非财务经理的财务课程培训手册.pptx

非财务经理财务管理 你有这样的困惑吗？ P为什么昨天看起来还是非 常好的企业，会在一夜之间破 产倒闭？为什么利润非常好的 企业也会存活不下去？ P 作为一名非财务人员，对财务总 是感觉云里雾里。财务数字密密麻 麻，有没有什么具体的方法能让我 在面对财务报表时可以有一个全面 而清晰的分析逻辑与思路？ P公司的利润从何而来 ？都去了哪里？现金流 越多，利润越大？ P 拿下一笔大订单，每月交 付一批货给客户，货款在最后 一批货交付时一次付清，为什 么财务不同意？ P拿着一堆业务招待费的发票找财务 报销，财务总是要审个没完。觉得财 务死板教条，财务却搬出一堆理由： 公司制度，国家税法，部门预算， 跟财务沟通总是困难重重。 P “Using Business Acumen to Understand How Your Company Really Works” CEO说人人都应该像企业家一样思考拉姆查兰 “企业对员工的财务知识普及得越多，企业经营得越好。” 高效组织研究中心（The Center for Effective Organization） “管理就是报表。” 王永庆 “如果你不知道如何为盈利贡献点儿什么，那么你就不可能有 效地工作。” 劳伦斯 彼得彼得原理 “员工对企业了解越多，企业的业绩越好。” 彼得 德鲁克（Peter Drucker） 丹尼尔 R 丹尼森（Daniel R Denison） 杰弗里 普费弗（Jeffrey Pfeffer） 管理者就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员！ Al Ries 更好地了解商业本质及企业运营中最应该关注的关键要素是商业中的通用语言 建立健全的商业头脑，学会和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话 包含三项能力市场导向、财务敏锐、全局思维 商业敏感度 = + + 企业经营的根本要素Business Acumen（商业智慧、商业敏感度） 现金净流入 资产收益率 利润率 周转率 业务增长顾客 顺畅沟通 财务敏锐全局思维 市场导向 企业运营“6+2”模型 CEO说人人都应该像企业家一样思考拉姆查兰 方向/目标 行动路线/战略 运行效率 赚钱3要素 +顾客=企业业务的核心 员工 “我们和许多公司一样，一直把注意力放在利润表的数字上 ，却很少讨论现金周转问题。这就好像开着一辆车，只知 道盯着仪表盘上的速度，却没有注意到油箱已经没有油了 ” 新的运营顺序不应是“增长、增长、再增长”，取而代之 的应该是“现金流量，获利性，增长” DELL 培训目标 从财务视角了解企业运作，理解报表中财务数 据与业务的内在联系 知道企业是如何盈利的，找出能为企业创造增 值的关键驱动因素 掌握财务管理工具，学会通过财务分析，发现 经营管理问题，改善部门绩效 课程预览 1. 全面系统的了解财务 财务报表 企业日常经营活动与财务的关系 企业的企业的每项经营活动都与财务相关每项经营活动都与财务相关 企业资金的来源 借贷资本 （负债） 固定资产 股权资本 （权益） 流动资本 企业资金的流向 资产=负债+权益 2218 1018 8 供应商供应商 用户用户 企业经营的几个简单的原则 采购采购 增加价值增加价值 “ “收获收获” ” 3.所出售的产品或服务的 价值至少等同于销货成本 2.顾客要愿意买并多付款 1.现金流入多于现金流出 资产负债表 反映企业在某一特定日期财务状况的会计报表 钱从哪里来？到哪里去？ 财务结构是否合理？有何风险? 资产=负债+权益 利润表（损益表） 反映企业在一定期间生产经营成果的会计报表 企业赚钱了吗？ 利润是如何形成的？ 影响利润的因素有哪些？ 利润=收入-支出 会计和财务报表的关系 1 2 会计 通过 财务 报表 反映 财务状况 经营成果 运营效率 收入的确认 这些是收入吗？ 借来的钱 客户预付的定金 售后退货 应收账款 应收账款收不回来 确定本期收益、费用的方法 现金收付制 （以现金进出为标准） 权责发生制（以权力责任的转换来记录收入和费用） 根据权责发生制（实质重于形式），企业收入的实现需要满足以下5个条件 1.要有合同，即法律意义上的协议 2.协议里要有明确的金额 3.产品提供或服务完成，卖方的责任履行完毕 4.确信欠款能收回 5.产品或服务的成本能明确记录 现金流量表多以 编制，而利润表则以 编制收付制为基础权责发生制为基础 现金可以是收入，也可以不是收入 收入可以是现金，也可以不是现金 税款 增值税 是以商品（含应税劳务）在流转过程中产生的增值额作为计 税依据而征收的一种流转税。