基于业务模式的组织体系与绩效优化的设计指导框架.ppt

基于业务模式的组织体系与绩效优化 的设计指导框架 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 第2页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 目 录 一、XXXX对用友组织与绩效优化的理解 二、基于业务模式的组织体系设计框架 三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 第3页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式 ，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案 2 3 优化组织体系 完善绩效计划 作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份有限公司将在9月29日及30日 的总裁办公会上，结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划，利用用 友关键经营管理团队（总裁办公会相关人员）的力量，综合分析用友近期的业 务发展策略与模式，确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位 基于第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目 前采用的“业务平台”的组织模式进行分析，结合组织优化的内外部需求、组织优化 原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值 体现（成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织） ，在第二次及第三次总裁办公会上研 讨确定其具体的组织体系优化相关方案（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键 职责界定、关键管理与业务流程梳理） 基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专 业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化 1 信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（ 新华信项目接洽人） 沟通业务策略与模式 第4页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的 专业工具及方法论，探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案 业务模式梳理业务模式梳理 绩效考核绩效考核 优化指导优化指导 组织体系组织体系 优化指导优化指导 2 2 3 3 1 1 项目组入驻（27日） 1A 高层及其他关键人员访谈 1B 绩效管理模式确定 3A 绩效计划优化 3B 绩效目标初步设定 3C 相关资料收集整理 1C 业务模式与策略梳理 1D 组织优化的内外部需求 2A 组织体系优化原则 2B 现状、差距分析与改进思路 2C 组织结构描述 2D 变革管理 2E 第5页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 第一阶段是企业内外部调研与业务模式研讨 业务模式梳理业务模式梳理 绩效考核 优化指导 组织体系 优化指导 23 1 1 产品分析 1 业务组合 2 管理模式 5 业务定位 3 资源配置 6 经营模式 4 能力培育 7 组织结构 8 绩效计划 9 市场分析 1 客户分析 1 第6页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势 是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一） 定制服务 标准产品 解决方案 套件 服务模式 （垂直或小众 市场） 产品模式 （水平或 大众市场） 行业解决方案 应用软件 中间软件 平台软件 生态链 生态链 生态链 生态链成员 生态链盟主 独立软件供应商 一般软件企业业务模式发展历程世界顶级软件企业业务组合软件行业未来竞争格局 驱动因素 需求变化 客户趋向于从更少 的供应商购买更多 的软件，集成性的 需求趋势 客户同时对软件标 准化和个性化的要 求越来越高 技术变革 可复用性高的组件 式开发模式的出现 ，使大规模定制化 交付成为可能 绝大多数企业尚处于此阶段 少数行业领导者目前所处阶段， 如SAP、ORACLE、IBM、 Microsoft、CA 成为生态链盟主是行业领导者未 来目标 并购/合作并购/合作 混合模式 历史规律 现状和近期趋势未来趋势 信息来源：新华信行业研究部 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 第7页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 结合行业分析，明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公 司抑或是服务公司 产品模式服务模式 特点 类似于畅销书业务模式， 更容易赢得快速增长，而且 利于向现有客户快速推出新 产品 类似于银行的业务模式， 能创造持续的现金流，但业 务发展速度较慢 规模经济性 资金密集型，市场份额越高 ，边际成本越低 智力密集型，边际成本较高， 规模经济性较弱 规模越大，业务风险越高 盈利性 盈利性高，毛利率在70% 90% 实施和二次开发服务盈利 性一般，毛利率在20% 30% 维护服务由于无营销费用 ，盈利性较好，毛利率在 60%80% 第8页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同 战略 业务关键特征 回报周期 追求目标 营销 业务系统 营销策略 销售策略 人力资源 人员核心技能要求 人员配置要求 软件产品/服务开发 产品特征 服务特征 产品模式服务模式 新产品上市速度 短期 高市场份额 持续性 长期 良好的客户关系和口碑 先生产，再销售 大众营销 间接分销和直接销售 先销售，再生产 关系营销 直销为主 创造性和编程技能 技术与研发人员在员工 构成中所占比重会较大 沟通和项目管理能力 客户服务与项目协调人员在 员工构成中比重会较大 满足大众市场的标准化和 共性要求 满足单个客户的个性 化需求 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 第9页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务 产品上市 版本升级新产品上市 实施和二次开发服务 升级和维护服务新产品实施和二次 开发服务 源源不断为服务提供 客户 通过服务获取可标 准化的行业和专业经 验，支持产品升级和 创新 在产品市场饱和时 ，通过服务提供持续 的收入来源 加强产品的差异化 竞争力 软件产品盈利模式 软件服务盈利模式 一次性许可费收入 一次性服务收入 升级许可费收入（多为免费升级） 一次性许可费收入 年度服务收入一次性服务收入 第10页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区 别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直 后水平、还是先水平后垂直 服务模式 （垂直市场或者小众市场） 产品模式 （水平市场或者大众市场） 混合模式 发展路径一 发展路径二 产品/服务业务模式矩阵 信息来源：新华信行业研究部 第11页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式 衰退期成熟期成长期导入期 产品生命周期 用定制化服务进入某 些垂直细分市场，赢 得早期客户，积累必 要的行业和专业经验 将垂直市场的专业 经验进行固化，推出 面向水平和大众市场 的标准化产品 赢得早期主流客户 ；为服务业务创造客 户需求 对原有的通用化产 品进行裁剪，纵深发 展行业解决方案，赢 得后期主流客户 基于服务反馈，对 原有产品进行升级 进行跨区域扩张 通过服务业务为产 品业务提供支持 推出新功能或新产 品，创造新的市场需 求 复制以上发展路径 阶段性发展路径 服务模式 混合模式：产品为 主，服务为辅 混合模式：产品与 服务并重 混合模式：服务为 主，产品为辅 阶段性业务模式 后期主流客户早期主流客户早期客户 主要客户群 落后者 大多软件 企业在早 期采取聚 焦于某些 垂直细分 市场的服 务模式， 然后逐步 扩张到水 平市场， 并增加产 品收入比 例，在后 期逐步增 加服务的 比例，最 终成为混 合型业务 模式 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 第12页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下，国际软件供应 商普遍开始增加服务收入比例，转型为服务为主、产品为辅的业务模 式 国际主流软件供应商业务模式演化趋势 第13页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 随着组件化开发模式、定制化和IT外包的流行，软件企业将有机会在 提高产品开发效率的同时，扩大服务业务规模 服务产品化 组件化开发模式 模块化软件产品 外部专业服务 客户内部服务 （Building in house) 客户内部服务 （Building in house) 外部专业服务 业务开发平台 专业/行业组件 IT外包 定制化（产 品服务化） 过去市场区隔组成将来市场区隔组成 第14页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 其次关注国内管理软件行业现状和趋势：行业集中度开始上升，技术变 革驱动业务模式转型（用友业务模式研讨的参考信息之二） 由于未能解决大规模个性化交付 问题，国内主流厂商普遍面临业 务规模增长缓慢、盈利性下滑的 瓶颈 随着可复用性高的组件式开发模 式的流行，主流厂商的盈利性和 业务可成长性将得到改善 领导厂商大多以企业的核心业务 需求为核心产品，捆绑其他应用 模块和技术平台，形成整合性的 协同商务套件 为成为综合型厂商，领导厂商纷 纷收购具有产品互补性的管理软 件商 随着高端市场竞争的加剧和饱和 ，中低端市场竞争逐渐升温 利用“生态链”内合作伙伴的力量 是管理软件商“赢”的必要条件 需求： 随着国内管理软件应用环境的成熟 ，需求逐渐走向成熟 部分管理软件市场需求趋于饱和 企业趋于从更少的供应商采购更多 的管理软件 供应： 管理软件细分产品之间互相融合， 界限日益模糊 管理软件向行业纵深发展趋势明显 行业集中度： 目前管理软件市场处于充分竞争阶 段，国内外市场领先者不断的收购 行为导致品牌集中度逐年上升 纵向一体化趋势： 领导厂商纷纷向中间件和软件外包 领域扩张 竞争行为C企业绩效P行业结构S 信息来源：新 华信行业研究 