现代 EPC工程总承包项目管理实务.ppt

授课主题与对象 业主 代表 工程公司 DAB 业主 工程公司经理 工程项目经理 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 项目控制经理 质量经理 财务经理 IT工程师 进度工程师 费用工程师 安全工程师 项目秘书 E PC T EVC 管理主体：授课对象： 授课内容： （1）工程总承包项目管理 的基本概念。 （2） 工程总承包项目管理 的关键内容。 （3）工程总承包项目管理 的基础工作。 活动 80% 价值 80% 20% 80% 20% 现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理概论 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务 第三部分： 工程总承包项目管理基础工作 前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程 讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。 本次授课三部分内容之间的关系 （一）工程总承包项目管理概论 （二）工程总承包项目管理 （三）工程公司的基础工作 （1）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作 （3）设计管理 （4）采购管理 （5）施工管理 （6）开车管理 （7）项目启动过程 （8）项目策划过程 （9）项目实施过程 （10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （12）项目综合管理 （13）项目范围管理 （14）项目进度管理 （15）项目成本管理 （16）项目质量管理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理 （20）项目合同管理 项目管理内容产品实现过程项目管理过程 （1）组织机构（CSOBS） （2）部门职能 （3）岗位职责 （4）人力资源 （5）物力资源 （6）财力资源 （7）技术资源 （8）程序文件 （9）作业指导文件 （10）工作手册 （11）质量管理体系 （12）项目管理体系 （13）CSWBS （14）编码系统 （15）设计工作包辞典 （16）人工时定额 （17）合格供货商名单 （18）施工管理基础工作 （19）项目管理软件PMIS （20）公司信息管理系统 第一部分 工程总承包项目管理概论 工程总承包项目管理概论 1.1 什么是项目 1.2 项目的基本特性 1.3 什么是工程项目 1.4 两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是 EPC工程总承包 1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.11 什么是 D-B 合同项目 1.12 工程项目管理模式 的演变和发展 1.13 什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 1.18 项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入 1.1 什么是项目 美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性的。 1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程， 业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作 构成承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。应按项目规律管理项目。 1.3 什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 通常是一个合同就是一个项目。 （4）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？ O（M）E PCT O（M） EPCT O PMCEPCT O PMCEPCT O（M）E PCT O（M）BOT 1.4 两类项目过程 任何一个项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 我国现状：1）把创造产品过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达43%） 工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：两类过程的区别（上图产品形成下图项目管理）。 (1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品） （2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托） 1.5 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 （4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；也是工程总承包 管理模式的优势之一。（PE装置从40个月缩短为24个月） 讨论：1）怎样掌握交叉机会 风险？ 