属价外税。 增值税=销项税进项税 例：从厂家购进10000元的服装，取得增值税专用发票，发票上显示服装 金额8547元，税额1453元，这个税额叫进项税额。销售时，开出增值税 专用发票15 000元，服装金额12820.50元，税额2179.50元，这个税额 叫销项税额。 所得税 不含税销售额=含税销售额/（1+税率） 当期税额（销/进）=不含税销售额x税率 应纳税额=当期销项税额-当期进项税额 不含税销售额 10000/1+17%=8547 15000/1+17%=12820.5 0 当期税额 8547X17%=1453 12820.50X17%=2179.50 月末应缴增值税=2179.50-1453=726.50元 营改增 重复计税 增值部分缴税 企业税负远 低于营业税 为什么要“营改增” 折旧 加速法技术进步、产品更新换代较 快、常年处于强震动、高腐蚀状态的固定 资产 加速法包括年数总和法和双倍余额递 减法 例：每年以固定的百分比对帐残值进行折旧 如25% 118615 105015 固定资产会随使用年限的增加而磨损，在使 用寿命内，按确定的方法对应计折旧额进行 系统分摊，就是折旧。 直线法每年以固定的价值折旧 如5M 直线法包括年限平均法和工作量法 例：设备25万元，企业根据情况确定净残值率为2%， 按10年计提折旧。 设备净值=2500000-2500000*2 =2450000（元） 每月折旧=2450000/10/12=20416（元） 损益表和资产负债表 负债 股东权益 负债+股东权益 投 资 母公司/银行. 母公司/收益/ 股东 资产 流动资产 固定资产 . B/S 善 用 收入 成本/费用 盈利 P&L 资产 = 来源 占用 财务的3大报表 资产=负债+权益 资产负债表 利润=收入-支出 利润表（损益表 ） 现金流量表 维持企业生存的是现金，现金流是企业财务状况是否良好的一个重要指标。 巴菲特 有过去工作多年的经验积累，小王决定自行创业 ，从事欧洲进口食材生意。熟识的供应商同意货 款30天后支付。 小王现有银行存款1万元，产品毛利为40%初期创 业，她租用朋友的房子当公司，房租、水电费每 个月1万元。她自己不领薪水，没有聘请员工。为 了开发客源，她给下游客户提供60天的付款条 件。 创业前3个月每个月的业绩都比前一个月增长50% ，收入扣除成本及营业费用后，除了第一个月小 亏2000元，第二个月开始获利。 前3个月损益情况如下： 你会投资哪家公司？ 张立工作多年后想拥有自己的事业，周边朋友都在做早 餐店，相处久了也有了些经验，于是她也选择从事早餐 业。 张立的银行存款仅有1万元，早餐店毛利为30%，因为 主要客源为上班族，她只好在公交站附近找店面。一个 月房租加水电费要3万元。她自己不领薪水，也没有聘 请员工。由于早餐店供应商是朋友介绍的，同意给她 60天付款期。 前3个月，早餐店生意非常好，每月营业收入都比前一 个月增长50%。她原以为自己创业顺利，立即就能开 始赚钱，没想到第一个月结账后，却意外发现亏损1.5 万元。虽然第二、第三个月亏损幅度缩小，但仍无法赚 钱，张立不禁开始怀疑自己的创业梦想能否成真。 前3个月损益情况如下： 损损益表（小王进进口食材店） 1月2月3月 销售收入200003000045000 销货成本120001800027000 毛利80001200018000 营业费 用100001000010000 净利润（2000 ） 20008000 损损益表（张张立早餐店） 1月2月3月 销售收入500007500095000 销货成本350005250066500 毛利150002250028500 营业费 用300003000030000 净利润（15000 ） （7500 ） （1500 ） 现金流 流出现金：购买设备、支付货款及工资、交税等 流入现金：收到货款等 现金流=流入现金-流出现金 现金流指一段特定时间内现金增加或减少的量 现金流 经营活动产生 的现金流量 投资活动产生 的现金流量 融资活动产生 的现金流量 造血功能 献血功能 输血功能 关注现金 公司接到一笔60万元的订单，每月交付10万元产品，全部交货完成 后货款在第6个月底一次付清 公司可透支贷款额度 50000元 进货成本/月25000元 银行存款55000元 是否接这笔订单？ 1月2月3月4月5月6月 存款余额 收入 成本 结转余额 你会投资哪家公司？ 