部 第15页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 企业管理软件行业领先者大多采取套件产品形式和混合型业务模式， 并且致力于形成更全面的业务组合布局 行业解决方案 应用软件 中间软件 平台软件 定制服务 标准产品 解决方案 套件 服务模式 （垂直或小众市 场） 混合模式 多数企业管理软件供应商业务模式发展历程 产品模式 （水平或大众市场） 企业管理软件行业领先者的业务组合 并购/合作 大多软件企业实现业务模式和业务组合升级的重要途径是并购 第16页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 第三步是进行用友的内部分析：用友管理软件产品线在中国市场中具 有强劲的竞争能力（用友业务模式研讨的参考信息之三） 2004年中国管理软件品牌市场结构2003年中国管理软件市场国内品牌情况 用友近年来一直处于中国管理软件市场中的领先位置，而且具备在局部市场中与国际 大厂商抗衡的能力 第17页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 用友逐步实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和服务商、 电子商务软件提供商、软件外包商转型 1988-1997年1998-2002年2003年2004年至今 阶段性战略 重点 阶段性代 表产品 财务管理系列软件套件： 与IFS合作EAM 发布UFERP 、NC、 SCM、CRM 票据通 ASP模式： 伟库网 e-HR、电子政务为中小企业量身定 做的U860的发版 用友商贸通、财务 通等通系列发版 资本运营 A股上市、收购硕旺 、安易 由单一产品向综合产 品转型 从财务软件供应商 全面升级为管理软件 供应商 软件外包战略 国际化战略 服务战略 Ufware战略打造 中国最大的管理软件 产业链 大力开拓中小企业 市场，普及ERP，大 规模个性化交付 专注于与Windows 平台配套的财务软 件 时间 用友发展历史 第18页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 用友近年来虽然业务规模稳步增加，但面临业务盈利性下滑的窘境； 与此同时，服务收入比例逐年增加 用友软件业务规模/盈利性对比 用友软件产品/服务收入比例 数据来源：用友年报 单位：万元 第19页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 用友一直保持着产品与服务并重的业务模式，资本运营在用友业务扩 张和转型的过程中起着重要的作用 将所有应用软件 整合为三大套件 系列 财务软件系列 通过资本运作发展其他管理 软件和电子政务软件 应用软件向国内高端和低端市场扩张， 软件外包业务向国际市场扩张 服务模式 （垂直市场或者 小众市场） 产品模式 （水平市场或者大众市场） 混合模式 用友业务模式发展途径 第20页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 用友已经初步建立企业应用软件、电子政务和软件外包三大业务板块 ，其中企业应用软件形成“两横几纵”的格局 用友产业布局 企业应用软件电子政务软件外包 NC系列套件U8系列套件通系列套件 应用软件 六个重点行业解决方案 用友企业应用软件产品组合 大型企业中型企业小型企业 中间软件 ：UAP应 用平台 自行开发，自行 使用 第21页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 用友业务价值链的特色在于独立承担大部分服务职责，独立完成高端 产品销售，伙伴参与部分中端产品销售 研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训 主要由用友完成用友与合作伙伴共同完成 NC系列 U8系列 通系列 主要由用友完成用友与合作伙伴共同完成 主要由 合作伙伴完成 主要由用友 完成 主要由用友 完成 主要由 合作伙伴完成 主要由用友 完成 软件企业价值链 研发模式：合作开发 营销模式：直销为主 服务模式：独立为主 信息来源：新华信行业研究部 第22页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 以e-HR产品为例，用友的最强之处是综合实力，同时也是其最弱之处 ：资源分散、缺乏独立的e-HR产品品牌、缺乏对e-HR客户资源的实际 控制 优势劣势 套件、捆绑、锁定的销售策略将增加用友对已 有客户的黏性和新客户的吸引力 庞大的分销网络和客户基础 资源分散：研发、销售、服务；导致用友在e- HR细分市场的优势并不明显 缺乏独立的e-HR产品品牌，难以形成在e-HR 细分市场强有力的品牌联想 缺乏对企业人力资源部门客户资源的实际接触 和控制 用友在e-HR业务的优劣势分析 第23页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 第四步是进行标杆研究与案例分析（以SAP为例）：SAP发展过程是一 个不断通过产品创新来满足客户需求的过程（用友业务模式研讨参考 信息之四） 1972-1979年1979-1992年1992-1999年1999年至今 公司战略 主要成果 主要产品 RF系统（即一种自 动化财务会计以及 交易处理程序） 适用于大型机的R/2 系统 适用于客户机/服务 器的R/3系统 mySAP.com协同商 务解决方案； 根据客户需求，改变数 据周期性处理的烦琐过 程，实现数据的实时处 理 在德国境内大量用 