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企业资源计划与业务流程重组 企业资源计划与业务流程重组 培 训 教 材 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 企业资源计划与业务流程重组 主要议题 2ERP的形成与发展 2ERP原理 2ERP实施 企业资源计划与业务流程重组 1.ERP的形成与发展 220世纪70年代，企业的管理者们已经 清楚地认识到，真正的需要是有效的订 单交货日期，产生了对物料清单的管理 与利用，形成了物料需求计划MRP 。 220世纪60年代制造业为了打破“发出订 单，然后催办”的计划管理方式，设置 了安全库存量，为需求与提前期提供缓 冲。 企业资源计划与业务流程重组 1. ERP的形成与发展 20世纪80年代，企业的管理者们又认 识到制造业要有一个集成的计划，以解 决阻碍生产的各种问题，而不是以库存 来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解 决问题，要以生产与库存控制的集成方 法来解决问题，于是MRP-II即制造资源 计划产生了。 企业资源计划与业务流程重组 1. ERP的形成与发展 20世纪90年代以来，企业信息处理量 不断加大，企业资源管理的复杂化也不 断加大，这要求信息的处理有更高的效 率，传统的人工管理方式难以适应以上 系统，而只能依靠计算机系统来实现， 信息的集成度要求扩大到企业的整个资 源的利用、管理，从而产生了新一代的 管理理论与计算机系统企业资源计 划ERP。 企业资源计划与业务流程重组 1. ERP的形成与发展 21.1 基本MRP 21.2 闭环MRP 21.3 MRP-II 21.4 ERP 21.5 ERP的未来 企业资源计划与业务流程重组 1.1 基本MRP 2库存订货点理论 物料消耗速度 时间 库存量 订货提前期 安全库存量 企业资源计划与业务流程重组 1.1 基本MRP 2物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥 利佛博士提出了把对物料的需求分为独 立需求与相关需求的概念：产品结构中 物料的需求量是相关的。 2在需要的时候 2提供需要的数量 企业资源计划与业务流程重组 1.1 基本MRP 2产品结构 手机 显示器机壳 玻璃液晶 IC板 电池 企业资源计划与业务流程重组 1.1 基本MRP 2MRP逻辑流程 主生产计划 物料需求计划产品结构信息物品库存信息 物料采购计划安排加工计划 企业资源计划与业务流程重组 1.2 闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑 能力的约束，或者对能力提出需求计划 ，在满足能力需求的前提下，才能保证 物料需求计划的执行和实现。在这种思 想要求下，企业必须对投入与产出进行 控制，也就是对企业的能力进行校检、 执行和控制。 企业资源计划与业务流程重组 物料需求计划 （MRP） 主生产计划 （MPS） 生产规划 需求信息 产能负荷分析 （RCCP） 能力需求计划 （CRP） 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （I/O） 可行 可行 必要时修改 修改 修改 Y N Y N 调整能力数据 闭环MRP计算流程图 企业资源计划与业务流程重组 1. 3 MRP-II 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥 列弗怀特（Oliver WWight）提出了 一个新概念制造资源计划（ Manufacturing Resources Planning） ，称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业 资源进行有效计划的一整套方法。它是 一个围绕企业的基本经营目标，以生产 计划为主线，对企业制造的各种资源进 行统一的计划和控制，使企业的物流、 信息流、资金流流动畅通的动态反馈系 统。 企业资源计划与业务流程重组 会计科目 成本中心 决策层 计划层 执行层 Y N 可行 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 成本会计 业绩评价 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 供应商信息 应付账款 总 账 Y N 主生产计划 粗能力计划 可行 Y N 经营规划 销售规划 可行 资源清单 需求信息客户信息 应收账款 MRP-II逻辑流程图 企业资源计划与业务流程重组 1. 4 ERP的形成 MRP-II的局限性 2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企 业管理的各个方面加强管理，要求企业的信 息化建设应有更高的集成度，同时企业信息 管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集 成管理而不单单是对企业的制造资源的集成 管理； 2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同 作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管 理范围； 企业资源计划与业务流程重组 1. 4 ERP的形成 2信息全球化趋势的发展要求企业之间加 强信息交流与信息共享，企业之间即是 竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要 求扩大到整个供应链的管理，这些更是 MRP-II所不能解决的。 企业资源计划与业务流程重组 1. 4 ERP的形成 20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的 阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划） 企业的所有资源简要地说包括三大流： 物流、资金流、信息流，ERP也就是对 这三种资源进行全面集成管理的管理信 息系统。 企业资源计划与业务流程重组 1. 4 ERP的形成 概括地说，ERP是建立在信息技术基础 上，利用现代企业的先进管理思想，全 面地集成了企业所有资源信息，为企业 提供决策、计划、控制与经营业绩评估 的全方位和系统化的管理平台。 