南开大学创业管理学7～12章.ppt

创业 Entrepreneurship 第七章 成立新企业 【核心问题】 为什么要注册成为一个企 业？ 政府为什么鼓励创业但同 时又对企业注册设定了那 么多的限制？ 成立新企业要考虑哪些问 题？ 除了成立新企业，还有哪 些途径能够开展业务？ 【学习目的】 了解创业者可以选择的几种 企业法律形式及其特点 了解新创企业选址的各种影 响因素 熟悉选址的评估过程及步骤 把握新企业创建的程序和步 骤 认识新企业获得社会认同的 必要性和方式 创业 Entrepreneurship 2 7.1 新企业创建的相关法律和伦理问题 创业企业不同阶段的法律问题 创业 Entrepreneurship 3 选择新企业的法律组织形式 n 个人独资企业 n 合伙企业 n 公司制企业 u 有限责任公司 u 股份有限公司 创业 Entrepreneurship 4 各种企业组织形式对于创业者的优劣比较 创业 Entrepreneurship 5 创建新企业需要了解的重要法律法规 专利与专利法 商标与商标法 著作权与著作权法 不正当竞争法 合同法 产品质量法 劳动法 创业 Entrepreneurship 6 创建新企业时应注意的伦理问题 1. 创业者与原雇主之间的伦理问题 尽管有些创业企业由学生或自我雇佣者建立，但大部分新 企业仍是由曾经从事传统职业的人们所创建。在辞职进行 创业后，一些创业者出乎意料地发现，自己已置身于受前 雇主公司敌对的境地。以下是辞职时必须遵循的2个最重 要原则： （1）职业化行事 （2）尊重所有雇佣协议 创业 Entrepreneurship 7 创建新企业时应注意的伦理问题 2. 创业团队成员之间的伦理问题 未来业务的实质 简要的商业计划 创建者的身份和职位头衔 企业所有权的法律形式 股份分配（或所有权分割）方案 各创建者持有股份或所有权的支付方式（现金或血汗股权） 明确创建者签署确认归企业所有的任何知识产权 初始运营资本描述 回购条款，明确当某位创建者逝世、打算退出，或法院传票逼迫其出 售股份时的处理方案 创业 Entrepreneurship 8 创建新企业时应注意的伦理问题 3. 创业者和其他利益相关者之间的伦理问题 创业者和其他利益相关者之间的伦理问题涉及： 人事伦理问题：这些问题与公正公平对待现有员工和未来员工有关。不 符合伦理的行为范围非常广泛，从招聘面试中询问不恰当问题到不公平对 待员工的方方面面，其根源可能是因为他们在性别、肤色、道德背景、宗 教等方面有所不同。 利益冲突：这些问题与那些挑战雇员忠诚的情景相关。例如，如果公司 员工出于私人关系以非正当商业理由将合同交给其朋友或家庭成员，这就 是不恰当的行动。 顾客欺诈：这个领域的问题通常出现在公司忽视顾客尊重或公众安全的 时候，例子包括误导性广告、销售明知不安全的产品等。 创业 Entrepreneurship 9 7.2 选择新企业的注册与经营地点 政治因素 经济因素 技术因素 社会因素 自然因素 影响创业选址的因素 创业 Entrepreneurship 10 创业选址的步骤 市场信息的收集和研究 观察（observation）、上网(networking)、访谈(interviewing) 、 聚点小组(focus group)、试验(experimentation)及问卷等 多个选点的评价 确定最终地点 案例：肯德基的选址 创业 Entrepreneurship 11 7.3 新企业的市场进入模式与程序 当一个创业者看好一个市场或商品领域 并确定要进入该市场后，他所面临的下 一个至关重要决策就是制订并选择相应 的市场进入路径。 建立一个全新的企业 收购现有企业 特许经营 创业 Entrepreneurship 12 通过新建企业启动新事业 1. 个人独资企业的注册 2. 合伙企业的注册 3. 有限责任公司的成立 4. 核准登记 创业 Entrepreneurship 13 通过收购企业启动新事业 收购（Acquisition）是指一家公司在证券市场上用现金 、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得 对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。收 购有两种：资产收购（asset acquisition）和股份收购（ stock acquisition）。 收购的风险 经营风险(operating risk） 多付风险(overpayment risk) 财务风险(financial risk) 创业 Entrepreneurship 14 收购公司的运作流程图 收购公司 自身评估 寻找目标 公司 聘请中介 机构 收购可行 性分析 签定收购 意向书 审查目标 公司，确定 重组目标公 司 公关谈判 签署协议 目标公司 审查评价 创业 Entrepreneurship 15 通过特许经营形式启动新事业 特许经营 国际特许经营协会（International Franchise Association ，IFA）将特许经营定义为一种合同关系，即：特许经 营是特许人和受许人之间的合同关系，对受许人经营 中的如下领域，经营诀窍和培训，特许人有义务提供 或保持持续的兴趣；受许人的经营是在由特许人所有 和控制下的一个共同标记、经营模式和（或）过程之 下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行 投资。 创业 Entrepreneurship 16 特许经营的特点 Adapted from Martin, 1984. 特许经营表征的是一种公司间的合作合约关系。 特许公司拥有商标、服务标志、独特概念、专利、商业秘密、 经营诀窍等有形与无形资产的产权。并将部分产权（如使用权） 转让给受许公司以换取一定的收入。 