现现金流量表 1月2月3月 期初现金 现金收入 现金支出（成本 ） 现金支出（费用 ） 期末现金 现现金流量表 1月2月3月 期初现金 现金收入 现金支出（成本 ） 现金支出（费用 ） 期末现金 损损益表（小王进进口食材店） 1月2月3月 销售收入200003000045000 销货成本120001800027000 毛利80001200018000 营业费 用100001000010000 净利润（2000 ） 20008000 损损益表（张张立早餐店） 1月2月3月 销售收入500007500095000 销货成本350005250066500 毛利150002250028500 营业费 用300003000030000 净利润（15000 ） （7500 ） （1500 ） 现金流的重要性 考虑现金周转问题。从 “增长、 增长、再增长”，取而代之的应该 “现金流量，获利性，增长” 例： 企业经营活动与财务报表的关系 1. 年末 利润100 利润+100 现金+100 股权+100经营 (100) 2. 再投资于资产-100现金-100 投资活动 (100)+100 资产 3. 使用负债对利息+50资产+50负债- 50 投资活动 资产进行再投资+50 融资活动 (50) 4. 支付给股东的 股息-20现金-20权益-20 融资活动 (20) 5. 使用负债 增加营运资本利息+25营运+25负债-25 经营性 (25)资本+25 融资 损益表资产负债表现金流量表 要求 如果项目增加用 (+) 减少用 (-) 对于现金流量表, 现金流入用(+) 现金流出用(-) 单位：百万元 合并报表 投资 所有权水平会计处理 20 - 49% 股权投资 损益表 = % 净收入份额 资产负债表 = 投资成本 + 收入 股息 超过 50% 合并 完全合并在财务报表中，减去少数股东权益 损益表 = 股息 资产负债表 = 投资成本 1 - 19% 成本投资 体检报告财务的3大报表 资产负债表反映企业在某一特定日期财务状况的 会计报表 表明了一个公司月（季/年）末的财务状况，就像“财 务照片” 损益表反映企业一定期间生产经营成果的会计报表 表明了一个公司在一段时间（月/季/年）是盈利还是亏损 有开始和结束，像一个“电视节目” 现金流量表反映企业经营、投资、筹资活动对 企业现金的流入、流出的影响 表明了一个期间内现金的来源和使用，像一个 “水晶球” 谁使用财务报表? 管理层董事会 华尔街/证监会 股东当地和国家的税务机构 银行 财务 报表 税收 返还 信用等级 标准普尔 穆迪 惠誉 “A+” “Aa3” “A-” 2. 解读财务报表 趋势分析 比率分析 杜邦分析 ROE分析 财务分析能够告诉我们什么？ “我们”“他们” $ $ $ 公司的总体财务状况 利润，费用，收入 ? 与目标差异 问题和机遇 资产 和相近部门或 竞争者的业绩比较 ACB 运营部门内的业绩 趋势分析 不同期间利润表中各项值的比较, 用金额或者百分比来表示改 变, 称为“差异”。 可将实际结果和去年结果、预算和滚动估算的比较 差异正值负值 销售收入好坏 费用坏好 这些差异告诉我们什么这些差异告诉我们什么? ? 趋势分析 基本规则 是否 好企业营业成本越少越好 销售费用和管理费用所占比例越低，公司回报率就越高 利息支出可以衡量同一行业内公司的竞争优势 债务比例过高意味着高风险，不是所有的负债都是必要的 营业成本增长应该低于营业收入的增长 营业利润增长应超过毛利增长 一项财务指标 财务 另一项财务指标 比率 比率分析 = 反映利润表和资产负债表内在的关系 盈利能力活跃度流动性杠杆比率 可以和前期、预期、相近部门或者竞争者的比率进行比较 盈利能力利润率 毛利 净销售收入 = 毛利率 表示产品或服务本身的盈利能力，反映产品本身获利空间的大小 214,228 815,474 x 100 = 26.3% 29.2% 上年本年 净利润 净销售收入 经营利润 净销售收入 = 利润率 表示扣除销售费用后的产品经营性利润率从经营角度看企业的整体经营状况， 反映企业经营活动的赢利能力 表示扣除利息和税款后的“最终收益”，反映企业经营活动的赢利能力 42,000 815,474 x 100 = 5.15% 10.69 % 48481 815,474x 100 = 5.94% 8.13 % 评估企业赚取利润的能力 = 经营利润率 毛利率在一定程度上可以反映企业的持续竞争优势如何 毛利率在40%以下，其处于高度竞争的行业 如果一个行业的平均毛利率低于20%，那么该行业一定存在着过度竞争 资金活跃度周转率（经营效率比率 ） 产品销售收入 应收账款平均余额 360 / = 资产负债率 = 应收账款周转天数 (DSO) 产品销售成本 存货平均余额 