企业资源计划与业务流程重组 1. 4 ERP的形成 供 应 市 场 采 购加 工销 售需 求 市 场 物 流 过 程 资 金 流 过 程 资金流入 信 息 流 资金流出 物料流入 信 息 流 物料流出 企业供应链 企业资源计划与业务流程重组 经 营 预 测 生 产 管 理 采 购 管 理 质 量 管 理 库 存 管 理 销 售 管 理 分 销 管 理 运 输 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 应 收 管 理 应 付 管 理 设 备 管 理 固定 资产 管理 工 资 管 理 预 算 会 计 人力 资源 管理 企业资源计划与业务流程重组 ERP的未来 1990年，Gartner Group率先提出ERP的 概念，10年之后，Gartner又提出一个 新的概念ERP II。 2管理范围更加扩大 2继续支持与扩展企业的流程重组 2运用最先进的计算机技术 企业资源计划与业务流程重组 3. ERP的有关基本概念 3.1物料编码 2物料编码 2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系 统对物料的惟一识别代码。 2物料编码文件：物料技术资料信息、物料 的库存信息、物料计划管理信息、物料的 采购管理信息、物料的销售管理信息、物 料的财务有关信息、物料的质量管理信息 。 企业资源计划与业务流程重组 3.2 物料清单 2物料清单 2物料清单(BOMBill Of Materials)是描 述产品结构的文件。 零级 一级 二级 A B1 E3F2 D2 H2F1I1 C3 G1E1 企业资源计划与业务流程重组 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种 并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现 ，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一 定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合 发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需 要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务 单据。这种靶槟件”甚至也可以查询到它的库 存量与金额，但存货核算只针对实际的物料。 企业资源计划与业务流程重组 3.2物料清单虚拟件 2简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的管理， 在产品结构中虚构一个物品。如图3.3所示。如果对A产 品BOM的定义采用左图的方式，那么，子件B、C的BOM 文件定义过程会重复引用到D、E与F物料，加大工作量 ，并且数据库的存储空间也会增加。而采用右图的定义 方式，增加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件， 而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须重复加入 子件D、E与F物料，从而达到简化BOM的目的，特别是 在多个BOM中有大量的相同子件重复出现，这种定义方 式的优越性就更加明显。另外，如果当虚拟件的子件发 生工程改变时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚 拟件以上的所有父项。 企业资源计划与业务流程重组 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 G EFD K A C H EFD K A B EFGD C EFHD B 企业资源计划与业务流程重组 3.2物料清单 2物料清单的作用 MPS 库存信息 BOM MRP 工艺路线 生产配料成本信息 销售价格 外协加工 企业资源计划与业务流程重组 3.3 工作中心 2工作中心（Working Center,简称WC） 是生产加工单元的统称，在完成一项加 工任务时同时也发生了加工成本。它是 由一台或几台功能相同的设备，一个或 多个工作人员，一个小组或一个工段， 一个成组加工单元或一个装配场地等组 成，甚至一个实际的车间也可作为一个 工作中心，在这种情况下大大简化了管 理流程。 企业资源计划与业务流程重组 3.4 提前期与计划展望期 2提前期与计划展望期 2提前期是指某一工作的工作的时间周期， 即从工作开始到工作结束的时间。 2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备 完成（可以投入生产）。 2采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的 全部时间。 2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备 完成）至生产完工入库的全部时间。 企业资源计划与业务流程重组 3.4 提前期与计划展望期 2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时 间。 2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和 。 2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品 设计提前期、生产准备提前期、采购提前期、 加工、装配、试车、检测、发运的提前期总和 。 2计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖 的时间范围，也既为计划的时间跨度，此 长度之外（计划的最末时间后），又是最 下一个计划的时间范围。 企业资源计划与业务流程重组 3.5 工艺路线 2工艺路线（Routing） 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序 、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间 ，传送时间包括排队时间与等待时间）， 及外协工序的时间和费用。 