于企业财务工作中 专注每一项目，完善 企业所需各种管理模 块，继而研发出高度 集成的标准软件 成为跨国公司， 并实现在法兰克福 以及斯图加特股票 市场上市 满足客户对客户 机/服务器应用需 求，开发适合客 户需求产品 进一步扩大市场 范围，进入120多 个国家，成为行 业领导者 推出以互联网为中 心的产品策略； 并于2002年通过收 购一家以色列软件开 发商进军中小企业 与竞争对手结成策略联 盟； 在高端市场日趋饱和的 形势下，开始开拓中小 企业市场 发展历史 第24页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 从SAP公司历年年报数据来看，其收入来源中服务收入所占比例较大 ，且呈上升趋势 数据来源： SAP公司1997-2002年度财务报告 产品/服务收入比例 产品/服务收入 第25页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 迫于市场竞争压力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点，使SAP在完善应用软件 产品的基础上逐步向中间软件和数据库业务发展 水平市场 垂直市场 SAP公司整体业务发展走势 单一的 财务软 件应用 领域， 欧洲 套件 全球化 重点行 业解决 方案 中小企业 套件 数据库 中间软件 应用软件 SAP的核心业务 发展SUN等合作伙伴开 发基于Netweaver中间应 用平台的软件产品 业务模式发展路径 未来发展业务 应用软件 数据库 行业解决方案 中间软件 SAP未来业务组合 整体业务发展走势 第26页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 而在中国，SAP通过一系列计划，逐步建立了在中国的市场地位 1996年“种子计划” 1998年“灯塔计划” 2002年“燎原行动” 阶段性特点： SAP公司同中国高等院 校及科研机构合作， 研究中国的企业管理 ，培养未来的企业经 营者 同时通过宣传SAP”最 佳实践“，加大了SAP 在中国的影响力 通过树立标杆企业， 一方面培育市场，促 使市场成熟，另一方 面带动整个行业的信 息化进程，有较大的 辐射效应 SAP计划继续将“灯塔 ”向更加细化和跨行 业领域渗透 针对中国中小企业较 多的特点，通过收购 一家以色列软件开发 商的产品集成后推出 “中小企业解决方案 ”，以弥补SAP在中小 企业市场的不足 建立品牌 灯塔效应 全面拓展 第27页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 SAP在近期针对中国市场特点，提出了四大策略 行业集中 SAP将重点把资源集中在金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业 推动中小企 业市场扩张 重点解决中小企业发展瓶颈（如管理缺位问题）的解决方案 加强经销商 队伍建设 针对国内EPR（含HRM）市场，SAP采用新的商业模式：纯代理，以快速渗透中小企 业市场 建立完善的合作伙伴生态系统 加大资源投入 增加对中国市场在服务中心、研发、技术支持等方面投入 SAP近期中国市场策略 第28页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 SAP在华业务主要依靠合作伙伴完成，其将80%市场利益留给合作伙 伴，促使双方达到共赢 策略 以代理为主 中小企业业 务主要由代 理商完成， 目前中小企 业合作伙伴 达15家 主要与国内 外著名咨询 公司合作 高端咨询伙 伴达30多家 主要由合作伙 伴完成，包括 托管合作伙伴 （国内拥有2家 合作伙伴） 主要由合作伙 伴完成，包括 技术合作伙伴 主要由合作伙 伴完成，包括 技术合作伙伴 （国内拥有6家 顶级IT厂商） 和咨询合作伙 伴 主要由SAP完 成，目前中国 培训部有10多 人 在北京、上海 、深圳设立培 训中心 主要为客户和 合作伙伴、员 工进行培训 大型企业和 高端客户主 要由SAP完 成，咨询顾 问达80人 自身销售人 员仅占在华 员工的10% 由SAP和技 术合作伙伴 完成 研发人员占 在华人员 40%，每年 研发经费为 销售额14% 由合作伙伴完成由SAP与合作伙伴共同完成由SAP完成 研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训软件企业价值链 核心举措 研发模式：合作开发 营销模式：直销分销 服务模式：独立外包 第29页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 尽管金蝶提出“产品领先，伙伴至上”战略，但从近几年财务数据的走 势来看，其产品和服务收入都在不断上涨，而相比之下，服务收入比 例呈现上升趋势 数据来源：金蝶2001-2004年度财务报告 占总收入单位：千元人民币 产品/服务收入比例产品/服务收入 第30页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 金蝶以应用软件产品为核心业务，逐步开拓了中间软件业务，一方面 实现了产品多元化发展，另一方面促进了应用软件与中间软件的协同 发展 中间软件 应用软件 金蝶的核心业务 自主研发金蝶Apusic应 用服务器和金蝶商业操 作系统（BOS） 业务模式发展路径 注：随着中间件产品成熟，金蝶一方面 将中间件作为单独产品销售，另一方面 基于自身中间件产品进行应用软件产品 研发，如EAS BOS 应用软件 行业解决方案 中间软件 金蝶未来业务组合 水平市场 垂直市场 混合模式 