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立项管理与结项管理 献给当领导的和想当领导的人 林 锐 博士 http:/www.chinaspis .com linruichinaspis .com 上 海 漫 索 计 算 机 科 技 有 限 公 司 Page 2 目录 1. 引言 2. 什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 3. 立项建议 4. 可行性分析 5. 立项评审 6. 项目筹备 7. 结项管理 8. 小结 参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003 Page 3 1. 引言 u项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重 要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项 管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。 u国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的 确不容易。 u人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到 的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业 倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。 u为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应 当做好结项管理工作。 Page 4 2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 2.1 什么是立项管理 u立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管 理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大 化这个根本目标。 u立项管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合 适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避 免浪费人力资源、资金和时间。 2.2 非规范立项（独断式决策 ）的问题 u领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领 导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。 u即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的 知识财富。 诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的 时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“ 小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子 们很快就把国家搞灭亡了。 诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌 盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。 Page 5 2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 2.3 规范化的立项管理 u宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功 的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。 u立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段” 。 图1 立项管理流程 Page 6 3. 立项建议 3.1 规程（procedure） u目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。 u角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动 u启动准则：立项建议小组已经成立 u输入：与目标产品有关的任何信息 u主要步骤：（迭代进行） 第一步：产品构思 第二步：立项调查 第三步：可行性分析 第四步：撰写文档 第五步：申请立项 u输出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档 u结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了 内部审查（消除拼写、排版等错误）。 u度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。 Page 7 3. 立项建议 3.2 产品构思 u在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎 样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。 u产品构思的主要内容有： 待开发产品的主要功能； 待开发产品的技术方案； Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发） 开发计划； 市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题） u上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。 Page 8 3. 立项建议 3.3 立项调查 u立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那 么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。 u立项调查的主要内容有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查； u常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户 群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。 u立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“ 坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 u人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致 信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保 存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来，建 立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息， 恰好够用并且容易阅读就可以了。 Page 9 3. 立项建议 3.3 撰写立项建议书 0. 文档介绍 1. 产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围 2. 市场概述 2.1 客户需求描述 2.2 市场规模与发展趋势 3. 产品发展目标 4. 产品技术方案 4.1 产品体系结构 4.2 关键技术 5. Make-or-Buy分析 6. 项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表 7. 市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和参透方式 7.3 销售方式和渠道 8. 总结 请参考文档模板和实例 Page 10 4. 可行性分析 4.1 为什么要进行可行性分析 u立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上 述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。 u不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领 导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没 有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情 都愿意干。 u可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？ 成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有： 市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析 成本效益分析 SWOT分析 u可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可行性分析报告的宗旨是为决策 提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。 u立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析 过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之 处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。 Page 11 4. 可行性分析 4.2 市场可行性分析 u首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场 划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。 u对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮” 的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的 活法，关键是不能走错道。 u对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低 ，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如 果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色： （1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你； （2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的 个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。 u涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额 ？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。风险和利润总是结伴而 行的，想发财就要冒险。 一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规 避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场， 把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。 u不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本 产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。 Page 12 4. 可行性分析 4.3 政策可行性分析 u何为政策？政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚 实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。这是中国的国情，估计保 持数十年不变。 u我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析： （1）有无政策“支持”或者“限制”； （2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。 u如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如 果你能享用，就无形地提高了竞争力。 u如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制而不能 做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如黄山香烟广告 “一品黄山，天高云淡” ，电信业 内走政策边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通” u如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人 士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。 u“世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对 手多几分优势。 Page 13 4. 可行性分析 4.4 技术可行性分析 u技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？ （1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技 术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。 （2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功 能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高，例如航空航天系统 ，如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。 （3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上 市的时间，可能会丧失市场机会。 软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好 ，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。 Page 14 4. 可行性分析 4.4 成本收益分析 u成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果 成本大大高于收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。 u企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的 是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。 u98年我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元， 可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！后来列了一张清单仔 细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。 u收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如 果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是 销售额。 u人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以 求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。 每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给 自己一些激励。 能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、 “眼高手底”的那一类庸人。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完， 千万别让事业在中途夭折啊。 Page 15 4. 可行性分析 4.5 SWOT分析 uSWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。 SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是： 我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？ 我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？ 市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ 什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？ u一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多 大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而 SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。 u在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立 项建议，此时SWOT分析举足轻重。 u林锐亲身经历，案例 “掌上导游仪” 的SWOT分析。建议学员现场练习。 u遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单 地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并不是任何团队（或企 业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极 力建议同行们学会SWOT分析。 Page 16 5. 立项评审 5.1 角色职责 u立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。 u机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机 构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决 定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。 u主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还 要负责撰写立项评审报告。 5.2 步骤 u第一步 评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。 u第二步 举行评审会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小 组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争 议的内容达成一致的处理意见。记录员记录答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。 u第三步 评估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见5.3） 认真地评估该项目。 u第四步 评审会议决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评 审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。 u第五步 机构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和 评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反 ”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。 Page 17 5. 立项评审 5.3 立项评审检查表（checklist） u产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？ u客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？ u当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？ u己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？ u产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？ u产品的开发计划合理吗？实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？ u产品的营销计划合理吗？成本效益分析令人满意吗？ u产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？ u有政策风险吗？ u有知识产权风险吗？ u有财务风险吗？ u有不可预测的市场风险吗？ u Page 18 6. 项目筹备 6.1 任命项目经理 u当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。 一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目 ，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方 式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。很多企业领导凭自己的喜好 任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。 如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员 都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时 ，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心 平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不 讲道义。 6.2 争取必要（充分）的资金和资源 u机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照立项建议书的要求给项目分配充足的资金和 资源。企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经 理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为 他会把自己和下属累死的。 u另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结 项之际还剩余上百万元的经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的 设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。 Page 19 7. 结项管理 7.1 基本概念 u项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原因 有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中 途淘汰，有些项目在执行过程中大大偏离了计划（如进度延误、费用超支）而被取消。 u不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照结项管理规范处理。国内很多项目普遍存在“虎 头蛇尾”的现象，结项管理畸变成了“走过场，吃顿饭”，这是非常有害的。 u有价值的结项管理至少包括三项内容： 对项目的有形资产和无形资产进行清算，既要防止资产流失，又要及时地重复利用这些资 产。在结项的时候，我经常看到行政人员认真地记录设备资产，财务人员分厘不差地结算 经费，却几乎不见有人考察并提炼无形资产。对于软件企业而言，可以复用的软件成果（ 包括代码、文档）才是企业最有价值的财富，硬件设备会越用越差，但是可复用的软件成 果却越用越好。 对项目进行综合评估。例如评估项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价 值、项目对企业的贡献等等。该评估报告可以作为考核项目人员业绩的重要依据。 总结经验教训，使整个机构受益。一些经费充足的项目在结项的时候，人们通常不会忘记 进行最后一次“吃喝玩乐”，可是忘了乘着团队尚未解散的时候总结经验