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创业管理与成长战略 创业与创业管理学 New Venture Creation 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 专题内容简介 z 创业型企业的早期管理 z 创业型企业的危机管理 z 创业型企业的成长战略 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 Part 1 创业型企业的早期管理 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 新创企业不同成长阶段的核心任务 初创期 识别市场 开发产品 发展期 获取资源 开发运营体系 规范期 建立管理系统 以传统的方式发展 新产品 卖给 现有顾客 新产品 卖给 新顾客 现有产品 卖给 现有顾客 现有产品 卖给 现有顾客 现 有 新 产 品 现有新 顾 客 种子期 自融资：创始人、 家庭、亲朋好友、 信用卡短期透支等 天使投资 创业（风险）投资 初创期 天使投资 创业（风险）投资 政府所支持的小企业 投资（SBIC） 大公司的风险投资或 战略投资 发展期 成长期：创业（风险） 投资、大公司投资 扩张期：创业（风险） 投资、上市或被大公司 收购 美国硅谷典型创业企业的融资路径 （高科技企业） 成熟期 上市 商业银行贷款。等 企业不同发展阶段：融资来源和对应风险 风险 商业银行贷款（信贷 ） 天使投资 创业（风险）投资 自融资 上市（IPO） 政府专项基金 高低 种子期 初创期 发展期 成熟期 企业成功的标准是存活和盈利，而不是上市 （实例：科利华公司/宋朝弟） 上市时机的选择: 公司的规模是否足够大？ 公司的盈余足以让公司成功地公开招股吗 ？ 市场的条件是否适合公开招股？ 公司对资金的需求有多迫切？ 现有股东的需求和愿望是什么？ 小结：不同产业中的成功关键因素 机械制造生产设施 化工生产技术 大型商场、超市花色品种 计算机、网络工程设计和技术能力 家电、手机销售能力、售后服务 日用品（比如：饮料） 销售网络 Part 2 创业型企业的危机管理 The Small Business Failure Record in the US o 24% 的新业务在两年后经营失败 o 51% 在4年内经营失败 o 60% 在6年内经营失败 A brave man may fall but he cannot yield. 勇士可能会跌倒，但不会屈服 Ten Deadly Mistakes of Entrepreneurship 创业的十种致命伤： 没能力管理 缺乏经验 没有足够的资本 差的现金管理 缺乏战略管理 没在市场营销上尽力 没控制企业的成长 错误的选址 缺乏库存控制 未能成功“创业过渡” 对于中国大多数创业者而言，快速成长期 正是最危险的时期 谨防重大失误，避免前功尽弃 得意常忘形，败后难警醒 我在经营企业最困难时，往往会做各种各样 的努力去克服困难，在事业成功时却会骄傲自满 ，造成判断失误。因此看来，事业取得最大成功 时风险最大。失败是人生财富，成功是最大危机 - 日本八佰伴创始人之子 和田一夫 （创始人夫妇俩就是80年代日本电视连续剧阿信人物原型） 无烟不起火，败出必有因 o隐患结恶果，贪多嚼不烂。危机可能由外部 因素引起，而外部因素对行业内的所有企业都 会产生影响。一些企业存活下来，另一些企业 失败了。 o失败的企业可从内部的管理上寻找原因： 战略、一般管理、财务与会计 战略迷惑（1）：目标市场确认与竞争状况 o目标市场选择失误。 o缺乏应变计划。 难免束手无策 战略迷惑（2）：贪大求全与赌徒心态 o盲目多元化。盲目进入与主业无关的 领域。结局常是：新的领域没赚到钱，原 来的领域因支持不足导致萎缩和后劲不足 ，在竞争中败北，最后使企业资金枯竭， 难以为继。 o投资于“大项目”。在没有考虑现金流 条件的情况下投资建“大项目”。当销售 收入下降不能支持继续投资时就会产 生危机（典型：史玉柱原珠海“巨人大厦 ”） 把企业做大的诱惑与疑惑 o创业者努力使企业成长，可为自己带来更多财富，且 会得到成就感的满足。企业越大，施展能力和控制力 的空间也越大。 o当今世界的市场竞争中，企业规模大并不一定 是优势。中小企业也可能打败大企业。 o现代的市场竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼 吃慢鱼。 一般管理：内功不足难持久 o缺乏管理知识、技能和经验。创业者的管理水平 跟不上企业快速成长的需要，导致管理混乱，企业 失控，面临危机。 o关键管理人员更换。一些拥有关键信息、技术、关 系的管理人员，如财务，开发、营销部门的主管人员 突然离去，往往给处于高速成长中的小企业以致 命打击。 财务和会计系统：钱袋热胀难冷缩 o负债太多。为了支持企业高速增长，常是负债太多，超出了企 业的还债能力，最后引起了现金流问题，导致资金短缺。 o缺少现金预算。企业不做现金预算，导致企业支出过度，失去 控制，大量资金浪费。 o缺乏管理报告。企业只有财务报表，但没有管理报告，如存货 分析，销售分析，应收账款分析报告，成本分析等。没有分析 报告，就不能及时发现存在的问题并采取相应的对策。 适时改产转产 日本经营管理专家片方善治针对淘汰疲软产品，提出“改产转 产5策略”。 o预测和计划。科学地进行市场调查和预测，制定出改产转产方案。 o评价本企业的能力。包括设计能力、工艺设备条件、生产与测试能 力等。 o事前调研。主要调查研究不同上马产品的市场环境，包括与市场竞争 对手产品的对比。 