2） 合理交叉与“三边”的区别？ F E P C T 工程项目的生命周期 交叉 交叉 交叉 1.6 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的 PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。 1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 主要内容，可归纳为九个方面 39 个子过程。 项目管理 项目综合管理项目范围管理项目进度管理 项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理 项目信息管理项目风险管理项目采购管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制 项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发 项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾 项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控 项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾 1.8 项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是： （1）启动过程组 证实项目可以启动，并批准组织实施。 （2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组 项目被正式接收，并达到有序结束。 讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。 启动过程 计划编 制过程 实施过程控制过程 收尾过程 启动过程组 计划编制 过程组 实施过程组 控制过程组 收尾过程 收尾过程组 各过程组的联系 各过程组的重叠 返馈 返馈 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的 39 个子过程， 分布在 5个过程组中。如下图： 项目开始项目结束时间 启动过程组 策划过程组 实施过程组 控制过程组收尾过程组 （1）启动过程 （11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程 （22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程 （30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施 （37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制 （39）管理收尾 （38）合同收尾 1.9 什么是 EPC工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。 1.9 什么是 EPC 工程总承包（续） 工程总承包项目管理主体之间的关系 雇主 （业主） 雇主代表 争端裁决 委员会 总承包商 ECTV E PC T EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor 讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。 1.9 什么是 EPC工程总承包（续） FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件 FIDIC 合同条件名称 承包模式 （1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 Short Form of Contract 讨论：FIDIC 推荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。 1.9 什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理 讨论：项目综合管理能最大限度创造价值和效益。 M E P C T 项目经理负责综合管理 设计经理负责设计管理 采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理 项目经理负责综合管理 设计经理负责设计管理 采购经理负责采购管理 施工经理负责施工管理 开车经理负责开车服务管理 M E P C T 1.9 什么是EPC工程总承包（续） 关于工程总承包和施工总承包 （1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。 讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？ 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？ 1.10 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。 （2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。 