2独立需求与相关需求 企业资源计划与业务流程重组 3.6 工作日历 2工作日历 也称为工厂生产日历，它包含各个生产车 间、相关部门的工作日历，在日历中标明 了生产日期、休息日期、设备检修日，这 样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息 日。不同的分厂、车间、工作中心因为生 产任务不同、加工工艺不同而受不同的条 件约束，因而可能会设置不同的工作日历 。 企业资源计划与业务流程重组 4. 销售管理 2生产类型的划分 2按产品使用性能：通用生产、专用生产 2按生产工艺特点：流程型、加工组装型 2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批 生产、单件小批生产 2按产品需求特性：订货生产、备货生产 企业资源计划与业务流程重组 4. 销售管理 2现货生产（Make To Stock-MTS） 2订货生产（Make To Order-MTO） 2订货组装（Assemble To Order-ATO） 2工程生产（Engineer To Order-ETO） 企业资源计划与业务流程重组 4. 销售管理 2销售管理的主要业务 支持发货单 提货单 发货 订单 入库 生产 部门 仓库 部门 销售 部门 客户 财务 部门 订单 管理 提货 管理 结算 管理 服务 管理 质量 部门 技术 部门 销售 分析 决策 部门 付款 计划 信息 支持 发票 企业资源计划与业务流程重组 4. 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属 于决策层。 决 策 层 长远规划 经营规划研究开发计 划 销售计划 主生产计划 合同、订单 销售预测 生产大纲 企业资源计划与业务流程重组 4. 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 应付账 发货、退货 成本资料 分销资源计划 销售管理 财务管理 库存管理 成本管理 主生产计划 数据输入 数据输入 企业资源计划与业务流程重组 5. 主生产计划（MPS） 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个 具体的产品在每一个具体的时间段的生 产计划。计划的对象一般是最终产品， 即企业的销售产品，但有时也可能是组 件的MPS计划，然后再下达最终装配计 划。主生产计划是一个重要的计划层次 。 企业资源计划与业务流程重组 5. 主生产计划（MPS） 粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进 行运算而产生的一种能力需求计划，它 的计划对象只是针对设置为“关键工作 中心”的工作中心能力，计算量要比能 力需求计划小许多。主生产计划的可行 性主要通过粗能力计划进行校验。 企业资源计划与业务流程重组 5.1 粗能力计划的计算 2粗能力计划的计算 2建立关键工作中心的资源清单。 2进一步确定某工作中心的各具体时段的负 荷与能力，找出超负荷时段 时间顺序 铁 锤 锤 把 锤 头 刨床 车床磨床热处理 加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心 完工时间 偏置时间 企业资源计划与业务流程重组 5.1 粗能力计划的计算 2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的， 各占用的资源情况如何，然后平衡工作中 心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产 品的各子件的进度（可初步平衡，详细的 平衡在物料需求计划与能力需求计划时制 订进行）。 企业资源计划与业务流程重组 5.2 主生产计划理论 2相关基本概念 2时段（Time Period）。时段就是时间段落 、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说 明在各个时间跨度内的计划量、产出量、 需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量 、产出量、需求量，便于对比计划，从而 可以区分出计划需求的优先级别。 企业资源计划与业务流程重组 5.2 主生产计划理论 2时区(Time Zone)与时界（Time Fence ） 2某产品单次生产计划在时间上的时区分布 关系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序 时区1 总装提前期 总提前期 或 计划跨度 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界计划时界 计划完工 计划确认时界 某时刻 企业资源计划与业务流程重组 5.2 主生产计划理论 2某产品多个订单计划在时间上的时区分布 关系 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 总提前期 或 计划跨度 时区1 总装提前期 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界 计划时界 某时刻 企业资源计划与业务流程重组 5.2 主生产计划理论 2 时区、时界对计划的影响 2时区1，需求依据实际合同，计划已下达 及执行，计划变动代价极大，很难变动。 产品已经投入生产，装配已在进行，变动 需由厂领导决定，应该尽量避免更改。 2时区2，需求依据合同与预测，可以取： 合同、预测、合同与预测之和、最大值。 计划已确认及下达，变动代价大，系统不 能自动变动更改，只能由人工干预。 企业资源计划与业务流程重组 5.2 主生产计划理论 2时区3，计划以预测为主，或取预测 与合同的最大值。计划允许变动，无代价 。系统可自动更改，计划员即有权可进行 更改。 企业资源计划与业务流程重组 5.2 主生产计划理论 2主计划制订流程 RCCP清单 销售计划 MPS方案 关键能力平衡 MPS确认 NO YES 企业资源计划与业务流程重组 2MPS计算流程 毛需求计算 计划接收量计算 预计可用库存计算 净需求量计算 净需求大于 0？ 计划产出量计算 计划投入量计算 开始 订单、预测、时区 、系统设置 已投入的计划 现可用库存量、 安全库存量 提前期、成品率 结束 完成？ YES NO NO YES 企业资源计划与业务流程重组 6. 