360 / = 存货周转天数 (DIO) 表示从原材料到销售实现的天数，反映存货管理水平 表示从销售实现到货款实际回收需要多少时间 6.4 上年本年 815,474 13,412 360/ = 6 601,247 79,831 360/ = 48 = 资产负债率 产品销售收入 固定资产平均余额 = 固定资产周转率 表示固定资产使用效率，即产生的销售收入速度 815,474 224,994 = 3.62 41 3.76 帮助管理者改善经营业绩，最大限度地利用资产 参考值120 参考值100 现金周转期 购买原 材料 存货阶段应收账款阶段 应付账款阶段现金周转期 支付原材 料货款 销售产 成品 收回 现金 DICC =应收款周转天数(DSO) 存货平均周转天数 (DIO) 应付款周转天数(DPO) 现金周转期：表明你把现金用于支付应付账款开始，到最终收回应收账款需要的时间 最难管理的应收账款 为什么要管理应收账款 管理财务，防止呆账、坏账 管理流动资金的周转 标准客户信用评估体系（应收账款5C标准）毕马威 Character（客户做人的品质） Capacity（还债的能力） Capital（拥有的资本） Collateral（可能的抵押品） Condition（整个经营环境） 真正好的应收账款管理是不需要任何催收的客户关系管理 最昂贵的是存货 存货的出现是以现金的消失为代价的。如果能够有效管理库存成本，在销售收入不 变的情况下，可以轻易地增加至少2%的净利润 - 采购成本 - 订货成本 - 储存成本 隐含成本 - 资金成本 - 保险、搬运、搬运设备折旧 - 货物的损坏、过期、盘亏 - 库存人员的人工及福利成本 （每月占库存货物价值的 2%，一年 下来，库存的成本无形中增加1/4） -价格风险 - 国际上通常企业存货的 周转次数一年至少应该 周转6-7次（50-60天） 沃尔玛44天 国内企业100天左右 日本企业20天 搬运、超量生产、仓储 资金占用不会给客户带 来任何额外的价值 存货成本 流动性与杠杆率流动比率和资产负债率 总负债 总资产 流动资产 流动负债 = 流动比率 = 资产负债率 表示公司偿还短期负债的能力流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。 表示公司的负债程度（杠杆率），负债比率越大，企业面临的财务风险越大 上年本年 185,550 199,870 = 0.93 199,870 412,325 x 100 = 48% 44% 1.07 参考值1.5-2 参考值60-70% 过低意味着下一年你会出现现金流短缺；过高意味着企业闲置了一些现金 资产和投资资本比率 经营利润资产回报率 总资产 (ROA) = 表示一个公司资产的投资回报率 股东权益 净利润 回报率 股东权益 (ROE) = 表示了股东投入所带来的回报率 上年本年 42000 412325 x 100 = 10%21% 48481 212455 x 100 = 23%29% ROA：表示企业使用资金创造利润的效率，可以用来做跨行业和不同规模企业间的 横向比较 ROE：表示投资者通过投资得到的回报，衡量股东每块钱的赢利。帮助投资者判 断公司是否能赚取与投资者所担风险相当的收益 企业最终要达到的结果 股东权益回报率 ROE 净利润 - 销售收入 销售收入 - 总资产 总资产 - 股东权益 =XX 获利能力运营效率融资能力 资产回报率ROA 总资产周转率销售利润率 X 用尽量少的资产获 得更多的销售收入 从销售收入中获 得尽量多的利润 X 权益乘数（财务杠杆 ） 选择最佳融资方式 经营良好 经营充分融资杠杆 评价企业 好不好 提高ROE的方法 1.加快资金周转 2.增大毛利润 3.少交税 4.增大杠杆效用 5.利用廉价的资金 投资回报 Return on Invested Capital (ROIC) 营业利润 OI（1-所得税率） 投资资本回报率 投资资本 (ROIC) 表示了公司的盈利能力和资本投资回报率 (1)投入资本 = 总资产 - 一般负债 - 银行存款 = 所有者权益 + 关联方/银行贷款 - 银行存款 = 固定资产 + 营运资金 = 所有者权益净值和总负债（短期和长期） 42,000*(1-25%) 212,455 x 100 = 15% = 上年 本年 28% 净资产报酬率分解（净资产报酬率分解（ROE)ROE)杜邦分析法杜邦分析法 净资产报酬率（ROE) 资产报酬率 （ROA) 财务杠杆 销售利润率资产周转率 收益销售收入销售收入资产 销售收入成本 销售成本销售费用管理及其他费用 流动资产非流动资产 现金应收账款存货其他流动资产 固定资产无形及其他资产 X X - + + + + 营业利润资产总计 净利润股东权益 ROE（杜邦公式）=净利润/净资产=销售利润率资产周转率权益乘数（财务杠杆） 总结 财务分析法 趋势分析 盈利能力 成本费用 比率分析 获利水平 资产使用 财务状况 4 9 销售利润率 -获利能力 资产 周 转率-运 营效率 财务 杠 杆-融资 能力 3. 