2）交钥匙工程是建筑市场受商品市场发展趋势影响的结果 （由做转向买）。 1.11 什么是 D-B 合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。 （2）要求采购设备较少的项目采用 D-B 模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant 1 进度提前; 0,进度提前； SV0,费用节省； CV10%时开始扣还。 合同总价 -暂列款 2）预付款扣还比率：当月工程款总额的 25%。 3）直至预付款总额还清，预付款保函才自动失效。 2.20.5 工程款支付 （1）本月工程款申请报表。列出： 1）截至本月末已完工程的合同价值总额（包括 经过批准的业主变更或项目变更的增减金额）。 2）基准日后因法律改变引起的增减金额。 3）按规定扣减的保留金额。 4）按规定归还的预付款。 5）经过裁决应增加或扣减的索赔金额。 6）本次申请报表以前已支付的工程款总额。 （2）本月工程款 = 截至本月末已完工程款总额 -截至上月末已完工程款总额。 （3）永久工程设备材料付款：当设备材料运抵现场， 办理开箱检验几相关手续后，支付设备材料合 同价值的80%付款，另20%在安装完工后支付。 2.20.5 工程款支付（续） 业主付款延误 （1）业主应在收到工程款申请报表后56天内支付 工程款。 （2）业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息。 （3）逾期付款利息的计算： 1）按月计算复利。 2）利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个 百分点的年利率进行计算。 2.20.6 保留金 （1）业主扣减保留金是为了保证承包商工程的缺陷 修复。 （2）保留金限额一般为合同总价的10%。 （3）保留金扣减的比例一般为当月工程款的5%。直 至达到保留金限额为止。 （4）当业主签发接收证书时，应把保留金总额的50% 退回给承包商。 （5）当缺陷通知期限满后，业主应立即把剩余的保留 金退回给承包商。 （6）如果业主按分项工程接收，则业主应按分项工程 合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金。 2.20.7 合同变更管理 （1）工程总承包合同，业主有权提出合同变更，但不 应包括准备由他人完成的任何变更。 （2）合同变更管理包括：变更合同和根据合同的变更。 （3）变更合同指对合同基本范围进行变更，例如提高 质量等级，增加合同范围（规模、特性）等。变 更合同必须签订补充合同。 （4）根据合同的变更指合同规定范围内的变更，例如 遇见未可遇见的情况（地质、涨价）、错误等， 需要延长工期或增加费用等。 （5）合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更： 1）业主变更指业主原因引起的变更，承包商有权 索赔。 2）项目变更指承包商责任引起的变更，一般由承 包 商自费负责纠正。 （6）任何变更都必须执行合同变更控制程序。 2.20.8 索赔管理 （1）工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益 的重要手段。 （2）工程总承包合同双方都有索赔权。 （3）“低价成交，高价索赔”的经验不足取。索赔是 对损失的赔偿，而不是罚款。 （4）FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索 赔争端：公正、快捷、经济。 （5）索赔管理注意事项： 1）大型项目应专设索赔管理专业人员。 2）索赔应注重收集和积累证据，不能做假、后 补。 3）索赔应注意时效，发生索赔事件后的 28 天内 应发出索赔通知，否则业主可以免除责任。 4）索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款， FIDIC合同条件中有多处规定。否则回失去 很多机会。 2.20.9 争议裁决程序 讨论：国际工程承包中通常的争端解决程序为：友好协商争议裁决 友好协商仲裁法院诉讼。 索赔事件发生 发出索赔通知 28天内 42天内 提出索赔报告 业主批准或不批准 42天内 任一方可书面提出 要求裁决委员会裁定 84天内 裁决委员会作出裁定 把对裁定不满通知另 一方 28天内 56天内 友好协商 不满一方可启动仲裁 2.20.10 履约证书 （1）业主签发履约证书标志承包商合同义务完成。 （2）履约证书在缺陷通知期（机械保证期）满后 28 天 内签发。 （3）履约证书签发后 28 天内承包商提出最终付款报表。 业主应在收到报表后 42 天内审核并支付应付最终 款额。 （4）业主应在签发履约证书后 21 天内把履约担保函退 还给承包商。 （5）在业主签发履约证书后 28 天内，承包商应撤走现 场承包商设备、多余物资和临时工程，否则业主有 权处理或出售上述物品。 