特许公司对受许公司有相当广泛的控制权，包括经营、进货、 甚至是营业时间。 受许公司根据其营业额支付权利的使用费和其他费用。 创业 Entrepreneurship 17 特许经营类型 创业 Entrepreneurship 18 7.4 新企业获得社会认同 创业者道德困境的4个主要方面 利益 冲突 个性 特点 开放 程度 相关各 方的社 会责任 创业 Entrepreneurship 19 企业社会责任 企业社会责任(Corporate Social Responsibility，简称CSR)的 概念已经广被接受，但就国际社会而言，还没有一个统一 的定义。但从国际组织对企业社会责任给出的定义可以看 出，其基本内涵和外延是一致的，它是指企业在创造利润 、对股东利益负责的同时，还要承担起对企业利益相关者 的责任，保护其权益，以获得在经济、社会、环境等多个 领域的可持续发展能力。利益相关者是指企业的员工、消 费者、供应商、社区和政府等。企业得以可持续经营，仅 仅考虑经济因素对股东负责是远远不够的，必须同时考虑 到环境和社会因素，承担起相应的环境责任和社会责任。 创业 Entrepreneurship 20 本章要点-1 一家新创企业可以选择的法律组织形式有多种，在我国主 要有：单一业主制企业、合伙制企业和法人公司制企业。 创业者在创建和经营企业的过程中，必须了解和遵守有关 法律法规，以确保自身和他人的利益没有受到非法侵害。 与创业有关的法律主要包括专利法、商标法、著作权法、 反不正当竞争法、合同法、产品质量法、劳动法等。 创建新企业时应注意的伦理问题，具体包括创业者与原雇 主之间的伦理问题、创业团队成员之间的伦理问题、创业 者和其他利益相关者之间的伦理问题等。 创业 Entrepreneurship 21 本章要点-2 新企业选址是一个较复杂的决策过程，需要综合考虑政治 因素、经济因素、技术因素、社会因素和自然因素。其中 经济因素和技术因素对选址决策起基础作用。 当一个创业者看好一个市场或商品领域并确定要进入该市 场后，创业者主要可以选择三种市场进入模式：建立一个 全新的企业、收购现有企业和特许经营。 企业注册后开张营业后，要获得社会认同，除遵纪守法外 ，还需要符合道德标准，主动承担社会责任。 创业 Entrepreneurship 22 本章思考题 1. 企业不同的法律组织形式各自有哪些特点？ 分别适合什么类型的新创企业？ 2. 创建新企业需要了解哪些法律法规？ 它们对新 企业有哪些影响？ 3. 如何理解新建企业的伦理问题？ 4. 影响新企业选址的因素有哪些？ 5. 特许经营为什么会发展得如此迅速？ 6. 什么是企业社会责任？ 谈谈你对创业者及其企 业承担社会责任的看法？ 创业 Entrepreneurship 23 本章学习心得 创业 Entrepreneurship 24 第八章 为顾客创造价值 【核心问题】 新企业生存的前提是什么？ 如何赢得顾客？ 什么是顾客价值？ 如何创造顾客价值？ 如何传递顾客价值？ 【学习目的】 了解创新企业生存的主 要任务 把握新企业获取并服务 顾客的基本策略 熟悉向顾客传递价值的 营销战略 创业 Entrepreneurship 竞争优势归根结底产生于企业所能为 顾客创造的价值。 迈克尔波特 创业 Entrepreneurship 26 Inc.杂志:解剖新企业 我们每个月都对创业领域进行搜索以寻找我们 能够找到的最具吸引力的商业计划，也就是那 些能够告诉我们一些世界上新颖事物或创建过 程本身的商业计划。Inc.杂志的一个编辑将材 料和作品整理成可以发表的形式包括商业 计划叙述的概要、创始人的生平记事、详细的 财务设计等。然后，我们找到最严格、最老练 、最好怀疑的专家投资者、产业分析专家 ，甚至是潜在竞争对手，向他们发送我们的文 章，并让他们扮演风险投资家。新企业会成功 吗？我们忽视掉的隐藏的缺陷是什么？如何改 变计划来提高其生存率？ 创业 Entrepreneurship 27 Inc.杂志对新企业生存的一些建议 1.如果现金为王， 那么灵活性是上帝 “我们所观察到的让很多企业成功或破产的关键要素是： 识别完全不可预测的并作出反应的能力（或无能）” 2.没有人像你一样 喜欢你的产品 “最成功的创业者通过努力工作来评估对其产品的需求， 而其他人根据盲目的信念开展行动，对后者来说创业过 程是特别困难的” 3.如果你没有经验 ，就想办法购买 好了 “最强大的企业是被那些拥有丰富产业经验 的人所领导” 4.你的竞争对手不 是哑巴 “要尊敬竞争对手当新企业忽视了这一点，他们就会 将傲慢变成财务赤字” 5.重要的不是销售 本身，而是销售周 期 “很多企业反复误算的是销售周期投向顾客的第一笔 销售与该顾客实际购买 之间的时间长 度” 6.不要低估做老板 所要耗费的时间 “那些很好授权的人不会被琐事所压倒。其他人则很忙” 创业 Entrepreneurship 28 8.1 努力获取顾客 所谓创业机会与新产品构想，大部分都是 来自于顾客身上，而非技术知识的本身。 德鲁克：商业的目的不在“创造产品”，而在 “创造顾客”。 由于存在典型的“新进入缺陷”，顾客对新企 业存在一定的偏见，这就更加大了新企业 生存的难度 创业 Entrepreneurship 29 顾客对新企业的偏见 与新企业打交道，顾客面临着很大的风险。 与资源充裕的大公司不同的是，创业者没有能力 轻易地向顾客提供承诺，或者提供可靠的信息以 证明自己的经营能力和持久性。 资源不足显然增加了企业在将来陷入财务困境的 可能性，这也带来了一些微妙的负面信息。 转换成本从很多方面阻碍了顾客同新企业打交道 。 顾客对新企业前景的担心阻碍了他们对新企业的冒 险，而这种犹豫不决又进一步损害了新企业的前景 。 