《管理者角色定位》PPT课件.ppt

主讲：章哲 为什么不得力 概念技能 业务技能 人员管理技能人员管理技能 高层管理者 基层管理者 中层管理者 八大管理思潮 p 西格玛（ Six sigma) p 平衡计分（Balanced Scorecard) p 能力管理（Competence Management) p 公司治理（Corporate Governance) p 价值链管理（Valve chain Management) p 移动商业（M-Business) p 注意力营销（Attention Marketing) p 情绪资本（Emotional Capital) 同事 下属 上司 同学 朋友 夫妻 父母 邻居 客人 棋友 舞伴 子女 人在社会中的角色 角色将会决定 角色将会决定 你的行为 你的职责 你的工作关系 你的位置 角色雷达：扫描管理者的定位 客户、供应商同事 下属 上司 角色认知三个维度 作为上司的管理者1 作为下属的管理者2 作为同事的管理者3 作为下属的管理者 作为下属的管理者 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 我是上司的“替身” 委托代理关系 投资人投资人投资人 总经理 部门总经理 基层经理 员工 逐 级 委 托 逐 级 代 理 董事会 委托代理关系 委托人与代理人之间的不对称现象： 信息不对称 责任不对称 目标不对称 委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关 事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。 代理人存在的问题（信息不对称） p 偷懒难以监督 p 内部人在职消费 p 敲竹杠利用对方沉淀成本 p 逆向选择信息隐藏 p 道德风险事后隐瞒 委托人存在的问题 p 出尔反尔 p 委托信息模糊不清 p 事后定标准 p 不兑现 p 资源不足 作为下属的管理者 信托责任（基本准则） p 你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责 p 是上司的代表，你的言行是一种职务行为 p 站在上司（委托人）的角度 p 达成委托人的目标（执行上级的决定） 作为下属的管理者常见的错位 常见的错位 自然人 领主 向上错位 民意代表 提问: 当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？ 讨论分析: 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事， 而且还要做正确的事”。 请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好 ？（15分钟） 作为上司的管理者 案例 “邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。 此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火， 于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信” 。 两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁 门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你 自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移 到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住 中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职 尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的 事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是 做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没 有这个时间也没有这个必要。” 本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她 回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、 EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的 所有人都收到了这封邮件。 作为上司的管理者 p 管理者 p 领导者 p 游戏规则的制定者和维护者 角色定位角色定位: : 管理者 领导者 制定者和维护者 管理者与领导者 被任命的可以任命，可以自行产生 拥有合法职权进行奖惩，影响力来 自权力 不运用正式权力来影响他人的活动 预算、制度、计划、职责、奖惩 愿景、战略、价值、企业文化、事业 所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理 管理者领导者 作为上司的管理者常见的角色问题 常见角色问题 角色错位:官僚 官僚 角色混乱: 个性化管理 个性化管理 业务员 角色模糊: 老好人 老好人 向下错位: 业务员 角色转换一 领导官僚 官的表现 p 简单粗暴 p 只知道“看管” p 高高在上 p 以势压人 p 玩弄权术 角色转换二 组织化个性化 个性化管理 p “移动靶”现象 p “运动式”管理 p 诚信问题 p 自己就是法 p 制定而不维护 p 越级 p 随意性 p 情绪化 组织化 维护者职业化 契约精神 角色转换三 业务型经理业务型经理 精英型经理 角色认知 业务员型精英型 堕落型 官僚型 业务能力 管理能力 小调研： 美国著名职业专业网站Career Know-How针对好上司和糟糕上司特 征做了一项网上调查，排名前十位的特征分别如下： 好上司的十项特征 1.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上； 2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来； 3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离； 4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积； 5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任； 6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复； 7.擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放； 8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法； 9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃； 10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。 糟上司的十项特征 1.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气 撒到员工身上； 2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大” 想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不 属于你职责范围之内的事情； 7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他 的表扬； 8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁 态度； 9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。 角色转换四 好人经理好人经理 职业经理 好人经理（好好先生）的表现 p 关心下属 p 注重人际关系和人际评价 p 心肠软、耳根软、手软 p 色厉内荏 p 怕得罪人，不敢坚持原则 p 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 p 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 p 对员工好的、坏的行为均视而不见 好人经理（好好先生）的团队表现 p 对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起 p 平庸者众 p 工作以外的人际话题多 p 你好我好大家都好 p 有令不行 p 不好管，“鸟人”太多 LGLG 当当“ “恶人恶人” ”运动运动 明基李锟耀 塑造一个让“主管可以做坏人的环境” 杰克韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢 管理者的职业素养 p 素养一：获得尊重，不是获得喜欢 p 素养二：赏罚分明 p 素养三：与下属保持一定的“职业距离” 作为同事的管理者 对部门价值的认知 对部门价值的认知 生产部门看自己 “我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我 们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅 我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我 们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？” “他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的 世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早 不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司 亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管 理所困，不知道他们还懂些什么？” 别人看生产部门 市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导 公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内 部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有 我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产 品才被消费者了解，销量才能不断增加” 其他部门对市场部门的看法 “他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星 ，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙 着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛 远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。 销售部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出 去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人 吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶 、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？” 其他部门对销售部门的看法 “他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都 是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有 高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？ 把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁 不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回 的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么 跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。 人力资源部心目中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没 听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司 生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个 岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的 研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？” 其他部门对人力资源部的看法 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规 矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难 受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制 度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了， 把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用 他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。” 财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止 公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪 费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有 我们的工作，公司岂不变成福利院了。” 其他部门对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见 ，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道 要控制成本，却无法创造利润”。 作为同事的管理者 如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自 己职责履行好坏的标准，根据对方实现