确保资本投资创造价值 回收期 净现值 (NPV) 内部回报率 (IRR) 资本项目发起程序 业务计划市场预测 生产产能 资本性项目 所有和资本项目有关的成本都包括在内 产能扩张会影响 生产线 配送设备 仓库 投资是否创造了价值？ 净利润/投资资本 资本成本 +创造价值（价值增值） - 价值损失 投资回报率 (ROIC) % 加权平均资本成本 (WACC) % 价值创造 % -= 投资资本回报率 (ROIC) 例加权平均资本成本 (WACC) (1)负债利息费用减去税务减免 (2)股东的预期长期回报 (3)公司市值的负债百分比 负债3.3% (1) 33% (3) = 1.08 权益9.3% (2) 67% (3) = 6.20 100% (3) 7.28 = 7.3% 成本融资%加权平均 资本成本资本利率成本 贷款2010%2 股东权益4015%6 总计608 WACC（%）=总资本成本/总资本 =8/60=13.3% 投资分析方法 折现回收期 净现值 (NPV) 内部投资回报率 (IRR) 以现值计算的收回初始投资的时间 表明投资风险 未来现金流的现值减去初始投资 表明投资创造的价值 初始投资的实际回报率（IRR） IRR必须比公司的资本成本高才能创造价值 基于货币的时间价值 进行投资分析的步骤 1.确定第0年投资的现金流出 2.根据收入和成本假设，计算使用周期内每一年的现金流入 3.基于资本成本选取折现率（投资必须获得的回报率，也称为 最低预期回报率） 4.计算项目周期内每年的未来现金流的现值 5.计算折现回收期，NPV和IRR 6.评估结果和进行决策/推荐 现金流出和流入 现金流出 (第0年) 投资成本 额外成本 (税款, 安装) 额外营运资本 投资的税款抵扣 现金流入 (第1年 项目周期) 按年识别 销售收入的增量利润 增加/减少经营性费用 营运资本减少 项目末期的资产残值 税后净现金利润（加回折旧） 折现率的使用 折现率一项计划投资必须获得的回报率 也称为最低预期回报率 通常折现率是一个公司的资本成本 与该国家的风险有关 用来计算未来现金流的现值或者其价值的现值 例 10% 折现率 年 1 现金流入 $150,000 折现因子 0.909 现值 136,350美元 例：项目比较 现金流入 第1年150,000100,000 第2年200,000200,000 第3年200,000200,000 第4年200,000150,000 第5年100,000100,000 第6年- 100,000 现金流出 第0年500,000650,000 用10%的折现率，哪个项目较好? 项目1 项目2 项目1的NPV工作表 0500,000 1150,000.909136,350 2200,000.826165,200 3 200,000.751150,200 4200,000.683136,600 5 100,000.62162,100 6 -.564 - 现金现金折现 年流出流入 因子 现值 现值650,450 现金流出500,000 NPV150,450 回收期= 第4年 NPV= 150,450 IRR= 21.5% 项目1的IRR工作表 IRR 计算 IRR指的是投资回收初始投资和额外现金流的投资回报率。 年期初净投资 21.5% 回报率 现金流期末净投资 +- = 1500,000107,500(150,000)457,500 2457,50098,362(200,000)355,862 3355,86276,510(200,000)232,372 4232,37249,960(200,000)82,332 582,33217,668(100,000)0 6- 项目2的NPV工作表 0650,000 1100,000.90990,900 2200,000.826165,200 3 200,000.751150,200 4150,000.683102,450 5 100,000.62162,100 6 100,000.564 56,400 现金现金折现现 年流出流入 因子 值 现值627,250 现金流出650,000 NPV(22,750) 回收期=6年以上 NPV=(22,750) IRR=8.7% 项目1和2的比较 你会选哪个项目你会选哪个项目? ? 