创业 Entrepreneurship 30 赢得顾客 为了解决在资源匮乏情况下顾客不愿与其打交道的 难题，创业者必须采取一些策略 特殊待遇与优惠 采取一些规模更大、更成熟的公司的外在形式 强调好处，向顾客提供尽可能美妙、灿烂的图景 撒下大网，接触尽可能多的顾客，直到找到最佳 人选 创业 Entrepreneurship 31 留住顾客 当一个顾客由于不满意而离你而去时 ，你失去的就不仅仅是一个顾客而已 你将切断与至少250个潜在顾客的 联系 n不要为自己找借口 n重视反馈信息 n不要对顾客想当然 创业 Entrepreneurship 32 8.2 创造顾客价值 在技术变迁快速的时代，创业者往往会有重技术轻市场的 错误心态。以为只要技术创新、产品独一无二，市场大门 自然会开。一些创业者由于对市场分析能力的不足，因此 ，选择以技术能力在现有市场中挑战领导者地位。殊不知 ，市场趋同性的竞争，纵然获胜也将是惨胜，获利也不会 高到那里。经营过企业的人都知道，市场是由顾客所掌握 ，无法引发顾客需求，创业必然失败。 企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越的顾客价值 ，只有不断地提供优越价值，才能建立和保持竞争优势。 新企业面临的问题是：如何在打破简单的销售或服务的关 系的同时，建立起以顾客为中心的企业行为系统，因此， 顾客价值应被放在新企业关心的首位。 创业 Entrepreneurship 33 顾客价值的含义 顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品 和服务的价值，核心是顾客感知利得(perceived benefits)与感知利失(perceived sacrifices)之间的权 衡 感知利得包括物态因素、服务因素，以及与产品使 用相关的技术支持等质量因素 感知利失则包括顾客在购买时所付出的成本，如购 买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修 以及失灵或表现不佳的风险等 创业 Entrepreneurship 34 顾客价值的三个思考重点 l 价值会因顾客而异：“价值”因人而异，相当多样 化，很难予以界定, 除非能提供适合所有人的价值 观的商品与服务，否则不能满足所有的顾客，其 中关键在于如何选择要满足何种顾客，如果不能 做选择，“顾客满意”恐怕沦为口号罢了。 l 顾客要求愈来愈多样化：即使锁定了顾客，企业 不一定能够完全满足他们的需求,因此还要再筛选 满足顾客什么需求，而不理会何种要求。 l 顾客不一定具有判断力与信息：企业如果完全听 任顾客需求, 也不一定是顾客之福 创业 Entrepreneurship 35 创造顾客价值 现有产品新产品 现 有 顾 客 模仿新产品开发 新 顾 客 新市场开发新经营领 域开发 创业 Entrepreneurship 36 模仿：利用新产品进入现有市场 l 这种模式不仅风险最小，而且所需资源投入最少，更主要 的是较容易实现企业的最终价值。特别是对于我国很多的 创业型企业来说，由于缺乏创新能力和资源，模仿战略的 地位显得更加重要。 l 由于市场竞争格局已经建立，新企业的加入导致市场竞争 更加激烈；新企业的初始生产规模较小，因此面对竞争对 手利用规模经济的降价行为无力抵挡，很快就可能陷入入 不敷出的状态。结果，新企业又很难生存下来。 l 这种模式下的新企业盈利能力较差，很难赢得顾客，毕竟 相对规模较大、信誉较好的既有企业而言，新企业没有为 顾客提供额外的价值。 创业 Entrepreneurship 37 新产品开发：利用新产品进入现有市场 l 新企业最忌讳模仿照抄现有企业的产品，因为，市场一致 性与产品趋同化将使后进者几乎没有赢的机会。因此，创 造新产品就成为新企业成功的关键，而其中的关键还是在 于创业者是否能够正确的掌握顾客。 l 要开发新产品就必须要针对每一个重要的顾客(包括经销 商与供货商)，描绘出相关的消费链(consumption chain)， 针对各消费链环节进行调查，找出谁是产品的使用者、用 后看法、何时使用、何处购买，找出可以吸引顾客从其它 消费链转移过来的激活因素，并了解顾客忠诚度的动向， 发掘尚无法被满足的顾客需求，然后据以设计一套有别于 竞争者的新产品与服务项目。 l 甚至可以通过改变既有消费链价值，重构市场，推出全新 的产品，完全颠覆现有的市场基础。 创业 Entrepreneurship 38 新市场开发：利用现有产品进入新的市场 l从广义的角度看，新市场开发既包括进入 新的区域，也包括进入新的行业。 l企业进入新市场，首先要对当地市场状况 进行分析、判断。尽管开发新市场时风险 与收益同在，而且风险越大，其所蕴藏的 收益就越大，但是贸然进入一个陌生的、 秩序混乱的市场，势必会增加成本。 创业 Entrepreneurship 39 新经营领域开发 开拓全新的经营领域意味着最高的创新性，不会 有多少竞争对手，但也意味着需要培育顾客需求 。新企业一般规模小、资本有限，因此在新经营 领域开发中面临巨大的困难。但是，若能成功， 则会直接成为该领域的主导者，并能够建立对后 来者的进入障碍。 创业本身强调的是风险承担、超前行动和机会导 向，若新的经营领域的确存在创业机会，则能够 极大的激发创业者的兴趣。但是，创业者在这种 情况下也需要防范很多风险 创业 Entrepreneurship 40 8.3 传递顾客价值 在创造了顾客价值之后，创业者还需要通 过各种方式有效地把这种价值传递到顾客 那里 营销战略中的产品战略、价格战略、分销 战略和沟通战略是比较常见的传递方式 创业 Entrepreneurship 41 产品战略 运用产品战略时，创业者应把注意力放在 为顾客提供的价值主张的优势上，确保产 品差异性最大并对顾客而言非常明显。 创业者在制定产品战略时应该以产品生命 周期为指导，在评估顾客能够多快接受他 们的产品时以产品扩散理论为指导。 创业者要从一开始就必须关注质量问题。 