第三部分 工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包主要的基础工作 3.1 工程公司组织机构 3.2 部门职能 3.3 岗位职责 3.4 人力资源 3.5 物力资源 3.6 财力资源 3.7 技术资源 3.8 程序文件 3.9 作业指导文件 3.10 工作手册 3.11 质量管理体系 3.12 项目管理体系 3.13 工作分解结构（CSWBS） 3.14 编码系统 3.15 设计工作包辞典 3.16 人工时定额 3.17 合格供货厂商名单 3.18 施工管理基础工作 3.19 项目管理软件 3.20 公司信息管理系统 工程总承包项目管理工程公司的基础工作 （1）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作 （3）设计管理 （4）采购管理 （5）施工管理 （6）开车管理 （7）项目启动过程 （8）项目策划过程 （9）项目实施过程 （10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （12）项目综合管理 （13）项目范围管理 （14）项目进度管理 （15）项目成本管理 （16）项目质量管理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理 （20）项目合同管理 项目管理内容产品实现过程 项目管理过程 （1）组织机构（CSOBS ） （2）部门职能 （3）岗位职责 （4）人力资源设计 （5）物力资源设计 （6）财力资源设计 （7）技术资源设计 （8）程序文件 （9）作业指导文件 （10）工作手册 （11）质量管理体系 （12）项目管理体系 （13）CSWBS （14）代码与编码系统 （15）设计工作包辞典 （16）人工时定额 （17）合格供货商名单 （18）施工管理基础工作 （19）项目管理软件 （20）公司信息管理系统 没有现代的基础工作就没有现代的项目管理 支持 3.1 组织机构 3.1.1 完善的组织机构的重要作用 （1）组织机构的设置应满足功能的需要。 （2）为承担工程总承包业务，工程公司在基本的应 设置项目管理部、项目控制部、设计部、采购 部、施工管理部、开车服务部等。 （3）单独设置“工程承包部”的模式不可取。 （4）搞好项目管理必须“有庙，有和尚，有经”。 3.1.2 工程公司的组织机构 要点：1）组织机构应能满足EPC功能的需要。2）不推荐设计院下设承包公司的模式 。 公司经理 销售部 报价部 技术管理部 质量安全部 项目管理部 财务部 信息中心 人力资源部 项目控制部 设计部 采购部 施工部 开车部 工艺开发室 系统室 管道室 设备室 电气仪表室 土建室 共用工程室 环境保护室 估算室 档案资料室 公司管理 项目管理 设计管理 工程承包公司 进度控制 费用估算 费用控制 材料控制 设计院 不推荐 3.1.3 专业设计室设置 （1）综合室改为专业室 综合室 专业室 1）化肥室：工艺专业 1）工艺室 设备专业 仪表专业 2）设备室 电气专业 建筑专业 3）仪表室 结构专业 2）纯碱室：工艺专业 4）电气室 设备专业 仪表专业 5）建筑室 电气专业 建筑专业 6）结构室 结构专业 。 。 （2）专业室设置的优越性： 1）各专业形成专业技术中心，有利于技术水平的提高。 2）专业室决定各项目的专业设计方案，代表公司水平。 3）有利于人力资源的有效利用，克服忙闲不均。 4）各项目设计文件集中校审，保证设计质量。 3.1.4 与国际接轨的专业划分 （1） 把传统的工艺专业划分为较细的专业，实现与国际接轨： 传统的工艺专业 1）工艺专业； 2）系统专业； 3）管道专业； 4）布置专业； 5）管道机械专业； 6）管道材料专业。 （2） 把传统的设备专业划分为较细的专业，实现与国际接轨： 传统的设备专业 1）容器。 2）换热器。 3）机泵。 （3） 把给排水、热工、化水等专业併入大系统，实现与国际接轨： 传统的热工、化水专业 工艺、系统专业。 （5）案例： 1）赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验； 2）韩国LG大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验。 讨论：专业划分应实现与国际接轨。 3.2 部门职能 3.2.1 明确部门职能的重要作用 （1）EPCT深度交叉作业的需要。 （2）矩阵管理的需要。 （3）明确部门之间接口。 （4）避免部门之间推诿和扯皮。 （5）降低运行成本，提高效率和效益。 3.3 岗位职责 3.3.2 明确岗位职责的重要作用 （1）规定责任，避免渎职。 （2）明确工作范围，避免漏项。 （3）规定岗位间的接口关系，使工作有序。 （4）避免推诿和扯皮。 （5）为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要。 例如进度控制工程师、费用控制工程师、项目 财务经理等。 2.5 部门和岗位职责 3.3.3 部门职能与岗位职责 项目管理体系文件应规定工程公司各部门的职能和岗位的职责。 （1）销售部的职能。 （2）销售代表的职责。 （3）报价部的职能。 （4）报价经理的职责。 （5）技术管理部的职能。 （6）质量安全部的职能。 （7）质量经理的职责。 （8）质量工程师的职责。 （9）安全工程师的职责。 （10）项目管理部的职能。 （11）项目经理的职责。 （12）项目秘书的职责。 （13）财务部的职能。 （14）项目财务经理的职责。 （15）项目会计的职责。 （16）信息中心的职能。 （17）IT工程师的职责。 （18）人力资源部的职能。 （19）项目控制部的职能。 （20）项目控制经理的职责。 （21）进度计划工程师的职责。 （22）费用估算师的职责。 （23）费用控制工程师的职责。 （24）材料控制工程师的职责。 （25）设计部的职能。 （26）设计经理的职责。 （27）工艺开发室的职能。 （28）工艺经理的职责。 （29）专业设计室的职能。（必要时分别编制） （30）专业组长的职责。 （31）专业负责人的职责。 （32）采购部的职能。 （33）采购经理的职责。 （34）采买工程师的职责。 （35）催交工程师的职责。 （36）检验工程师的职责。 （37）运输工程师的职责。 （38）施工管理部的职能。 （39）本部施工经理的职责。 （40）现场施工经理的职责。 （41）分包合同管理员的职责。 （42）施工技术管理员的职责。 （43）施工进度管理员的职责。 （44）施工费用管理员的职责。 （45）施工质量管理员的职责。 （46）现场材料（库房）管理员的职责。 （47）开车服务部的职能。 （48）开车工程师的职责。 （49）环境保护室的职能。 （50）档案资料室的职能。 3.4 人力资源设计 3.4.1 工程公司运行所必须的人力资源 1）专职的销售经理（销售代表）。 2）专职的报价经理。 3）专职的项目经理。 4）专职的项目秘书。 5）专职的设计经理。 6）设计各专业相应资质的专业人员 （根据各行业具体情况确定）。 7）专职的采购经理。 8） 专职的采买工程师。 9）专职的催交工程师。 10）专职的检验工程师。 11）专职的运输工程师。 12）专职的施工经理。 13）专职的施工分包合同管理员。 14）专职的施工技术管理员。 15）专职的施工进度管理员。 16）专职的施工费用管理员。 17）专职的施工质量管理员。 18）专职的施工材料（库房）管理员。 19）专职的开车经理或开车工程师。 20）专职的质量经理或质量工程师。 21）专职的安全经理或安全工程师。 22）专职的 IT 工程师。 23）专职的项目控制经理。 24）专职的进度计划工程师。 25）专职的费用估算师（取证的造价工程师）。 26）专职的费用控制工程师。 27）专职的材料控制工程师。 28）专职的财务经理（包括融资、保险、税务）。 29）专职的项目会计（取证的注册会计师）。 30）专职的风险管理员。 31）索赔管理员。 32）专职律师。 3.4.2 工程公司的人员结构和比例销售部 报价部 项目管理部 项目控制部 设计部 采购部 施工管理部 开车服务部 公司管理部门 E P C M 讨论：目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，在人员结构上 与国际型工程公司都有相当的差别。 3% 1% 18% 6%2% 9% 7% 12% 42% 3.5 物力资源设计 物力资源包括装备、硬件和软件。 （1）个人计算机。 （2）企业网（Intranet）。 （3）互联网（Internet）。 （4）工程复印系统。 （5）远程信息传输设备。 （6）P3 或 Project 软件。 （7）项目管理集成系统PMIS软件。 （8）报价软件。 （9）办公自动化软件。 （10）本行业需要的其他装备或软件: 1）三维CAD系统（CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE），在APOLL/HP 工作站上运行； 2）三维CAD系统（INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS）； 3）化工物性数据库（PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPPDS）； 4）化工流程模拟系统 ASPEN PLUS； 5）石油化工流程模拟软件 PROCESS SIMULATION PROGRAM； 6）工业炉分析软件 PFR； 7）传热及流体流动服务软件 （HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS）； 8）管道应力分析程序（PIPE STRESS ANALYSIS）； 讨论：发达国家812%设计费的合理性。 3.6 财力资源设计 （1）固定资产：与业务规模相适应，必要时用于保 函抵押。 （2）自有资金：与业务规模相适应，必要时用于保 函抵押或流动资金。 （3）融资能力： 为公司承包项目借贷流动资金（抵押或授信）； 协助业主安排建设资金； 协助业主申请出口信贷筹措建设资金（买方信贷）； 协助业主申请出口信贷筹措建设资金（卖方信贷）； 申请贷款组建BOT项目公司等。 讨论：目前设计院转变为工程公司一般资产有限，只有靠 授信和积累。 （1）出口信贷（卖方信贷） 承包商卖方银行卖方政府保险公司业 主买方银行 评估意向 审核 评审 贷款 项目实施 项目实施 回收贷款 还款收还款 申请 申请 申请 *批准 买出口信用险 *出口信用保险 借款 合同 拨款 项目合同 收款 批准 可行性研究 落实30%自筹资金 还款担保单位 申请 *担保 （ 2）出口信贷（买方信贷） 卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行 评估意向书 审核 评审 贷款借款 收支结算 项目实施项目实施 回收贷款 还款收支结算 承包商 可行性研究 落实30%自有资金 提交 申请 申请 申报 批准 批准 担保保函 担保保函（还款担保） 申请担保（出口信用险） 申请担保 签订贷款合同 拨款 签订项目合同 拨款 付款 （3）建设 运营转让（BOT：Build-Operate-Transfer) 合同，工程公司需要有融资能力。 买方政府 BOT项目公司 股东银行 项目实施 项目运营 项目转让 BOT合同 资本金 股息、红利 贷款 还贷 所有权移交 回收成本+盈利 （4）建设 租赁 转让（BLT：Build-Lease-Transfer) 合同，工程公司需要有融姿能力。 