金蝶公司整体业务发展走势 以财务软件 立足深圳市场 企业管理软件市场 ；中间件市场 第31页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 经过多年发展，金蝶形成了五大产品系列，覆盖了大中小企业管理软 件市场 金蝶软件产品 金蝶KIS金蝶K3金蝶EAS金蝶BOS金蝶Apusic FINERPHRCRM 知识管理 SCM EAS BOS 集团分销 集团采购 第32页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 以e-HR为例，金蝶通过不同的套件为成长型企业提供不同需求层次 的产品，目前定位于以提供产品为主的综合型供应商 综合 单一 供应商管理软件产品线宽度 供应商e-HR业务模式 产品服务 金蝶e-HR市场定位 行业 客户规模 客户类型 需求层次 高、中、低端产品 中小企业和集团企业 制造业、金融业、电信、服务、基建、制药、 高新技术 各种类型的成长型企业 金蝶e -HR市场细分 第33页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 在未来金蝶将充分利用自身产品和资本市场优势，加速拓展中小企业 市场，打造软件产业合作伙伴生态链，并将通过并购提升自身盈利能 力 加强中小企业市场拓展 大力渗透市场，增加出货量，增 大产品授权许可证收入 以金蝶KIS版为契机，全面采取分 销方式，拓展中小企业管理信息化 市场 大力发展EAS和中间件业务 加大EAS研发和人才投入，使 之成为未来2-3年主力产品 继续执行“中间件ERP”的产品 策略，增强未来产品竞争力 打造软件产业合作伙伴生态链 以“伙伴至上”为战略，继续培养 和发展合作伙伴 大力发展金蝶KIS版的合作伙伴， 发动合作伙伴的力量去做好培训， 销售和服务工作 同时在中间件产品的带动下，发 展合作伙伴，完善产业生态链 寻找利用并购机会，拓展业务 在未来将利用金蝶资本市场优势， 开展并购活动，以增加盈利能力 主要并购目标：高速成长的应用软 件业务，特别是具有竞争优势的行业 应用软件业务，如房地产行业、金融 行业、物流行业等 以e-HR为例，由于e-HR 软件是金蝶KIS和金蝶 EAS的模块之一，在这些 战略行为发生的同时，对 e-HR软件业务的拉动作用 将是巨大的。 第34页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 以e-HR为例，目前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR两种产品，在产 业生态链中开始注重与合作伙伴共赢，目前正处于转型期，计划在未 来逐步实现“产品领先，伙伴至上”的战略 金蝶与合作 伙伴研发 EAS-HR 由合作伙伴 完成 由金蝶完成 K3-HR全面 应用与集团 应用版 K3-HR基 础应用版 由金蝶完成 由金蝶完成 由合作伙伴 完成 由金蝶完成 由金蝶完成由合作伙伴完成由合作伙伴完成 由金蝶和合作伙伴共同完成 由金蝶和合作伙伴共同完成 研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训 软件企业价值链 研发模式：合作开发 营销模式：直销为主 服务模式：外包为主 第35页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 以e-HR为例，金蝶的优势恰恰是其短板所在：由于金蝶未有独立的e- HR产品，在众多产品线共存的情况下，致使其投资分散；而在国内厂 商中，其成熟的中间件产品的上市，为其管理软件的竞争添加了砝码 优势劣势 应用软件产品线较宽，致使投资过于分散 ， 未将e-HR产品作为独立的主流产品来推 广 而在近期针对中小企业推出的金蝶KIS版 并未含e-HR模块 缺乏对企业人力资源部门客户资源的实际 接触和控制 管理软件的产品线较宽，能够满足用户多 方需求，在一定程度上能够推动e-HR的销 售 拥有较成熟的中间软件产品，提高了管理 软件产品的竞争力 通过其他管理软件产品的积累，拥有强大 的营销网络和客户资源 金蝶-HRM软件产品优劣势分析 第36页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 结合内外部分析、标杆研究、内部资料整理，研讨明确用友今年的公 司战略与业务模式重点 应用软件业务 战略 商业模式创新：一是以套件化、分层设计产品思路；二是规模化的服务支持体系；三 是由合作伙伴构成的产业链（构建支持20亿经营规模的管理软件销售与服务网络） ； 在生产、应用和交付环节进行大规模个性化模式创新 电子政务业务 战略 在2010年完成10亿元销售。并要求保持70%的年营业额增长速度 在电子政务管理软件通用产品市场树立其领导地位，通过建立该领域的“平台部件 化”通用产品，通过渠道拓展与行业ISV结成强大的联盟，最终逐步领导整个电子政务 通用管理软件市场 在重点行业树立领先优势。将在金财、金审、金农领域重点出击，另外还会在金税、 社保领域有所作为 软件外包（国 际化）战略 外包战略分为三步走，一是国内，二是日本，第三是欧美 ；用友在北京、上海、东京 三地的研发中心已经成立。到05年底，用友的另两个支持中心也将在美国的东西海岸 落地。