创业 Entrepreneurship 42 价格战略 为了成功运营企业，创业者不仅要弥补固定成本 和可变成本，而且要获取合理利润。 价格对创业者来说相当重要，不仅因为它反映了 收入和利润，而且对于顾客如何感知该产品在市 场中的地位起到一定的作用。价格对顾客来说是 一种质量的暗示，即顾客通常以产品的价格来评 价其质量，尤其是当顾客对该产品知之甚少的时 候。 大多数创业者在定价时，使用的是成本定价法， 即在成本的基础上加上预期毛利润。 创业 Entrepreneurship 43 分销战略 分销对创业者而言是一种特殊的挑战，因为在创 业初期建立销售渠道通常是很困难的。找到合适 的销售渠道远比进入合适的销售渠道容易得多。 创业者尤其倾向于依赖其他企业来完成某些分销 任务 新企业成功的许多巨大障碍都与分销有关。创业 者一般会倾向于过分依赖渠道伙伴，并缺乏对他 们行业内的渠道行为的了解。所以，创业者有必 要花费一定的时间来学习分销，实事求是地制定 渠道设计和渠道合作伙伴关系的决策，以便消除 威胁，制定有效的分销战略。 创业 Entrepreneurship 44 沟通战略 与我的顾客沟通并影响其行为的最有效的方法是 什么？创业者对这个问题的回答越快越好 两个常用来描述沟通战略的术语是推动和拉引。 推动战略是指使用诸如贸易促销、商业展销和人 员销售等工具，旨在把产品推给分销商或其他渠 道成员。拉引战略的目标是创造终端用户需求， 并且依靠需求来在渠道中拉动产品的销售。拉引 战略把目标直接对准最终用户，故而通常使用广 告和顾客销售促销，如样品装或优惠券。 创业 Entrepreneurship 45 本章要点 新企业的资源匮乏、信用记录缺乏、转换成本高 等因素导致顾客对其存在偏见，而顾客直接决定 了企业能否生存，因此新企业必须努力克服这些 偏见。 创业者可以利用模仿大企业、广泛搜寻、设计一 些独特战术以及提供特殊优惠等措施来赢得顾客 。 顾客价值是顾客感知利得与感知利失的比较，只 有创造了较高的顾客价值，才能建立顾客忠诚。 提供了顾客价值后，新企业还必须将这种价值有 效地传递到顾客那里，否则这种价值是没有意义 的。 营销战略是有效传递顾客价值的重要手段。 创业 Entrepreneurship 46 本章思考题 1. 顾客为何对新企业有偏见？ 2. 新企业如何赢得顾客？ 3. 什么是顾客价值？新企业如何创造顾 客价值？ 4. 如何有效传递顾客价值？ 创业 Entrepreneurship 47 本章学习心得 创业 Entrepreneurship 第九章 管理新企业 【核心问题】 为什么很多新企业销售收入 增长很快但没有利润？ 新企业如何提升自身价值？ 如何管理并留住核心员工？ 为什么很多新企业都渴望上市 ？ 【学习目的】 了解创业期企业的特征及其 管理 了解成长期却的特点和管理 重点 把握新企业增加价值的途径 创业 Entrepreneurship 49 成长是企业生存所必须需的。 德鲁克 创业 Entrepreneurship 50 【引导案例】 ：李一男和他的港湾 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科技创业 的典范。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、业务 及部分人员达成意向协议并签署合作谅解备忘录后，这一切似 乎不复存在了。 “天时地利人和，我们缺人和”。一位港湾高层在接受中国企业家 采访时痛陈。“成也萧何败也萧何”，一位基金（风险投资公司） 经理用了这样一个词来形容李一男。 李一男是一个技术天才，但不 是一个称职的企业领导；作为技术天才，人们佩服他，服从他，风 险投资机构选择了他，而不称职的领导则将港湾带入死地。 “公司始终没有形成一个核心的价值观，也没有一个明确的方向感， 投机气氛很浓厚，经不起一点波折。”一名港湾研发人员无奈告诉记 者。 “由于管理层，尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司 战略的制定和内部的管理上都存在很多不足，错失了企业发展的机 遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。”（李一男） 创业 Entrepreneurship 51 【引导案例】 ：李一男和他的港湾 问题： 李一男创建的港湾公司本来是很有成长潜力 的，港湾被收购的主要原因是什么？ 港湾如果成功上市，企业会顺利发展吗？ 创业 Entrepreneurship 52 9.1 创业初期及其管理 创业初期的企业特征 创业初期的首要任务是在市场中生存下来 ，让消费者认识和接受自己的产品。 创业初期是以生存为首要目标的行动阶段； 创业初期是主要依靠自有资金创造自由现金 流的阶段； 创业初期是充分调动“所有的人做所有的事” 的群体管理阶段； 创业初期是一种“创业者亲自深入运作细节” 的阶段。 创业 Entrepreneurship 53 创业初期的优势 优势 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要 高出许多，企业销售收入快速增长； 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充 满探索精神； 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂 时的失误，这一时期的创业者对未来的期望 值大于已有成就； 内部结构简单，办事效率较高等等。 创业 Entrepreneurship 54 创业初期容易出现的问题 问题 资金不足 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项 目； 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； 股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家。 