为什么为什么? ? 项目1项目 2 投资$500,000$650,000 折现率10%10% 结果: 折现回收期 4 年 6年以上 NPV$ 150,450 ($22,750) IRR21.5%8.7% 卡车采购 Basic Distributor Is Considering The Purchase Of A New Truck To Meet Increased Sales Forecast. 每辆卡车要花费30,000元，使用年限为5年，残值为 2,000元 每年的产品销量估计为30,000箱 每箱产品可变贡献为8,0元 卡车每年维护费用为3,000元 税率为20% 用14%的折现率或者最低预期回报率得出的回收期和净现 值为多少？ 某公司在考虑采购一辆新的卡车来满足预计销量的增加 卡车采购 - NPV 分析工作表 年 卡车 采购 可变 贡献 0 1 2 3 4 5 24 24 24 24 24 (30.0) 维护 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 折旧 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 经营 利润 15.0 15.0 15.0 15.0 17.0 税款 3.0 3.0 3.0 3.0 3.4 净利 润 12.0 12.0 12.0 12.0 13.6 +折旧 6.0 6.0 6.0 6.0 6.0 净现 金流 18.0 18.0 18.0 18.0 19.6 14% 折现 率 净现 值 .877 .769 .675 .592 .519 15.8 13.8 12.1 10.6 10.2 62.5 30.0 32.5 53% 现金流现值 投资 净现值14%折现率 IRR 问题: 1. 回收期是什么？项目风险低还是高？ 2. NPV是多少? 这意味着什么? 3. IRR是多少? 金额单位：千 残值 2.0 NPV分析的总结 折现率是公司的资本成本，投资的最低回报率 现金回收期短说明风险更低 NPV为正说明回报高于资本成本，创造价值； NPV为负说明回报低于资本成本，无投资必要 IRR 是投资的实际回报率 结果取决于假设的投入与对每期回报的估计，最关 键的是销售 为什么要进行长期投资分析？ 我们或客户购买产品属资本性投资，前期需要大量资金 ，利益则在产品使用全程分摊 通过投资分析工具让公司决策者（客户）确信投资能够 创造价值 长期承诺，有了分析才能获得项目的批准 一旦项目运作起来，就要不断投入，如投资不利，很难 逆转 可以决定一个运营项目的长期利润率 在投资期间，便于控制和审计 平衡业务增长和资产增长 4. 促销活动的财务分析 保本点分析 促销活动和客户交易的财务分析 影响利润的大因素影响利润的大因素 销量 价格 折扣 促销 成本 促销活动的财务分析促销活动的财务分析 保本点分析可以帮助我们分析以下因素变化对目标利润 的影响及其影响程度： 销量变化 价格变化 折扣 促销 成本变化 保本点（盈亏分界点）分析保本点（盈亏分界点）分析 单位成本不随销量变化 单位成本随销量增加而递减 销量 总成本 销量 总成本 每单位 成本 每单位 成本 q变动成本 随销量变化 例： 原材料 辅料 一次性包装 q固定成本 不随销量变化 例： 厂房 机器 仓库租金 单位变动贡献单位变动贡献 假定某产品 240,000 固定成本 1. 你必须卖出 100,000 单位才足以抵补固定成本 2. 销量大于100,000单位才可以有利润 净收入 变动成本 变动贡献 8.00 5.60 2.40 = 单位销售贡献 2.40用于抵补固定成本和取得盈利 每单位 保本点分析保本点分析 例: 100,000 单位000s 净收入500 可变成本300 可变贡献200 固定成本 100 经营利润100 练习练习 Proposed Marketing Program (200,000 U) 000s 净收入1,600 可变成本1,120 可变贡献480 固定成本 240 经营利润 240方法: 1. 画出固定成本线 2. 画出变动成本线 3. 画出总成本线（固定+变动） 4. 画出收入线 答案答案 计算保本点计算保本点 固定成本 单价-单位变动成本 1 保本点销量 = 例 1. 