承租人 出租人 （工程公司） 保险公司银行 项目实施 承租人 （租赁经营） 退租、续租、留购 供货人 BLT合同 投保 贷款 还款 付款 供货 期满 盈利、交租 收租 （5）工程总承包项目资金流动 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 建设周期 支出曲线 收入曲线 垫支 利润 3.7 技术资源设计 （1）工艺技术。（视应用领域而不同） 天然气制合成氨专利和专有技术； 合成气制甲醇专利和专有技术； 纯碱生产专利和专有技术； 专利商转让的第三方技术等。 （2）工程技术。 三维 CAD 技术； Aspen plus, Process 工艺计算软件； HTFS，精镏工程计算软件； 各专业的工程设计技术等。 （3）项目管理技术。（接下页） 3.7 技术资源设计（续） （3）项目管理技术。 ICARUS 2000 报价软件； P3 或 Project 项目管理软件； PMIS 项目管理综合集成系统软件； Lotus Notes 办公自动化软件； X doman 文件管理软件； 赢得值原理费用/进度综合控制技术； 变更控制系统技术； 项目工作分解结构（WBS）方法； CPM 关键线路法，包括PDM前导图法、 ADM箭线图法等； 资源平衡法； 费用估算法； 质量管理的统计技术； 收益/成本分析技术； 蒙特卡罗模拟分析技术等。 讨论：当前最缺乏的是项目管理技术。 3.8 质量管理体系 （1）质量管理体系是工程公司和工程总承包重要的基础工作 之一。建立质量管理体系的依据： 1）GB/T19001-2000（idt ISO9001：2000）； 2）GB/T19004-2000（idt ISO9004：2000）。 （2） ISO9001：2000 质量管理体系 要求，用于证实企 业有稳定提供满足顾客要求和适用的法规要求的能力； 用于质量管理体系认证。 （3） ISO9004：2000 质量管理体系 业绩改进指南，用 于企业业绩改进，提高效率和效益。 （4）当前单一功能设计院的质量管理体系存在两个方面的不足： 1）产品实现过程不覆盖工程总承包全过程。 2）程序和作业指导文件不包括项目管理过程的某些内容， 例如进度管理、费用管理、风险管理等。 （5）ISO14000 系列标准，适用于环境管理体系的要求、业绩 改进和审核。 （6）OHSAS18000职业健康安全评价系列标准，适用于职业健 康安全管理体系的建立和实施指南。 （7） ISO9000、 ISO14000 、 OHSAS18000三个管理体系标准 的整合或一体化认证，可能成为今后的发展趋势。 3.9 项目管理体系 （1）项目管理体系是工程公司重要的基础工作。 （2）创建国际型工程公司本质上是完成一系列 基础工作。 （3）工程公司基础工作的核心是建立项目管理 体系。 （4）没有现代的基础工作和项目管理体系就没 有现代的项目管理。 （5）因此，应通过建立项目管理体系来创建国 际型工程公司。 3.9.1 工程公司项目管理体系的地位 讨论：1）提高对项目管理体系的认识。 2）把建立项目管理体系提到议事日程。 工程公司管理体系 工程公司管理体系 公司技术标准公司管理标准 工作手册 质量管理体系项目管理体系 环境管理体系 职业健康安全 管理体系 ISO10006 ISO9000 ISO14000 0HSAS18000 3.9.2 工程项目管理体系结构 组织机构职能职责资源 程序文件 作业指导 文件 基础工作 工作手册 功能设计 组织机构 专业划分 部门职能 岗位职责 人力资源 物力资源 财力资源 技术资源 信息资源 基础工作 前期工作 程序文件 项目管理 程序文件 质量管理 程序文件 设计管理 程序文件 采购管理 程序文件 施工管理 程序文件 开车服务 程序文件 质量管理 体系 项目管理 体系 环境管理 体系 健康安全 管理体系 代码编码 WBS OBS 工作包辞 典 检测基准 表 标准表格 管理岗位 操作岗位 按岗位规 定职责、 工作程序 、输入、 输出、技 术、方法 、工具等 前期工作 作业文件 项目管理 作业文件 质量管理 作业文件 设计管理 作业文件 采购管理 作业文件 施工管理 作业文件 开车服务 作业文件 3.9.3 建立项目管理体系的目的 （1）保证项目管理过程有序；改变无序状态。 （2）保证项目运作规范；减少随意性。 （3）提高项目管理水平;实现与国际接轨。 （4）改进项目实施绩效；减少效益损失。 3.9.4 建立项目管理体系的依据 （1）项目管理知识体系指南PMBOK（美国 PMI，2000）。 （2）项目管理质量指南（ISO 10006 ：1997）。 （3）质量管理体系 要求（ISO 9001 ： 2000）。 （4）质量管理体系 业绩改进指南（ISO 9004 ： 2000）。 （5） 项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。 3.9.5 工程项目管理体系的基本要求 （1） 体系功能应满足工程公司业务范围的需要。 即从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、 开车服务、EPC工程总承包、交钥匙工程、 BOT项目等。 （2） 体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收 尾，满足实现项目目标的需要。 （3）补充按ISO9001建立的质量管理体系程序文件的 不足（例如进度管理、费用管理、风险管理等）。 （4） 体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨。 