如何做好一名基层管理者.pptVIP

如何做好一名企业如何做好一名企业 基层管理者层管理者 人事课人事课 xxxxxx （一）当前国际的经济形势 l金融危机 07年次贷危机引发08年金融危机，由于美国人(发达国家)没有 储蓄的习惯，是靠在稳定的工作和稳定收入预期条件下，向银行借款消费的 。因此，次贷危机使其财产缩水（住房、股票），失业率提高，降低了收入 预期，减少了消费美国经济发展的需求动力（80%）不足，经济出现 衰退。 全球股市恐慌性下跌 全球股票市场市值大幅缩水 n n 房地产业受到直接冲击房地产业受到直接冲击 美国房屋销售数量明显下滑 n n 美国失业率逐月攀升美国失业率逐月攀升 20072007年年1212月美国开始经济衰退以来，已累计丧失月美国开始经济衰退以来，已累计丧失 570570万个就业岗位，创二战结束以来历次经济衰退周万个就业岗位，创二战结束以来历次经济衰退周 期最高失业人数。期最高失业人数。 20082008年年1 1月，美国国内失业人数一度达到月，美国国内失业人数一度达到74.174.1万人万人 ，创下，创下19491949年以来最高，年以来最高，5.5%5.5%。 20082008年年9 9月份更是大幅升月份更是大幅升6.1%6.1% 8 8月份欧元区失业率达到月份欧元区失业率达到7.5%7.5% （二）世界经济影响下的 中国经济形势 世界经济增长放缓必然会影响中国经济增长世界经济增长放缓必然会影响中国经济增长 。因为中国经济对世界经济的依赖程度很大。因为中国经济对世界经济的依赖程度很大 。 中国是世界第二大贸易国，进出口总额占中国是世界第二大贸易国，进出口总额占 GDPGDP的比重超过的比重超过60%60%，并且许多原材料对，并且许多原材料对 外的依赖程度很高。外的依赖程度很高。 世界经济增速减缓会通过各种渠道影响到中世界经济增速减缓会通过各种渠道影响到中 国经济国经济, ,我们应该未雨绸缪我们应该未雨绸缪. . 经济运行的主要特点 1、尽管增速有所放缓,但速度仍比较快。 1978年-2007年经济增长率平均达到9.7% 以上,特别是2003年以来连续五年经济增长 率超过10.6%。经济长期持续增长，中国已 经成为仅次于美、日、德之后的第四大经 济体。 2008年上半年GDP130619亿元，同比增长 10.4%。 2、尽管企业利润和财政收入增速放慢，但经济 效益仍然比较好。 2008年上半年增幅依然超过20%, 2008年18月份,规 模以上工业企业实现利润增长19.4%。 2006年财政收入增长20%,总额3.93万亿； 2007年增长22%，达到5.13万亿,比2002年增长1.71倍 ； 2008年15月，财政收入增长33.3%。 第三季度全国财政收入增长仅为10.5%。仍高于经济 增长速度。 3、中小企业特别是中小出口企业生存困 难，产生了倒闭的“多米诺骨牌效应” 山东半岛山东半岛30%30%的韩资撤离的韩资撤离 珠三角地区珠三角地区2030%2030%的中小企业困难或倒闭的中小企业困难或倒闭 温州的温州的3030万家中小企业万家中小企业20%20%濒临倒闭。濒临倒闭。 就业矛盾突出就业矛盾突出 为了应对国际金融危机和严重的经济 衰退，各国采取了规模和力度空前的金 融救援和实体经济刺激措施。 预计2010年世界经济形势会好于2009 年 。 4、中国在发展中面临的挑战： 一是经济回升内在动力仍 然不足； 二是结构性矛盾仍很突出； 三是农业基础仍不稳固； 四是就业形式严峻。 就业形式严峻 我们中国是全世界就业压力最大的国家。我们就业压力是全世界 任何一个国家都比不了的。我们就业压力有多大。联合国有个 叫劳动年龄人口的概念，什么是劳动年龄人口呢？1665岁， 这一档人有劳动的权利。2004年我国劳动年龄人口9亿零9， 美国、日本、英国、德国、法国、意大利、加拿大7个，这些发 达国家人口加在一起，比我国劳动年龄人口还少3个亿，可见我 国的就业压力。我国去年大学毕业生559万，今年是600万以 上，比去年多50多万。所以，我们在就业问题上一定要看到中 国最基本的国情，那就是就业压力全世界最大。 o二、如何做好一名企业的基层管理者 （二）如何做好一名企业基层管理者 o所有企业生存发展的根本问题都是“人”的问 题。企业中有两种人，一种是管理者，一种 是被管理者。 o企业管理说到底就是员工管理，员工是企业 最重要的“资产”，员工管理的好坏直接关系 到企业的兴衰。管理者个人的能力是关系管 理成败的事情。管理者自身如果没有过硬的 真本领，就无法让员工服从你的管理，更难 以坐稳自己的位置。 o（一）管理故事-如何分骨头 o（二）如何做好企业基层管理者 o（三）管理中应用的五条法则 (一)管理故事-如何分骨头 一、 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久 仍没有捉到。猎人看到此道：“小的反而跑得快多 了。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了 性命而跑呀！” 目标 . 二、 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得 到更多的猎物,得想个好 法子。于是,猎人又买来几条猎狗, 凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头, 捉不 到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔 子,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样 过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到, 小兔子 好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头 差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。 慢慢的,大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说: 最近你们 捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的 区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 动力 v三、 v 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到 兔子挂钩,而是采用每过 一段时间,就统计一次猎狗捉到兔 子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心 。但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了 ,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是 猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您, 主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时 候,您还会给我们骨头吃吗?“ v长期的骨头 v四、 v 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉 到兔子的数量与重量,规定 如果捉到的兔子超过了一定的 数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨 头。 v 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。 一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。 v 这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根 骨头, 而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么 不能给自己捉兔子呢?”于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉 兔子去了。 v.骨头与肉兼而有之 v五、 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野 狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不 得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野 狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又 道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头 都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” v 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外， 可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长， 贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m% 。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连 天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 v 故事还在继续 （二）如何做好企业基层管理者 n1、角色定位 n2、角色误区 n3、管理者应具备的能力 1、角色定位： 如果把企业比喻为一个足球队，那么我们基层管理人员就可 以比喻为队长不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士 卒地冲锋陷阵。 “队长”的角色。是企业中的“小头目”。既然是“头目” ，就不同于一般的员工。 作用：承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、决策 以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就 是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。 因而一个企业执行能力的如何，关键在于基层管理者如何领 会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带 头认真地执行。 n 如果把企业比作一棵树，基层管理者就是大树 上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈 ，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传 递”。 