至此，用友面向国际市场的定制软件开发业务将完成战略布局 集团战略：以产品业务（自有品牌）和软件服务业务（开发和外包）互促的国际化业务策略 05年度重点：小型软件、在线服务和海外软件市场业务拓展 信息来源：新华信行业研究部 示意 第37页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 业务模式优化框架与流程 产品分析 1 业务组合 2 管理模式 5 业务定位 3 资源配置 6 经营模式 4 能力培育 7 组织结构 8 绩效计划 9 市场分析 1 客户分析 1 整合销售评价 1 第38页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 目 录 一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解 二、基于业务模式的组织体系设计框架 三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认 第39页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 结合前期沟通，正略钧策认为用友营销组织体系的优化是本次高层研 讨的重点。组织体系优化框架和步骤如下： 内外部需求 优化原则 现状、差距分析与改进思 路 组织结构描述变革管理 外部： 软件产品/服务的 特点；软件业企业 的关键成功要素； 各产品/服务的市 场与客户特征 内部： 用友的发展目标、 近三年的发展战略 规划；管理重点转 移；产品/服务策 略 用友组织的 改进方向 用友营销组 织的整合方 向 用友组织 的现状 差距分析 用友营销 组织的改 进思路 目前用友营 销组织框架 用友营销组 织的改进模 式定位（机 构设置/关键 职能界定） 关键管理与 业务流程 实施计划模 版 配套要求 风险管理 业务模式梳理 绩效考核 优化指导 组织体系组织体系 优化指导优化指导 2 2 31 第40页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 进行业务模式导向的组织结构设计，必需遵循从收入导向向价值管理 过渡的原则 基于计划 基于预算 基于战略 价值导向 利润导向 收入导向 第41页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 以价值导向原则来设计和理顺组织结构，第一步需要以价值中心的观 点来分析组织的各个层级和各个部门，确定各个层级和部门的组织价 值贡献 战 略 贡 献 战略 支持 财务贡献 收入利润 高战略贡献-低财务贡献高战略贡献-高财务贡献 非直接战略贡献-低财务贡献非直接战略贡献-高财务贡献 第42页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 从财务角度上来讲，我们需要确定各个层级和部门是属于利润中心还 是成本中心 利润中心是以赢利为目的的机构、部 门或工作群组，可以用净利总额、利 润率等与利润相关的指标来衡量运营 绩效 成本中心是以职能完成或管理支持性 的机构、部门，一般以工作成果评价 来衡量组织运营绩效，财务性指标是 费用/收入等 第43页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 价值中心的观点还要求我们各个层级和部门以价值导向方式确定我们 的运营导向，以便各个部门在一个对战略形成支撑的统一体系下达成 共识，形成部门协同和业务协同的基础 战略导向 利润导向 收入导向费用导向 成本导向 第44页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 同时，外部环境和内部要素的非固化还要求我们以动态的、发展的眼 光来看待各部门及机构的价值定位和运营导向，以便建立一个动态可 持续发展的运营模式 利润中心成本中心 战略导向部门A 利润导向 成本导向部门B 现 状未 来 利润中心成本中心 战略导向部门A 利润导向部门B 成本导向 第45页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 运营模式和重要的价值中心定位确定后，再通过对公司价值链各个环 节和流程进行分析，对环节承载的关键职责职能及流程之上发生的关 键活动及进行归类和理顺，就可以对组织结构进行业务模式和价值管 理导向的优化和理顺 研发咨询售前分销/销售实施二次开发维护培训 软件企业价值链 价值链细分 产品研发 咨询 售前 分销渠道/ 销销售 实施 二次开发维护培训 标准研发 体系研发 合作渠道/ 销售 产 品 服 务 第46页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 资源与能力配置及培育 资源能力平台 运营能力 重要资源 产品研发 商务能力 市场运作 成长能力 无形资产 战略管理 资本运营能力 资本运营效率 技术专利 人力资源/品牌 政府关系 战略伙伴 集团总部资源能力定位 利润中心 良好的客户关系维护与 口碑 快速反应的销售能力 相关政府及战略合作伙 伴 分公司资源能力定位 资本运营能力 强大的研发 关键项目管理能力 渠道规划管理 行业业务管理 服务能力 销售能力 渠道/合作伙伴 项目能力 第47页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 在此基础上，每一层级和部门都需要以责任中心来认识自己，确定自 己的责任中心定位 业务平台 业务管理平台 职能机构 第48页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 行业市场特性对组织结构的要求 依据市场客户特点整合营销组织 建立集中的品牌、大客户管理，建立多产品分散与 集中相结合的销售组织 加强关键职能的内部管控 强化集团层面的项目、人力资源和财务管理 按照市场需要，补充完善关键的功能组织单元 例如衔接市场的研发、快速反应的销售服务 