o分阶段推进。最主要的，是处理好改产转产中断老产品之间的关系。 o灵活处理，留有余地。特别是设备的更新添置，要留 有余地。切不可更新过急，添置过多，以免新产品在 市场上短期畅销后又陷入困境。 见风使舵善变通，该收手时就收手 o孔子：“君子不跟命争” o犹太商人是“见风使舵”求变通的高手。 其经营术有一条：断然“放弃”较“忍耐”更能赚大钱 。 o日本厂商靠什么在国际市场上取得竞争优势？ 美国管理专家鲁斯贝妮迪克女士认为，其中一条重要因素 是：“日本人一旦选定某个行动归于失败，他们就会把这一 既定方针当作错误主张，将其丢弃。日本人的特点是，从不 执拗地坚持失败的方针。” Do not throw good money after bad. 要“学会放弃”，避免遭受双重损失 小结：5个黄金法则之核心：“不熟不做” z 法则一、二（略） z 法则三：那些在投资的时候谨慎行事、向行家求教的人， 才能牢牢地保护好自己的金子。 z 法则四：那些对自己不了解的生意投资，或者不听从行家 建议的人，将失去他们的金子。 z 法则五：不现实地投资、听信骗子的花言巧语，以及轻信 自己无知幻想的人，都会在投资中失去自己的金子。 来源：The Richest Man in Babylon (1926) 巴比伦富翁的理财圣经，（美）George S. Clason 著 Part 3 创业型企业的成长战略 经验管理 “科学管理” 现代管理 战略管理 （半级） 企业管理发展梯级（图示） 中西军事家对“战略”的见解 毛泽东 “战略问题 是研究 战争全局 规律性 的东西” 德国军事战略家冯克劳塞维茨： “战略是为了达到战争目的而对战斗 的运用。战略必须为整个军事行动 规定一个适应战争目的的目标” 另一德国著名军事战略家毛奇： “战略是一位统帅为达到赋予他的 预定目的而对自己手中掌握的工具 所进行的实际运用。” 战略管理的基本要义 谢企华 女，2004年开始兼 任宝钢股份董事长（原） 从一个整体的角度来管理一家公司。 杨元庆：战略管理的本质是经营未来，而经营未来 的关键是培育竞争力 谢企华：企业间的竞争就是战略管理的竞争。战略 管理核心是企业自身条件与环境相适应，求企业长 远的生存发展。 创业企业的战略思考与选择 z企业是集中从事现有业务、相关业务的经营 ，还是要涉足其他？ z企业是否需要进行扩张，是通过内部发展， 还是通过外部收购、合并或联营？ z企业是否需要实行防御，以便收回更多投资 或防止遭受更大损失？ 立足内生的活力与能量，实现增长 z 基于所拥有的资源：企业的资源、能力、成长 z 基于企业生命周期（爱迪斯理论与阶段特征） z 基于进化：重视自主研发。（熊彼特观点：在市场竞争 中，起中心作用的不是价格竞争，而是创新竞争） z 基于核心能力（普拉哈拉德和哈默尔理论） z 基于动态能力（Teece等人提出，1997） 借重对外的影响与力量，谋求扩张 z 自力更生：基于规模经济效应（最低规模与最优规模） z 合力省力：基于一体化的效能（由外部协作、交易转 变为内部协调、调配） z 借力用力：借助联营/战略联盟（合资企业为主） z 周旋使力：竞争中站稳脚跟，顶住压力（波特“五力模 型”和“三种竞争策略”） 企业能力的形成途径 z 内部形成能力： （1） 通过学习和实践来形成组织管理能力 （2） 通过研发活动来形成技术和创新能力 z 外部形成能力： （1） 战略性资产的收购 （2） 重要短缺资源、能力的借助：联营/战略联盟 （合资企业为主） Expand the venture through: 通过以下形式“外向”扩张 ： 兼并/收购 合资企业 特许经营 1994年6月，浙江康恩贝集团股份有限公司 兼并了浙江凤凰化工股份有限公司。 几年之中，康恩贝公司对凤凰化工注入了许 多优质资产，进行了多方面的改革与调整， 先后实施了3次资产重组，但仍未能阻止凤凰 化工亏损的颓势，损失极为惨重。 中国企业饱尝并购苦果（典型一例） 企业的发展战略（几种选择） 加强型战略 适合于新创的企业 （集中生产、提供单一产品/服务） 一体化战略（前向、后向、横向） 企业发展到一定阶段 （利用自身资源与能力，沿产业价值 链扩大经营的深度和广度） 多元化战略（相关、不相关） （80/20定律） （90/10定律） 中国企业的成长战略（2）：多元化 横向多元化。是以现有的产品市场为中心，向水平 方向扩展事业领域，也称为水平多元化或专业多元化。 多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有 些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业 领域多元化。 复合多元化。是从与现有的事业领域没有明显关系 的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的 新事业与原有的产品、市场毫无相关之处。所需要的技 术、经营方法、销售渠道必须重新取得。 多元化战略模式 管理冲突。由于企业在不同的业务领域经营 ，因而企业的管理与协调工作就大大复杂化了。 新业务领域的进入壁垒。由于企业在刚 进入一个新产业时，不具备在此产业中经营的经验 ，缺乏必要的人才、技术等资源，就很难在此产业 中立足并取得竞争优势。 分散企业资源。实施多元化经营必然分散 企业资源，从而对企业原有的业务产生不利影响。 如果企业在原有业务领域并未真正获取竞争优势就 急不可待的进入新的业务领域，就很容易使企业在 新旧产业内同时陷入困境，造成经营上的失败。 多元化经营的战略成本 集中于单一经营的较大风险是将公司所有的 鸡蛋放到一个行业的篮子里。 如果市场变得饱和，或者