物料需求计划（MRP） 物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计 划的各个项目所需的全部制造件和全部 采购件的网络支持计划和时间进度计划 。 企业资源计划与业务流程重组 6. 物料需求计划（MRP） 2物料需求计划主要解决以下五个问题： 2要生产什么？生产多少？（来源于MPS） 2要用到什么？（根据BOM展开） 2已经有了什么？（根据物品库存信息、即 将到货或产出信息） 2还缺什么？(计算出结果) 2何时安排？(计算出结果) 企业资源计划与业务流程重组 6. 物料需求计划（MRP） 生成MRP的流程图 BOM MPS 库存信息 MRP 企业资源计划与业务流程重组 6. 物料需求计划（MRP） 2低层码（low-level code，简称LLC） 2概念：物料的低层码是系统分配给物料清 单上的每个物品一个从0至N的数字码。在 产品结构中，最上层的层级码为0，下一层 的部件的层级码则为1，依此类推。一个物 品只能有一个MRP低层码，当一个物品在 多个产品中所处的产品结构层次不同或即 使处于同一产品结构中的但却处于不同产 品结构层次时，则取处在最低层的层级码 作为该物品的低层码，也既取数字最小的 层级码。 企业资源计划与业务流程重组 2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的 顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计 算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低 层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的 某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低 层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物 料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字 大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需 求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可 以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（ 或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量 优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上 最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求 的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层 码是MRP的计算顺序。 企业资源计划与业务流程重组 6. 物料需求计划（MRP） 物料A的MRP计算顺序示意图 X ABC DA 0层 1层 2层 企业资源计划与业务流程重组 6. 物料需求计划（MRP） 2MRP子系统与其他子系统的关系图 生成 生成 独立需求 MRP 采购管理 MPS CRP 制造标准 车间管理 JIT管理 平衡 库存管理 销售管理 BOM库存信息 计划信息 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶 段、各工作中心（工序）所需的各种资 源进行精确计算，得出人力负荷、设备 负荷等资源负荷情况，并做好生产能力 与生产负荷的平衡工作，制订出能力需 求计划。 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2能力需求计划解决如下问题： 2各个物料经过哪些工作中心加工？ 2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多 少？ 2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是 多少？ 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 工艺路线 MRP 工作中心 CRP 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不 考虑生产能力的限制，而后对各个工作 中心的能力、负荷进行计算得出工作中 心的负荷情况，产生能力报告。当负荷 能力时，对超负荷的的工作中心进行 负荷调整。 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2有限能力计划 工作中心的能力是不变的，计划的安排 按照优先级安排，先把能力分配给优先 级高的物料，当工作中心负荷已满时， 优先级别底的物料被推迟加工，即订单 被推迟。该方法计算出的计划可以不进 行负荷与能力平衡。 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2工作中心加工物品的负荷计算如下： 负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时 （或台时） 2能力负荷0，则满足加工要求，能力 富余（或刚好）。 2能力负荷0，则不能满足加工要求， 能力不足。 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2调整能力的方法有： 2加班； 2增加人员、设备； 2提高工作效率； 2更改工艺路线； 2增加外协处理等。 企业资源计划与业务流程重组 7. 能力需求计划 2调整负荷的方法有： 2修改计划； 2调整生产批量； 2推迟交货期； 2撤消订单； 2交叉作业等。 企业资源计划与业务流程重组 8. 采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、适 价为生产部门提供生产所需要的原材料 （或外加工件）。采购管理就是对采购 业务过程进行组织、实施与控制的管理 过程。 企业资源计划与业务流程重组 8. 