建立以客户为中心、以市场为导向的组织 建立营销组织对技术研发组织的指导地位 第49页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 探讨用友组织结构调整的原则框架与预期目标 更专注、更有效地执行业务战略 通过行业线、产品线整合，加强产品、市场、客户群之间的协同效益 使业务部门更专注于产品策略和业务拓展 对市场和客户需求反应更加快速、更灵活 建立产品事业部，产销及相关管理的结合更加密切，可快速响应市场和 客户的需求 为客户和经销商提供更高质量、更有效率的服务 整合销售、商务、服务流程，提供一条龙式的服务 通过专业化提高商务效率和服务水平 结合用友现状，组织变革具有可操作性（利润中心到底在哪里） 确保新的组织架构与用友的企业文化保持一致 强大区：基于现状，中端产品经营为主，作大航空公司，大区搭建飞机 场，提供商务服务、必要的技术支持 强总部：有利于提升用友专业化的经营管理能力，但是否能与前线有效 衔接，并激励一线员工且不能过分影响既定的经营势头 专业化 协同效益 示意 第50页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 目 录 一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解 二、基于业务模式的组织体系设计框架 三、基于业务模式的组织绩效设计框架 四、第一次会议的关键点的确认 第51页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 价值中心和经营导向定位清晰后，经过关键成功活动分析，公司和各 机构及部门就可以呈现清晰的考核导向（简要步骤1） 价值中心经营导 向关键成功活动分析考核导向 高战略低财务战略导向 从战略层面动态 控制，在资本 /资源许可的前提下，相对宽 松的预算 与战略价值匹配的成本控 制 高战略高财务利润导 向 实施扩张 策略，在保证利润率 相对稳 定的前提下，最大化市 场份额或市场开拓 利润总值 /总量优化 低战略高财务成本控制导向 （收入） 实施收获策略，在保持成本投 入总量相对稳 定的情况下，追 求利润贡 献最大化 最大成本利润贡 献值 低战略低财务成本控制导向 （费用） 实施限制策略，实施刚性费用 控制 费用比率 第52页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 基于责任中心定位以及考核导向，对日常的关键活动和关键职能进行 分析和调整，就可整理出部门职责清单（简要步骤2） 示意 部门名称销售部所属公司集团总部 部门使命参与项目的规划，负责完成项目的营销和售后服务工作。 工作内容： 1. 协助设计部在前期确定项目的户型方案及外立面方案； 2. 制定市场营销 策划方案，开发新的推广和销售理念等； 3. 负责媒体的统一选择以及媒体发布方案； 4. 项目推广实施及实施效果的分析与调整； 5. 制定销售计划，销售预算的制定，进行销售计划实施及销售量的统计； 6. 负责项 目的售后服务； 7. 确定售楼处及样板间进度方案，并由项目开发部和工程部协助完成其装修设计及施工； 8. 设计、制作项目销售道具； 9. 负责管理客户购房合同； 10. 负责与销售代理单位进行接洽； 11. 协助其它部门工作，并承办公司领导交办的其他工作。 第53页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 以考核导向为原则，结合部门（关键岗位）职责清单，就可以形成组 织和关键岗位绩效考核的财务类业绩指标体系（简要步骤3） 考核点财务类 指标举 例 费用费用总量、比率、比例、 成本总成本、单位成本控制比率 收入收入总量、增长比率 利润毛利润、净利润、息前税后净利润、利润增长率 第54页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 结合公司价值导向战略和部门经营策略要求，确定组织和岗位的能力要求，从而确定 部门的组织性指标和关键岗位和能力性指标（简要步骤4） 职业能力指标 结合资源配置，以价值导 向和经营策略要求为原则 ，岗位的能力性要求按序 列细分。 如，关键岗位的职业能力 指标右图所示 第55页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 基于公司价值管理的全面完整的组织和关键岗位的绩效考核指标体系 公司价值 运营类营类 指标标 战战略类类指标标 能力类类指标标 财务类财务类 指标标 第56页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 详细步骤：第一步需确定绩效管理模型：结合用友情况，新华信建议采用新型 平衡记分卡模型（EVA综合记分卡）设计公司和各机构绩效计划，也即基于 战略/业务模式目标与EVA牵头的平衡计分卡模型（BSC） 财务的角度（EVA） 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现 给 客户 ？ 内部管理的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 第57页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 平衡记分卡（BSC）是新华信绩效管理体系建立的模型和方法论之一 平衡记分卡BSC(balance Score Card) 是绩效考核体系建立的理论模型和方法 论 平衡记分卡是一个相互联系的指标所形 成的网络，四个方面存在一定的因果关 系，公司战略依据该关系得到传递和落 实。 