制度不完善 企业的行动导向和机会驱动； 采取权宜之计，又会使企业养成“坏习惯”。 因人设岗 创业 Entrepreneurship 55 创业初期企业出现的正常与非正常现象 创业 Entrepreneurship 56 创业初期企业的管理 创业初期的营销管理 创业初期，销售是此时最重要的任务。创业初期的销 售有时甚至是不赚钱的，为了吸引顾客从消费其他人 的产品和服务转移到自己的产品和服务上，即使不赚 钱，甚至赔钱也卖。所以创业初期的销售收入增长很 快，但由于成本增加更快，加上价格往往在成本附近 ，所以出现销量很大，但却没有利润。 随着企业逐渐成熟，要对已有的销售行为进行规范， 要对客户进行筛选和细化管理，要对产品售前、售中 、售后整个过程进行监控，整合所有销售相关的资源 ，把销售工作当成经营来做，逐步使销售收入与利润 实现同步增长。营销已成为此阶段的主要重点。 创业 Entrepreneurship 57 创业初期企业的管理 创业初期的人力资源管理 企业规模小，组织结构层次简单，决策权在 主要创业者手中，决策简单，只要经营班子 订出可行性方案，执行迅速； 决策与执行环节少，使得决策集中高效，执 行快速有力，对于市场变化，能够迅速做出 反应； 在用人机制上，创业企业有充分的用人自主 权，能够吸引大批的人才加盟。 创业 Entrepreneurship 58 创业初期企业的管理 创业初期其它职能管理 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏 计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有 实施专业化管理的土壤，如果各个部门之间的协调不 好会降低工作的效率。 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、 把握，以现有可以利用市场机会确定经营方向，包括 远景目标（3-20年）和实现远景目标战略（1-3年）； 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行 大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大 众朝着某个共同方向前进； 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差， 确保主要绩效指标的实现。 创业 Entrepreneurship 59 9.2 成长期企业的特征 企业成长的动因 企业家的成长欲望和能力 产业与市场因素 组织资源 创业 Entrepreneurship 60 企业成长性的衡量 企业成长是一个动态过程，是通过创新、 变革和强化管理等手段积蓄、整合并促使 资源增值进而追求企业持续发展的过程。 企业成长包括“质”和“量”两个方面。 企业成长的量，主要表现为企业经营资源的 增加，即销售额、资产规模、利润等； 企业成长的质，主要表现为变革与创新能力 ，指经营资源的性质变化、结构的重组等， 如企业创新能力、环境适应能力等方面。 创业 Entrepreneurship 61 为成长作好准备 确定目标 营造氛围 准备人才 做好财务规划 创业 Entrepreneurship 62 9.3 新企业成长的主要挑战 企业成长问题的理论分析 不确定性对新企业的挑战 快速成长导致复杂性 创业 Entrepreneurship 63 不确定性对新企业的挑战 研发管理 现金流 量 产品生命周期 信息 财务 生产 营销 人事 新事业经营策略 知识产权管理 创新管理 技术策略 职能性管理 创业 Entrepreneurship 64 不同经营环境下的机会创造与利用 创业 Entrepreneurship 65 快速成长导致复杂性 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同 时对企业的经营管理工作提出一系列新的 要求。 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失 误往往会导致整个企业经营的失败 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业 要强化基础和规范化管理，但绝不能以丧失 灵活性和对环境的适应能力位代价。 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程 的新企业所要面临的挑战。 创业 Entrepreneurship 66 成长的限制和障碍 成长资源限制 管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过 程。她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性 服务，将生产性服务分为“企业家服务”(Entrepreneurial Services)和“管理服务”(Managerial Services)。前者用来发现 和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家服 务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续 成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这 种观点被称为“彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束 创业 Entrepreneurship 67 成长的限制和障碍 持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存 的压力迫使新创建企业更加注重行动而非战 略思考，甚至许多人认为新创企业和中小企 业没有也不需要战略。 