采购管理 采购子系统业务处理流程图 与客户结算 由MRP生成 仓库 部门 采购 部门 供应 商 财务 部门 订单 管理 结算 管理 收货 管理 采购 计划 用款计划 供应商 管理 送货 下单 企业资源计划与业务流程重组 8. 采购管理 采购子系统业务处理 基础资料 MRP 采购计划 生成订单 用款计划 下达订单 采购收料 订单跟踪 订单结清 采购费用 应收账款 请购单 企业资源计划与业务流程重组 8. 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 补充库存需 求 收料检验 计划来源 MRP 库存管理 质量管理 其他摸块 应收账款 采购管理 采购请求 成本管理 财务管理 企业资源计划与业务流程重组 9. 库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售等经 营管理的需要而对计划存储、流通的有 关物品进行相应的管理，如对存储的物 品进行接收、发放、存储保管等一系列 的管理活动。 企业资源计划与业务流程重组 9. 库存管理 2库存作用 2维持销售产品的稳定。 2维持生产的稳定。 2平衡企业物流。 2平衡流通资金的占用。 企业资源计划与业务流程重组 9. 库存管理 2库存的弊端 2占用企业大量资金。 2增加了企业的产品成本与管理成本。 2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、 采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定 、市场销售不力等。 企业资源计划与业务流程重组 9. 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 企业资源计划与业务流程重组 生产计划 采 购 计 划 发票 请 购 单 客户 库存 盘点 产品 入库 在制 盘点 财务 部门供应商 采购 部门 销售 部门 仓库 部门 生产 发料 请购 处理 检验 接收 生产入库 工票 发料出库 提货单 付 款 采购订单 发 货 发 票 订 单 入 库 销 售 货 款 发货 领料单 调整单据 生产 部门 调 库 单 计划 部门 MPS MRP 信 息 生成 出 、 入 “ 调 库 凭 单 企业资源计划与业务流程重组 9. 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关 系 检验 发料与入库、在制品管理 财务资料 物料需求计划 库存管理 采购管理 财务管理 车间管理 采购需求与采购入库 质量管理 JIT管理 库存信息 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 车间管理处于ERP的计划执行与控制层 ，其管理目标是按物料需求计划的要求 ，按时、按质、按量与低成本地完成加 工制造任务。 企业资源计划与业务流程重组 车间管理子系统业务流程图 MRP/FAS 生成车间任务 加工单 派工单 在制品管理 投入产出控制 分析/报表 完工入库 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 设备管理 工艺路线等 检验 发料与入库 考勤与报酬 设备情况 成本资料 物料需求计划 车间管理 制造标准 库存管理 成本管理 人力资源管理 质量管理 输入计划 车间管理子系统与其它子系统的关系 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 2车间任务下达流程 建立车间任务 MRP文件 任务分配物料 下达车间任务 加工单 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 2加工单生成 加工单 生成物料的工 序作业计划 车间任务 工艺路线 工作中心文件 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 2投入产出控制 （或称输入/输出控制，input / output control- I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入 产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以 及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要 生成某一时间段内各工作中心的计划投入工 时（台时、能力标准），计划产出工时（台 时、能力标准）等其它信息。 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 2投入产出的物流控制模型 投入控制 产出控制 在制品 企业资源计划与业务流程重组 10. 车间管理 2 投入产出报表分析 2计划投入 实际投入，加工件推迟到达 2计划投入 实际投入，加工件推迟按计划到达 2计划投入 实际投入，加工件提前到达 2实际投入 实际产出，在制品增加 2实际投入 = 实际产出，在制品维持不变 2实际投入 实际产出，在制品减少 2计划产出 实际产出，工作中心落后计划 2计划产出 实际产出，工作中心按计划 2计划产出 实际产出，工作中心超前计划 企业资源计划与业务流程重组 11. JIT生产管理 2准时生产制造JIT（JUST-IN-TIME）工 作特点: 2拉式作业方式 WC1 原材料 WC3 看 板 物品存储点 原材料 WC2 看 板 物品存储点 原材料 产品组装 企业资源计划与业务流程重组 11. JIT生产管理 2反冲法核销成本 2一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复 制造作业（如总装配线），并要求物料清单准 确率100%，生产的统计（完工产品数、废品数 ）也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计 算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。 2按生产率安排生产计划 2传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工 单）下达生产任务，而JIT作业管理采用按生 产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下 达生产工票，作业计划一般是最终组装计划（ FAS），生产安排要平衡能力，同时又要平衡 物流。 