n基层管理者的使命： 提高产品质量 质量，关系到市场和客户，班组长要领导 员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生产效率 通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操 作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。 降低成本 节省原材料、节约能源、降低人力成本等。 防止工伤和重大事故 有了安全不一定有了一切，但没有 安全可能没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重 大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工遵 守操作规程。 n2、角色误区： n 有些企业的很多人走上管理职位以后，却出现了一些的问 题： n 疲于应付，整天忙得焦头烂额、工作很被动，事必躬亲 ，不会激励与授权下属。在自己的管理工作中失去了方向。 n 心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对 自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团 队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；还有一些人 因为一件事与他意见不合，或者与他发生了工作中的争执， 马上就把这个人打入另册。这样下属就会将你远离，给公司 造成优秀人才的流失。摆架子。 n n 我们要切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心 学习，坦诚待人，做个开放的管理者，与企业同在，才能彻 底走出企业与个人的发展误区。 n3、管理者应具备的能力 n 第一 过硬的业务能力 n 因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对 本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责 的小部门工作职能。 n基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作 和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织 中“让人心服口服”的前提。 n 企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进 行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键 。 n n第二 亲和力 n 既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。 不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么 ，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在 一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。 n 第三 团队建设能力 n 基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体 现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。 n 一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的 业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如 果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的 最大喜悦。 n如何建设一个团队呢？ n1、充满激情。激情可以感染组织中的每个人，而且 激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充 满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组 建一个有激情的团队呢 n2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的 鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而 且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长 起来。 n3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那 么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组 合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布 局强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合 然后，再将他们分别安排到不同位置。 第四：领导力 n 基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处 的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予 的管理能力，之间的区别在于： n 第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职 位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可 以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力 。 n 第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工 作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。 n 第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的； 而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。 n第五：与上司相处的能力 n 授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司 良好的沟通是获得进一步提升的关键。 n 有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务 能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己 的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。 n怎样与上司沟通： n第一、 让上司知道你每天都在干什么。 n这点非常关键，一是尊重，二避免他滋生出太多的 想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他 等等。 n第二、 征询他的意见获得支持。 n有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟 通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的 意见没有错。尤其是对于刚步入社会不久，没有多 少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到 领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一 名优秀的管理者，除了迅速提高自己的业务能力， 更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。 （三）管理中应用的五条法则 “鱼缸”法则 o鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个 角度观察，里面的情况都一清二楚。 “鱼缸 ”法则运用到管理中，就是要求领导者增加 各项工作的透明度； o各项工作有了透明度，领导者的行为就会置 于全体下属的监督之下； o就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化 领导者的自我约束机制。 南风法则: n“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作 家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威 力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首 先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大 衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和 日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽 扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 n这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于 严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就 是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人 情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖 ，从而去掉包袱，激发工作的积极性 “木桶”法则 n“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木 桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长 的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要 想使木桶多盛水提高水桶的整体效应， 不是去增加最长的那块木板长度，而是下工 夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 n“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要 下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的 整体工作就会受到影响，人们常说“取长