3.9.6 工程公司项目管理体系文件 （一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）（八）（九）（十） 项目管理体系结构 项目管理体系结构组织机构和职能职责 报价管理程序和作业文件 项目管理程序和作业文件 设计管理程序和作业文件 采购管理程序和作业文件 施工管理程序和作业文件 开车管理程序和作业文件 项目管理工作手册目录 项目管理基础工作 3.9.7 建立工程公司项目管理体系文件的建议 （1）把建立项目管理体系提到日程 1）建设部 30号文已把建立项目管理体系作为工程 总承包和工程项目管理的基本条件之一。 2）列入公司发展规划，作为公司基础工作的重要任 务 之一。 3）列入公司年度计划，一年准备，两年见成效。 （2） 建立可操作的项目管理体系 1）详细程度达到能具体指导项目管理操作，一事 一个文件。 2）形成文件化的项目管理体系文件，可修改和升版。 3）建立结合行业特点的目管理体系文件。 4）建立与国际接轨的项目管理体系文件。 （3） 采用“拿来主义”，保证质量，加快进程。 1）不同行业项目管理的基本程序和方法是基本 相同的。 2）在许多单位对项目管理体系尚不熟悉的情况 下，借鉴有经验的公司和专家的成果，可以 保证体系文件的质量。 3） “拿来主义”可以节省时间，加快进程。 4） “拿来主义”可以节省投入，降低成本。 5）建议购买成都寰达项目管理咨询有限公司编制 的项目管理体系文件。 3.10 程序文件 3.10.1 制定项目管理程序文件的重要作用 （1）项目由过程组成，每个过程应有程序。 （2）如果没有科学和系统的程序文件，项目管理 必然无序、混乱和带随意性。 （3）单一功能设计院质量体系程序文件，往往不包 括采购、施工和开车的程序文件，需要补充。 （4）按 ISO9001建立的质量体系程序文件，往往不 包括项目管理过程的程序文件（例如进度管理、 费用管理、风险管理等），需要补充。 3.10.2 创造项目产品过程的程序文件 （在ISO9001基础上补充） 主程序文件目录 子程序文件目录 （1）项目报价工作程序。 1）报价估算工作程序。 2）项目合同签订工作程序。 3）合同评审程序。 （2）项目初始阶段工作程序。 （3）设计工作程序。 1）设计策划程序。 2）工艺设计工作程序。 3）基础工程设计工作程序。 4）详细工程设计工作程序。 5）设计组织和技术接口程序。 6）设计评审、验证和确认程序。 7）设计更改程序。 8）设计文件和资料控制程序。 9）设计文件归档入库程序。 （接下页） （4）专业设计工作程序 1）工艺专业设计工作程序。 2）分析专业设计工作程序。 3）系统专业设计工作程序。 4）粉体工程专业设计工作程序。 5）管道专业设计工作程序。 6）布置专业设计工作程序。 7）管机专业设计工作程序。 8）管材专业设计工作程序。 9）容器专业设计工作程序。 10）换热器专业设计工作程序。 11）工业炉专业设计工作程序。 12）机械设备专业设计工作程序。 13）机泵专业设计工作程序。 14）材料专业设计工作程序。 15）仪表专业设计工作程序。 16）电气专业设计工作程序。 （接下页） 17）电讯专业设计工作程序。 18）建筑专业设计工作程序。 19）结构专业设计工作程序。 20）采暖通风专业设计工作程序。 21）总图运输专业设计工作程序。 22）环保专业设计工作程序。 24）安全卫生专业设计工作程序。 25）估算专业设计工作程序。 （5）采购工作程序。 1）采买工作程序。 2）催交工作程序。 3）检验工作程序。 4）运输工作程序。 5）材料控制工作程序。 6）采购质量控制程序。 7）供方评价程序。 8）顾客提供产品控制程序。 9）采购产品的检验和试验程序。 10）不合格品控制程序。 12）搬运、储存、包装、防护和交付。 （6）施工管理工作程序。 1）本部施工管理工作程序。 2）分承包方评价程序。 3）分包合同管理工作程序。 4）现场施工管理工作程序。 5）施工过程质量控制程序。 6）现场库房管理工作程序。 （7）开车服务工作程序。 1）本部开车服务工作程序。 2）现场开车服务工作程序。 *子程序以下的一些过程，可作为管理规定处理，编入作业指导文件。 3.10.3 项目管理过程程序文件 （按ISO10006和PMBOK建立） 主程序文件目录 子程序文件目录 （1）项目综合管理工作程序。 1）项目计划编制程序。 2）项目综合变更控制程序。 （2）项目范围管理工作程序。 1）项目启动工作程序。 2）项目范围变更控制程序。 3）项目考核验收程序。 （3）项目进度管理工作程序。 1）项目进度计划编制程序。 2）项目进度控制程序。 （4）项目费用管理工作程序。 1）项目费用计划编制程序。 2）项目费用控制程序。 3）项目财务管理工作程序。 （5）项目质量管理工作程序。 1）质量体系管理评审程序。 2）项目质量计划编制程序。 3）项目质量控制程序。 4）设计经理质量保证程序。 5）采购质量保证程序。 6）施工质量保证程序。 7）质量记录控制程序。 8）统计技术应用程序。 9）检验、测量和试验设备的控制程序 。 （6）项目人力资源管理工作程序。 1）人员组织和调配程序。 2）人员培训程序。 3）人员资格考核程序。 （7）项目信息管理程序。 1）项目信息沟通计划编制程序。 2）项目信息传递工作程序。 3） IT 管理工作程序。 （8）项目风险管理工作程序 1）项目风险管理计划编制程序。 2）项目风险控制程序。 3）项目保险管理工作程序。 4）项目索赔管理工作程序。 （9）项目采购管理工作程序。 1）采购合同管理