创业 Entrepreneurship 68 成长的限制和障碍 创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企 业经营中的决定性作用，更好地发挥集体的 力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将 经营者成功的经营思想转化成企业文化的一 部分，将企业融入社会整体之中，使企业的 发展与社会的发展同步。 创业 Entrepreneurship 69 成长的限制和障碍 创业元老的处置 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求 ，但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设 与管理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成 长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突 等方面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向 及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创 业团队裂变问题，等。 采取合理措施处理 创业 Entrepreneurship 70 成长的限制和障碍 企业的裂变 企业裂变在广 义上属于企业 衍生范畴，这 里专指母体企 业不情愿也不 支持的情况下 出现的衍生行 为。例如，蒙 牛之于伊利， 港湾之于华为 都属于衍生创 业的范畴。 创业 Entrepreneurship 71 9.4 新企业成长的管理 注重整合外部资源追求外部成长 管理好保持企业持续成长的人力资本 从创造资源到管好用好资源 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 注重用成长的方式解决成长过程中出现的 问题 从过分追求速度转到突出企业的价值增加 创业 Entrepreneurship 72 9.4 新企业成长的管理 注重整合外部资源追求外部成长 中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，注 重借助别人（既包括竞争对手也包括合作者 ）的力量，发展壮大自身，便显得更加重要 。这也是快速成长企业特别擅长的策略。而 通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模是实 现成长的捷径之一。 创业 Entrepreneurship 73 9.4 新企业成长的管理 管理好保持企业持续成长的人力资本 快速成长企业的一个共同成功要素是其强有 力的人力资源管理。快速成长企业的经营者 并不一定要受过高等教育，但他们要雇佣一 大批有能力的下属，他们通过构建规模较大 的管理团队以便让更多的人参与决策。 创业 Entrepreneurship 74 9.4 新企业成长的管理 从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出 来的资源，从资源“开创”到资源的“开发利用 ”。 需要采取必要的措施，管理好客户资源，管 理好有形无形资产，通过现有资源创造最大 价值。 创业 Entrepreneurship 75 9.4 新企业成长的管理 形成比较固定的企业价值观和文化氛围 大多数快速成长企业都有比较固定的企业价 值观，用以支持企业的健康发展。 快速成长企业的创建者非常热爱他们自己所 从事的事业，他们审时度势，制定符合社会 发展的价值观念，并倾注全部心血使企业的 价值观延续下去。 创业 Entrepreneurship 76 9.4 新企业成长的管理 用成长的方式解决成长过程中出现的问题 注重在成长阶段主动变革 善于把握变革的切入点 重视人力资源的开发 注重系统建设 创业 Entrepreneurship 77 9.4 新企业成长的管理 从过分追求速度转到突出企业的价值增加 当企业发展到一定程度时，就需要向价值增 加快的方面转移和延展，以获得最大的价值 增加 突出价值增加的另一方面就是企业品牌的打 造 创业 Entrepreneurship 78 本章要点 处于创业期和成长期的企业界定为新企业。 创业期很强的灵活性、创新和冒险精神，较差的可控性是 这一阶段的显著特点。创业初期是以生存为首要目标的行 动阶段；是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段；是 充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段；是一种 “创业者亲自深入运作细节”的阶段。 创业期易遭遇资金不足，制度不完善，因人设岗等问题。 企业成长的推动力量可概括为企业家、市场和组织资源三 方面。 企业成长面临的痛苦，根源于来源于环境的不确定增加和 复杂性增强。 新企业成长的管理需要：注重整合外部资源追求外部成长 ；管理好保持企业持续成长的人力资本；从创造资源到管 好用好资源；形成比较固定的企业价值观和文化氛围；注 重用成长的方式解决成长过程中出现的问题；从过分追求 速度转到突出企业的价值增加。 创业 Entrepreneurship 79 本章思考题 如何管理好创业初期的新企业？ 企业成长的动因是什么？ 企业成长需要准备吗？如何准备？ 为什么很多新企业销售收入增长很快但没有利润？ 新企业如何提升自身价值？ 如何管理并留住核心员工？ 为什么很多新企业都渴望上市？ 