240,000 = 100,000 标箱 2.40 2.100,000 X8.00= 800,000 销售收入 2 = 保本点销量 保本点销售额 销售价格x 000s 标箱 销售收入1,6008.00 可变成本1,1205.60 可变贡献4802.40 固定成本 240 1.20 经营利润 240 1.20 取得目标利润的销量取得目标利润的销量 固定成本 + 目标利润 单位可变贡献 1 实现一定目标利润的销量 = 2 =实现目标利润的销量达到目标利润的销售收入价格x 假定公司要求该企业必须取得300,000元的目标利润 1. 其销量 = 2.其销售收入 = 000s 标箱 销售收入1,6008.00 可变成本1,1205.60 可变贡献4802.40 固定成本 240 1.20 经营利润 240 1.20 原保本点销量 100,000 降价10%后，保本点销量 因降价而需额外增加的销量 销量需较原来增加 % 开展销售折扣后开展销售折扣后的保本点销量的保本点销量 1.在该情况下销量必须达到多少可以保本不亏？ 2.销量需要较原来增加多少？ 为增加销量，该企业将产品价格降低10% 000s 标箱 收入1,6008.00 可变成本1,1205.60 可变贡献4802.40 固定成本 240 1.20 经营利润 240 1.20 开展促销活动后开展促销活动后的保本点的保本点 为增加销量，公司采取促销活动。该促销活动除增加0.05的单位可变成 本外还要增加 10,000 的固定成本 000s 标箱 收入1,6008.00 可变成本1,1205.60 可变贡献4802.40 固定成本 240 1.20 经营利润 240 1.20 1.在该情况下销量必须达到多少可以保本不亏？ 2.销量需要较原来增加多少？ 原保本点销量 100,000 开展促销活动后，保本点销量 = 因开展促销活动而需额外增加的销量 = 销量需较原来增加 % 为什么使用财务分析 财务分析可以帮助回答如下的问题: 促销成本促销利润目标 促销的价格 折扣 需要销售多少产品来收回 成本？ 需要销售多少产品 来达到利润目标？ 销售需要增加多少 来弥补折扣？ 销货成本 的增加或减少 固定成本 的增加或减少 客户交易 对单位利润率的影 响是什么？ 对于项目的影响是 什么？ 合理吗? 我们在创造还是毁 灭价值? 长期项目财务分析 例 业务小王和某重要客户打算签订一个5年的专卖协议 作为专卖，公司需支付250,000元给该客户， 年度销量增量预计为 100,000件 每件货毛利是 1.50元，税率是 25%. WACC 是10%. 年交易付款变动贡献 (10万X1.5) 摊销经营性 利润 税款净利润+摊销净现金 流 10%折现 的现值 0(250.0) 1150.050.0100.025.075.050.0125.0113.6 2150.050.0100.025.075.050.0125.0103.2 3150.050.0100.025.075.050.0125.093.8 4150.050.0100.025.075.050.0125.085.3 5150.050.0100.025.075.050.0125.077.6 以千为单位 现金流现值473.5 交易付款-250.0 10%折现率的NPV223.5 回收期 = 2.5 年 IRR = 41% 让我们来开一家餐厅试试？ 餐厅基本情况 营业额： 15万/月 180万/年 营业面积：30平米 24个座位 毛利率：30% 销货成本：126万（180X70%)/年 人事费用：20% 36万/年 租金： 10% 18万/年 折旧与摊销：8万/年 其他费用：2.8万/年 年末餐厅赔还是赚？ 固定成本变动变动成本 销货成本材料费 营业费 用人事费用 租金 折旧与摊销 其他 成本分析 销量X单价-变动成本=固定成本 销量X单价（1变动成本 ）=固定成本 销量X单价 保本点= 固定成本 1 变动成本 营业额 5. 价值链与利润获得 为新产品建立价值链 价值链与价格/利润 价值链 “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这 些活动可以用一个价值链来表明。” “消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技 术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞 争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某 一项活动的竞争。 