达成共识 进行面试、笔试，决定任职者 169 因人择事的结果 该做的事没找到合适的人 做自己不感兴趣的事所以不投入 部分多余的人做无效益的事 无能之人出不去有才之人进不来 关注人做事没有忽略事做好没有 170 因人择事还是 因事择人 171 用人原则举例 知事择人，因事用人 用人所长，避人所短 合理组合，人尽其能 用人不疑，疑人不用 谋事先谋人，知人贵知心 172 适才适用的优势 素质高，熟悉某项业务 少犯错误 独立处理问题 知道怎样做是最好 不须太多指导 进入角色快 工作水准高 工作速度快 培训花费少 173 适才适用的优势 工作效率高 竞争性强 薪酬福利待遇好 吸引更多人才加盟 有利聚集人才 构成新的优势 开发新品改善服务降低成本 174 适才适用三步到位 需 要 做 什 么 满足什么需要 带来什么效益 达到什么结果 绩 效 目 标 合 适 人 选 个性 特征 成功 模式 175 适才适用三步到位 面试前 阅读应聘申请 分析简历 进一步发掘信息 准备面试重点 明确任职者的要求 设想他应做的贡献 怎样帮助他 面试中 20说 80听 尽可能用 开放式提问 艺术地引导 有效地交流 细致地观察 面试后 评价 归纳 分析 比较 服从直觉 消除一切疑虑 176 适才适用的陷阱 仓促招人 仅依赖面试 评价应聘者 用最好而不 是最适合那 份工作的人 以成功员工 为榜样 缺少工作分析 和职位描述 忽视对应聘者 经历的查证 提无意义的 问题 依据个性评价 177 用人原则举例 知事择人，因事用人 用人所长，避人所短 合理组合，人尽其能 用人不疑，疑人不用 谋事先谋人，知人贵知心 178 179 关于团队 为什么要实行团队管理 团队需要哪些角色 团队管理规则 团队文化 180 团队管理的时代来临 单打独斗的时代已经过去 个人英雄主义风光不再 英明领导神话经常幻灭 智者千虑，必有一失 三个裨将，胜过一个诸葛亮 员工的参与要求越来越高 181 企业营运的现实 竞争越来越剧烈 核心优势的差距越来越小 调整的做法和速度越来越一致 客户要求越来越高 超额赢利越来越不可能 182 团队在美国 产生的背景 提高 效率 外部 竞争 全质 管理 员工 参与 职业 发展 183 信任信任 技能技能 责任责任 团队要素构成 184 部门 职能 职能 部门 职能 部门 职能 部门 团 队 业务 部门 业务 部门 业务 部门 业务 部门 185 团队的类型 团队 长期性 团队 临时性 团队 按团队管理原则组 建的单位部门 为高效地完成一项 阶段性工作或项目 186 团队精神对员工要求更高 合作 沟通拼搏 信任 思 考 187 团队角色分工 思考型的 组织者 开创型的 领导者 勤恳型的 实干者 188 团队的核心人物 主心骨 宽阔的 胸怀抱负 广博的 知识文化 完善的 分析判断 189 总裁 猎手 计划员 内部协调员 资源调查者 监测评估者 生产者 造型师 选人、凝聚和协调严明公正 项目领导 创意和建议 组织和管理 理解、鼓励和支持 任务跟踪 与外部保持联系 检查、分析和评价 实干 合群 认真 外向激情 聪明 精确 有魅力 190 团 队 团 伙 目 标 注重整体表现 管 理 分担领导角色 责 任 实现团队目标 工 作 彼此协商解决 开 会 沟通与建议 评 估 团队的表现 综合效应 191 为员工施展才华创造环境和机会 精心设计，任务明确 有挑战性 理解一致 值得奋斗 志同道合，优化组合 最好的软环 境 192 最大程度地实行自治 主管变为教练 指导成员学习： 共事互助的技巧、暴露 问题解决分歧的方法、 掌握和提高工作技能、 自我管理工作流程、相 互评估和勉励 193 建立与团队文化一致的 行为规范和人际规范 要有基本制度 要有实施制度 的细则 要有保证制度 获得实施的制 度 194 日本团队管理形式 把全部下属分成小规模的团队 让团队决定实现工作目标和方式 为团队提供培训 谋求团队成员的合作 以团队为单位的绩效评估 奖励团队 195 高效能团队文化特征 路线责任 特点沟通 合作培训 变化 优势分享 主动参与 交流对话改革创新 统一行动 技能素质 整合一致 196 用人原则举例 知事择人，因事用人 用人所长，避人所短 合理组合，人尽其能 用人不疑，疑人不用 谋事先谋人，知人贵知心 197 不对下属 胡乱指使 要平等对 待员工 重视员工 的建议 尊重关爱 所有员工 根据需要 充分授权 信任 员工 198 用人不疑的好处 是工作效率之源 是员工的“福利” 是一种团队品质 是契约不能替代的 情绪好 沟通容易 放手工作 关系融洽 效率高 199 怎样转变员工不信任 鼓励员工说真话 把真相告诉员工 信任 员工 信任 公司 200 公平公正不拘一格用人才 唯才是举，唯能是用 业绩是检验人才的主要指标 让下属在同一起点起跑 把要求事先告知员工 用亲更严 用制度把一碗水端平 201 怎样调动员工积极性 让三个人做五个人的事，领四个人的薪水 用目标激发员工兴奋点 赞美之后提出要求 阶段庆功 重视反对者的意见 在员工辛苦的时候给以关爱 舍得花功夫指导员工 让下属做其上司的工作 202 激励的三因素 激励 价值 表彰 价值 货币 价值 203 不花钱，引爆员工潜力 有趣或重要的工作 信息、沟通及反馈渠道畅通 参与决策 长期稳定聘用 独立、自主、弹性的空间 有创造业绩的机会 有学习、成长及负责的机会 204 层出不穷的激励方法 信 任 信 用 奖 励 挑 战 评 价 205 化敌为友 变罚为奖 录用通知 聘任书 批评纠错 总结改善 处罚单 建议单 206 用人是一回事，怎样用人是另 一回事；用人的原理可以一致，用 人的方法不能一致。 不怒 而威 默契 配合 忠诚 追随 心悦 诚服 207 爱用年轻人 爱用有经验的人 大才不能小用 小才不能大用 鲶鱼效应 木桶原理 208 用人之忌 独断 专行 出尔 反尔 做事 拖拉 失约 迟到 超越 职权 强行 压制 轻易 许诺 独裁 专制 209 补充八条 单向沟通，上令下行 薪酬待遇偏低 晋升提级失当 长期忽视企业文化建设 不分场合或不问原因的批评 亲亲疏疏 重（光）使用轻（不）培养 员工辛苦之后不感谢，成功之后不奖励， 受挫之后不鼓励，失败之后不安慰 210 与部下保持良好关系的十点建议 乐于聆听部属的心声和意见 为部下分析：怎样才能事业有进 让部下知道：你对他们的工作要求 鼓励部下自行分析解决问