学习了本章后，你对“创业失败率很高”这种说法如 何看待？ 创业 Entrepreneurship 80 本章学习心得 创业 Entrepreneurship 第十章第十章 新企业的持续发展新企业的持续发展 【核心问题】 企业成长存在一般性的规 律吗？ 如何保持企业的持续成长 ？ 创业者应该如何培养接班 人？ 【学习目的】 了解影响新企业持续发展的因素 掌握企业成长的一般规律 把握新事业管理的重点 认识企业传承的重要性 创业 Entrepreneurship “不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了， 至少还有持续成长的希望。” 麦当劳国际公司CEO吉姆坎塔卢波 (1999) 创业 Entrepreneurship 83 【引导案例】 ：茅理翔谈交班 l 方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式： 第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨 国公司做几年，然后到时让他回来接班； 第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层 做起； 第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的 ，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过 程需要我带三年、帮三年、看三年。 我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以 现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写 书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关 键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一 种使命感，同时防止出现两个中心。 你认为还有哪些更好的交接班的形式？ 创业 Entrepreneurship 84 10.1 企业成长的一般规律 l 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期 、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段 的企业； 企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长 期； 企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓、但利 润率提高的收获季节，称为成熟企业； 成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的 话，就会沦为衰退企业。 创业 Entrepreneurship 85 葛雷纳的企业成长模型 创业 Entrepreneurship 86 葛雷纳的企业成长模型 哈佛大学教授拉瑞葛雷纳提出的五阶段模型认为， 企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分 组成。这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃 进。 能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成 长目的的关键。 对于企业成长过程中的变革阶段，企业是通过对那些 与企业生死攸关因素的变革，而使企业获得再次发展 的新生的。这种成长阶段通过演进和变革相互作用的 历程是模型的主要特征之一。 创业 Entrepreneurship 87 爱迪思的十阶段成长模型 创业 Entrepreneurship 88 10.2 企业再成长的基础 l 优秀企业与落后企业的差异 成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清 楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探 索新的成功之路。 成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌 握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中 发现新的创意。 成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳 固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益 的支撑点。 成功企业的管理者有强烈的绩效意识。 成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不 满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略 意图渗透到每个成员的心中。 创业 Entrepreneurship 89 第一与第二阶段成长的差异 创业 Entrepreneurship 90 转型企业与创业企业、常规企业的比较 创业 Entrepreneurship 91 转型企业的管理重点 l 与企业的调整相对应，转型企业的管理重点也需要发 生变化： 需要复杂环境下的战略规划能力 需要增强组织与战略的匹配和组织能力 强化创新与企业家精神 创业 Entrepreneurship 92 10.3 新事业的开发与管理 l 安德鲁坎贝尔和罗伯特帕克提出了新事业发展的六 条原则： 继续在核心事业上投资； 小心迷人的市场； 寻找优势； 谨慎地看待你的技能； 寻找合适的人； 根据发展机遇来确定目标。 