公司战战略 学习发习发 展类类指标标 客户类户类 指标标 内部运营类营类 指标标 财务类财务类 指标标 战 略 如果我们成功， 我们呈现给股东 的是什么？ 财务方面 为实现我们的愿 景，我们必须呈 现给客户什么？ 客户方面 为满足客户，我 们必须在那些过 程上追求卓越？ 内部运营方面 为实现我们的远 景，我们的组织 必须如何学习和 改进？ 学习发展方面 外部衡量和内部衡量之间的平衡(外部:客户和股 东;内部:流程和员工) 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡(成 果:利润、市场占有率;动因新产品开发投资、 员工培训等) 定量衡量和定性衡量之间的平衡(定量:利润、员 工流失率;定性:客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡(短期:利润,收 入；长期：客户满意度、员工培训成本和次数） 第58页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 平衡记分卡中财务类指标采用EVA的方法选取，实现“基于剩余收益的绩效考核与 激励计划”的目的 EVA定义为：公司经过调整的营业净利润 减去其现有资产经济价值的机会成本后的 余额，就是税后经营利润减去债务和股本 成本后的剩余收入。 EVA 的计算涉及到三个基本要素：税后营 业净利润（NOPAT）、加权平均资本成本 （WACC）、占用资本（NA）。 EVA=NOPAT-WACCNA 企业经营业绩的传统评价指标，通常用权益 报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股 收益等指标，都没有考虑资本成本因素，不 能反映资本净收益的状况和资本运营的增值 效益，企业盈利大于零并不意味着企业资产 得到保值增值。 而EVA作为衡量财务业绩最准确的尺度，对无 论处于何种时间段的公司财务业绩，都可以 作出最准确恰当的评价。 第59页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 通过BSC方法，将公司战略和业绩重点分解为关键绩效指标(KPI)， 进而纵向落实在各机构和关键岗位上，实现业绩压力的有效传递 对公司战略目标的分解， 并随公司战略的演化而被修正 能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两部分 对关键重点经营行动的反映， 而非对所有操作过程的反映 指标是推动公司价值创 造的驱动因素 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营操作的情况 使管理者及时诊断经营中的问题并 采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级交流沟通提供 了一个客观基础平台 使经营管理者集中精力于对经营业 绩有最大驱动力的经营方面 关键绩效指标是： 关键绩效指标能： Key Performance Index有效传递公司的业绩压力 第60页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 第61页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 创创新和成长长 财财 务务 市场场和客户户 内部运营营 倡导业绩优先和 市场导向企业文化 员工技能培训 打造职业化队伍培育人力资源竞争力 技术/业务创新 提高性价比 提高研发水平 提高客户满意度 提高市场占有率 增加收入降低成本费用 提高利润率 提高EVA(经济增加值) 提高劳动生产率提高产品质量 而从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四 个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 畅通运营流程 培育产品资源竞争力 优化组织机构信息化建设 培育客户资源竞争力 示意 第62页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 第二：确定各机构绩效考核模式，以确定用友战略导向 类别类别种类类员员工层级层级考核模式 财务财务内部客户户学习创习创 新 子公司财务财务 型干部层级层级 （二级级）100 战战略型干部层级层级 （二级级）801010 运营营型干部层级层级 （二级级）70101010 产产品公 司 前端干部层级层级 （二级级）40302010 干部层级层级 （三级级）分管部分 员员工层级层级 终终端干部层级层级 （二级级）60151510 干部层级层级 （三级级）分管部分 员员工层级层级 业务业务 管 理部门门 职职能部门门干部层级层级 （二级级）20501515 干部层级层级 （三级级）分管部分 员员工层级层级 营销营销 部门门干部层级层级 （二级级）60102010 干部层级层级 （三级级）分管部分 员员工层级层级 专业专业 部门门干部层级层级 （二级级）30402010 干部层级层级 （三级级）分管部分 员员工层级层级 示意 第63页 用友集团组织体系与绩效优化设计指导 保密文件，版权所有 第三：在明晰公司业务模式重点的基础上，制定公司级BSC 这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？ 这些领域是否和企业的市场价值定位一致？ 衡量哪些关键绩效指标可以支持关键成功要素的实现 定义关键成功要素(KSF) 确定关键绩效指标(KPI) 基于BSC的KPI指标体系分解