企业资源计划与业务流程重组 11. JIT生产管理 2企业是否采用JIT模块（或管理方式），现提 供下参考，如果满足条件则可以应用ERP的 JIT管理模块： 2物料清单准确率100%； 2库存数据准确率100%； 2工艺路线稳定； 2生产能力稳定（设备良好，人员稳定）； 2生产过程中质量比较稳定； 2物料供应稳定。 企业资源计划与业务流程重组 11. JIT生产管理 JIT系统运行流程图 装配计划 MPS MRP 例外信息 拉出表 完工 WIP库存 反冲物料 CRP 企业资源计划与业务流程重组 11. JIT生产管理 JIT子系统与其它子系统的关系如图 设备管理 工艺路线等 检验 物料反冲 考勤与报酬 设备情况 成本反冲 物料需求计划 JIT管理 制造标准 库存管理 成本管理 人力资源管理 质量管理 输入计划 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部分， 财务管理是对会计工作、活动的统称， 现代会计学把企业的会计分为财务会计 （financial accounting）与管理会计 (management accounting)。主要为企 业外部提供财务信息的会计事务称为财 务会计，而主要为企业内部各级管理人 员提供财务信息的会计事务称为管理会 计。 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 2财务管理分为三大部分： 2财务管理。它是传统的财务管理，包括账 务管理、应收、应付、工资核算、现金管 理、材料、销售核算等业务，本章即讨论 该部分内容。 2成本管理。描述成本核算、成本控制等业 务的有关理论与实现，这部分将在下一章 讨论。 2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定 资产的管理， 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 2会计的日常工作主要是会计核算、会计 监督、财务计划与预算： 2制作凭证； 2根据凭证记账； 2财务报表及财务分析。 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 2账务处理流程 记账 编制 算 账 原始凭证 记账凭证账 簿 会计报表 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 2账务处理的主要内容有： 2设置账户； 2填制和审核记账凭证； 2登记账簿对账和结账； 2编制会计报表； 企业资源计划与业务流程重组 账务处理的业务流程 原始凭证 记账凭证 总 账 会计报表 原始凭证汇 总表 编制记账凭证 凭证审核 科目汇总表 科目汇总表 记总账 记明细账 明细账 轧账 编制会计报表 更正表计算 表 调整、结转 结 账补充资料 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 财务各子系统关系图 自动转账自动转账 对账 传递数据 传递数据 自动转账自动转账 应收账管理账务 管理 应付账管理 现金 管理 银行账管理 固定资产管理工资 核算 成本 核算 企业资源计划与业务流程重组 12. 财务管理 财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系 定额资料 维修、保养 工时 质量成本加工费 计划信息 应收账应付账 采购 系统 财务 系统 销售 系统 库存 系统 设备 系统 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 工程 数据 收、发、存信息 企业资源计划与业务流程重组 13. 固定资产管理 固定资产是指使用年限超过1年的房屋、建筑 物、机器、机械、运输工具、以及其它与生 产、经营有关的设备、器具与工具等。不属 于生产经营设备的物品，但单位价值在2000 元以上，并且使用年限超过两年的，也属于 固定资产，其余的工具、器具等作为低值易 耗品处理。企业应根据自身情况制订企业的 固定资产目录与分类方法，各类或各项固定 资产的折旧年限、折旧方法，作为企业固定 资产核算的依据。 企业资源计划与业务流程重组 13. 固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有： 固定资产分类、固定资产科目设置（如 固定资产、累计折旧、租金费用等）、 固定资产卡片等。企业固定资产的业务 处理有固定资产增减、出租与租入、修 理与折旧等。 企业资源计划与业务流程重组 13. 固定资产管理 固定资产子系统业务处理流程图 基础数据 初始建账 资产折旧资产租赁资产修理资产增减 企业资源计划与业务流程重组 13. 固定资产管理 固定管理子系统与其他子系统的关系图 总账 设备管理 工资资料 设备台账 成本分摊 财务管理 固定资产管理 成本管理 人力资源管理 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库存与销售 等系统密切联系。它可以更准确、快速地进 行成本费用的归集和分配，提高成本计算的 及时性和正确性。同时通过定额成本的管理 、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进 行成本预测、计划、分析与考核，提高企业 成本的管理水平。工业企业成本管理工作的 内容大致包括：成本计算、成本计划、成本 日常控制、管理与成本分析等几个环节。 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。制造业 的主要责任中心有成本中心与利润中心 。成本中心只负责对成本的管理与控制 ，是一个成本积累点，它可以是分厂、 业务部门、车间、班组与工作中心等。 利润中心是独立核算、有收入来源的部 门（或单位），如分厂等。在ERP系统 中可以灵活设置成本中心与利润中心。 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 （主要成本） 直接成本 变动制造间接费 固定制造间接费 （制造费用） 间接成本 （生产成本） 产品成本 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 （期间费用） 经营费用 （总成本） 生产经营费用 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划分为以下 几项工作：成本计算对象确定，成本计 算期的确定，材料实际成本核算，各项 生产费用的归集和分配，产品成本在产 成品和在制品之间分配。 