创业 Entrepreneurship 93 新事业与现有事业的矛盾和冲突 l 组织障碍是新事业发展的最大障碍 l 现有企业的制度和文化也严重制约着新事业 l 过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化也窒息了新事 业 l 个人因素的原因 l 新旧事业的利益冲突 l 主导逻辑的障碍 创业 Entrepreneurship 94 新事业与原有事业：独立还是整合 创业 Entrepreneurship 95 新事业与原有事业：独立还是整合 l 四项适应性测试中的每一项都可以说明一项新事 业应该在多大程度上被整合： 市场优势测试会建议：如果新事业在运用相同的技术向同一 市场销售同类产品，依赖一些共同的运营活动，比如IT平台 ，或者共享着优势来源，如共享品牌或共享规模经济，则应 该更多地实现整合。 护佑优势(parenting advantage)测试会建议：如果新事业是公 司整体战略或事业部整体战略的一部分，则应该更多地实现 整合。例如，如果公司战略是为某些顾客群体提供完整的产 品系列，而一项新事业的建立是为了补充该系列中某个缺少 的产品的话，则相对于那些为了解决不同的顾客需求而建立 的新事业而言，它需要较少的独立性。 人员测试会建议：如果新事业单位需要利用特定的管理者或 者管理团队的技能，而这些又不能被完全分配给新事业的话 ，则应该更多地实现整合。 可行性测试会建议：如果诸如规章条例或者IT系统这样的约 束，使独立很难实现，则应该更多地实现整合。 创业 Entrepreneurship 96 新事业与原有事业：独立还是整合 l 五项优秀组织设计测试也都可建议新事业应该在 多大程度上实现分治还是整合： 特殊文化测试关注的是获得足够多的独立性。但是如果通过 测试，得出文化与经营模式相似的结论，就需要更多的整合 。 困难联结测试往往建议更多一些的整合。当新事业单位同其 他单位的联结在正常情况下难以解决一些关联问题时，例如 转移价格、共享资源、协调战略，这些单位有必要与现有的 事业实现部门甚至全部的整合以获取最大的产出。 冗余层级测试会建议：如果新事业的上级管理层需要利用新 事业中的管理人员，来完成部门范围或者企业范围内的探索 行动，则会更多地实现整合。 责任测试会建议：如果新事业的绩效高度依赖于组织内部其 他单位的活动，则应该更多地实现整合。在这种情况下，很 难让新事业的管理者为绩效负全责。最好是将新事业单位与 其所依赖的事业单位联系起来进行绩效考评并设定目标。 弹性测试会建议：在事业群的市场或技术状况正在快速变革 的情况下，应该更多地实现整合。单位间的固有边界可能需 要增加弹性，以配合将不同的产品组合销售给不同的区域市 场的测验性活动。 创业 Entrepreneurship 97 10.4 企业传承 传承的形式 传递给子女 “在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信 用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的 一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企 业将事业传承给子女显得更可靠。 高层管理人员和员工继承 当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买 这家企业合适买主。 杠杆收购。 员工持股计划（ESOPs）。 创业 Entrepreneurship 98 接班人的培养 培养子女成为基本人 有意愿 有能力 内部培养接班人 严格的选拔制度和程序 外部选聘接班人 空降兵（职业经理人） 创业 Entrepreneurship 99 本章要点 企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四 个阶段。 葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程中更富有经 验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的健康 态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企 业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态。 爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育 期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。 企业再成长需要提高复杂环境下的战略规划能力，增强组织与战略的匹配和组织能力， 强化创新与企业家精神。 新事业的开发就是管理者寻求新事业发展机遇的过程。 在现有公司内部新事业的发展遇到许多障碍，表现为组织障碍、制度障碍、文化障碍以 及利益冲突等。 迈克古尔德和安德鲁坎贝尔已提出了一个组织结构设计的框架，用以解决独立还是整合 的问题。这一框架提供了九项测试，以判断新事业是否应该遵循关于分治还是整合的方 案。 企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等等。 创业 Entrepreneurship 100 本章思考题 企业成长一般要经过哪些阶段？ 在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企 业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最 大障碍”？ 安