迈克尔 波特 把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互 关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即 构成企业的“价值链” 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节 ”，包括： 如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销 和售后服务。 这些活动都与商品实体的加工流转直接相关 价值链 上下游关联的企业与企业之间的行业价值链 企业内部各业务单元之间的企业价值链 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的 价值造成影响。 价值链 价值链系统中各企业关系 净发票价格 交易利润 客户 公司 变动贡献 销售和分销成本 包装生产 进货成本 销货成本 市场费用 品牌贡献 供应商 销售价格 零售价格 销售价格 消费者 其他原材料 销售和分销成本 零售价格是建立价值链的起始点 给你的 材料价格 给客户的 批发价格 给消费者 的零售价 供应商公司客户 给客户批发 价格是多少 ? 客户预期 利润率是多少？ 消费者 愿意支付的价格? 客户销售 成本+预 期利润 你的成本+预 期利润 % of Revenue 5.8 7.1 6.7 6.1 6.5 12.2 13.1 11.3 10.3 10.9 11.5 7.0 0 2 4 6 8 10 12 14 ComputersIndustrialTelecomChemicalsPackaged Goods Overall Best-in-Class Average Source: PRTMs 1997 Integrated Supply-Chain Benchmarking Study 供应链管理总成本 价值链管理的重要性 一个十亿美元的公司可以节省三千万至六千万美元 最好的公司可以从供应链管理成本里获得3%-6%利润 从订单管理-材料获得-储运-供应链财务-计划-MIS成本 6. 财务健康状况的主要驱动因素 商业模型的区别 RGM是如何增加利润的 平衡计分卡与KPI 不同公司商业模型的区别 经营风格 项目驱动 流程驱动 人员密集 资本密集 交易量 主要指标 销量、市场份额、成本、利润 品牌收入 成本构成 竞争环境 理想的利润结构 为了获得可以接受的利润和投资资本回报，一般公 司需要40-45%的毛利润率 净收入100% 销货成本55-60% 毛利40-45% 经营费用30-35% 经营收入10-15% 关键 提高利润的方法 提高单价 利润 销售收入 费用成本 客流 购买比率 购买次数 每次购买数量 增加销量 降低销售成本与加 速周转 降低固定成本 增加高利润 品种的销量 减少投入 有效利用 加强管理 现金与存货管理 加速周转 价值驱动力：因果链 利润 (EBIT) 销售收入 销货成本 共同成本 维护，计划 技术和产品技术 一致性，共同目标 聚焦，做正确的事 简化，用正常的方法做事 顾客满意度，声誉回头客 顾客知晓和感知 所提供的商品和服务 顾客需求 采购材料成本部件和服 务 劳动力使用效率 材料使用效率 设备使用效率 营销销售和开发及行政成本 采购效率 供应商效率 原材料价格 供应链，物流效率 报废，返工 产品设计 技术和工具 组织和计划 多样化技能 优质产品 创新，差异化 等级，增值服务 沟通和品牌建设 销售，目标客户 产品质量 交货，服务水平 顾客支持 定价 收入增长管理的重要性 销售收入的主要驱动因素是: 销量 /售价 主要驱动因素 多数利润变化源自销售收入 成本/折扣/促销 收支平衡图 0 100 200 300 400 500 600 20406080100 以千美元为单位 收支平衡点 销量 (以千为单位) 损失 总收入 总成本 可变成本 利润 固定成本 变动 贡献 总收入 企业如何多赚钱 加强收益管理 降低材料成本 提高生产线产能 提高营运效率，加快周转 现金流管理 管理营运资本的重要性 营运资本是资产中不能挪作他用的资金，你准备将资金 出售或者该资金已经出售。 应收账款 存货 应付账款 营运资本循环 现金 利润 产成品存货 应收账款原材料存货 白条白条 发票发票 影响财务 健康状况 营运资本=流动资产流动负债 =现金+应收账款+存货应付账款其他短期负债 非财务部门管理 者可以影响的 营运资本 应收款项 产品是否存在问题使客户不愿付款？ 客户需求（产品/服务）？ 运输是否存在问题？ 客户经营良好？ 行业标准的付款期？ 为客户提供的信用标准是否对公司有利？ 是否与客户端信用状况相匹配？ 借款利息和坏账抵消了许多 销售带来的利润 影响财务健康状