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 产品材料费的计算 A产品 B子件C材料 D材料E材料 材料费=采购价格+采购间接费 累计材料费=D材料费+E材料费 累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 直接人工费： 卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文 件及产品结构文件（BOM）从底层向高累 加，一直到产品的顶层直接人工费。 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接人工 费，它并不随着工票或凭证按物料分别 实时记录，因而不象计算直接材料费与 直接人工费可以由物料清单及工艺文件 、工作中心直接而且准确地计算。 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 2作业成本法（Activity-based Costing） 2非产量相关制造费用比重加大时； 2产品多样性程度提高时。 2作业成本法的采用应遵循两个基本原则 ： 2作业消耗资源，产品消耗作业； 2生产导致作业的产生，作业导致成本的发 生。 企业资源计划与业务流程重组 14. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 成本 管理 JIT管理 质量管理 财务管理 采购管理 销售管理 分销资源计划 设备管理 车间管理 人力资源管理 企业资源计划与业务流程重组 15. 设备管理 2企业设备管理的工作内容有： 2建立与执行设备管理制度； 2合理使用设备，做好设备使用培训教育工 作； 2按规定及时做好维护工作； 2认真执行设备计划的修理制度，及时检测 修理； 2做好设备日常台账管理工作； 2根据需要及时地、有计划地改造与更新设 备 企业资源计划与业务流程重组 15. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 对应 固定资产管理 采购管理 记账 设备管理 采购请求 成本管理 财务管理 成本 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩 展，它集合了全面质量管理理论、 ISO9000质量管理体系的思想，同时结 合了信息管理的特点，充分发挥了信息 集成、数据处理量大且快与多角度的数 据分析的优点，推动企业质量管理的发 展，为质量持续改进提供有力的工具。 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 2质量标准 2质量标准是建立质量管理系统运行所需的 基本参数、技术标准，这些标准有质量等 级、质量缺陷分类、检测方法、检测项目 类别、抽样标准与检测标准文件等。 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 2质量检验 2质量检验与生产管理模块集成，是对各个 工序、工作中心的在制品与完成品进行检 验的过程。 工序送检 抽样标准 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 质量控制 样本组号 质 量 特 性 值 UCL LCL CL 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 2质量分析 2排列图 项目 频 数 累 计 百 分 比 ABCDE 其它 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 2直方图 20 15 10 5 频数 ：件 A产品的长度9 11 12 21 23 企业资源计划与业务流程重组 16. 质量管理 2质量子系统还可以实现多种分析报表，分层 法、统计分析表法可通过系统的自由定义查 询功能实现。 2分层法的数据分层方法参考如下： 2按时间间隔分，如可以按生产班次； 2按操作工位（人员）分； 2按使用设备分； 2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力等； 2按原材料分，如进料批次、供应商等 企业资源计划与业务流程重组 17. 分销资源计划 2分销中的问题： 2每天卖了什么？ 2在那儿卖？ 2卖了多少？ 2什么价格？ 2还缺什么？ 企业资源计划与业务流程重组 17. 分销资源计划 分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）解决问题： 2采取怎样的销售方式：直销、代销、代理、特许专卖？ 销售架构怎样？ 2如何制订价格政策才能适应不同的地区、不同的销量业 绩等情况？ 2如何分配销售网络资源：人员、库存与管理网络的营运 ？ 2如何及时收集市场信息：产品销售情况、对手销售情况 与市场销售环境？ 2怎样制定销售计划？ 2如何进行销售网络核算，控制销售回款？ 企业资源计划与业务流程重组 17. 分销资源计划 2分销架构 代理商 总公司 分公司分公司 代理商 代理商 代理商 分销店专卖店商店 代理商 一级 零级 二级 三级 四级 企业资源计划与业务流程重组 17. 分销资源计划 2数据收集 2数据分析与销售计划 2分销网络财务政策与核算 企业资源计划与业务流程重组 18. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重要的资源 ，世界著名心理学家、加拿大多伦多大 学终身教授江绍伦博士曾经说过：“21 世纪的竞争是人才的竞争，而中国拥有 大量的人才，这是中国赢得未来竞争的 优势所在”。 人力资源管理系统（Human Resource Management，简称HRM）与ERP良好 地集成，推动了企业信息化的发展。 企业资源计划与业务流程重组 18. 人力资源管理 2人事管理 2工种管理； 2人员调动； 2离职管理； 2考勤管理； 2住房管理。 2职位管理 2职位调整 2假期管理； 2人事档案管理； 企业资源计划与业务流程重组 18. 人力资源管理 2人力资源计划管理 经营目标 工作分析 业绩评估 人力资源 计划 员工招聘 测试与选拔培训与开发 职业计划 报酬系统 企业资源计划与业务流程重组 18. 人力资源管理 2工作分析 2工作描述； 2工作说明书。 2员工招聘 2需求申请、审批； 2发布招聘信息； 2建立测试提库； 2测试成绩管理； 2录取与招聘评估。 企业资源计划与业务流程重组 18. 人力资源管理 2培训计划 2培训计划； 2效果评估。 2绩效评估 2报酬管理 2人力资源的测评 企业资源计划与业务流程重组 19. 供应链管理 概括来说，供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心 企业，主要通过信息手段，对供应各个 环节中的各种物料、资金、信息等资源 进行计划、调度、调配、控制与利用， 形成用户、零售商、分销商、制造商、 采购供应商的全部供应过程的功能整体 。 企业资源计划与业务流程重组 19. 供应链管理 2供应链管理的形成 2市场的发展成为推动供应链管理的发展的 动力 2供应链管理是企业内在管理模式变更的必 然 企业资源计划与业务流程重组 总体设计供应链设计流程 业务外包 供应链计划 控制与协调 分析市场产品 需求 产品目标 供应链目标 分析供应链 组成 设计建立供应链 选择合作伙伴 市场产品需求 企业资源 能力评估 设计建立供应链 选择合作伙伴 企业战略发展 计划 企业资源计划与业务流程重组 19. 供应链管理 供应链结构模型 分供商（采购供应）制造分销 零售用户 物料/服务流动 需求推动 核心企业 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 用户 用户 用户 用户 用户 网络模型 企业资源计划与业务流程重组 20. 客户关系管理 客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM ）一方面要在经营管理上进行变革，对 客户关系管理的相关流程进行重组；另 一方面，利用信息技术提供这种管理所 必须的管理平台，保证其流程畅通。 企业资源计划与业务流程重组 20. 客户关系管理 2CRM软件的基本功能 ： 2客户管理； 2时间管理； 2销售管理； 2营销管理 2客户服务 2合作伙伴关系管理 2知识管理 2联系人管理； 2潜在客户管理； 2电话销售和电话营销 2呼叫中心 2商业智能 2网上营销 企业资源计划与业务流程重组 34. 项目实施前期工作 企业实施ERP系统，要有目的、有计划 、有组织及在正确的方法指导下分步实 施。“良好的开始是成功的一半”，ERP 实施的前期工作是关系到是否能够取得 预期的效益的非常重要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段 ：前期工作、项目实施。 企业资源计划与业务流程重组 34. 项目实施前期工作 2企业实施ERP系统，一般有以下几个原因 ： 2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作 用。 2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促 进作用，进而向领导提出建议书。 2市场的导向。如政府机构的指令、建议等； 2同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。 2这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项 。 2企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题 、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为 ERP可以提供这些问题的解决方案。 企业资源计划与业务流程重组 34. 项目实施前期工作 2实施ERP的企业应该满足一些条件，这里 给出以下一些应用的条件，提供企业参考 ： 2企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业 应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因 为这才是企业的问题根疥。 2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神， 并具有能从大局出发的全局观念。 2企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先 进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求 。 2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化 素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。 2企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量 的时间。 企业资源计划与业务流程重组 34. 项目实施前期工作 2推行ERP的前期工作流程 可行性分析与立项 成立筹备小组 ERP知识培训 需求分析 测试数据准备 选 型 企业资源计划与业务流程重组 34. 项目实施前期工作 应该说明的是由于ERP的开发工作相当 复杂、工作量很大，企业自行开发的周 期较长、风险也大，而且这种风险往往 只能由企业自己承担。如果决定由企业 自行开发也必需要在有关ERP领域的专 家指导下进行，当然也可以外包开发。 其实外包开发还不如选择一家较为成熟 的ERP软件供应商进行二次开发。一般 来说，企业最好不要进行自行开发。 企业资源计划与业务流程重组 34. 项目实施前期工作 2成立筹备小组 2成员一般包括：企业的管理者代表（如副 总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、 企业管理部门（企管部、策划部等）主要 领导、计算机信息部门主要领导、各业务 部门的特选业务人员或管理人员（也可以 作为联络员，并不全部参与），概要地说 是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉 计算机业务的人员。另外企业最好要请专 门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这 样使以后的工作更为有利。 企业资源计划与业务流程重