[经管营销]蓝海战略.ppt

1 1 蓝海战略蓝海战略 赵赵赵赵江彬江彬 n n 目录目录 n n 第一部分第一部分 理解蓝海战略理解蓝海战略 n n 第二部分第二部分 制定蓝海战略制定蓝海战略 n n 第三部分第三部分 执行蓝海战略执行蓝海战略 n n 第四部分第四部分 蓝海战略的评价蓝海战略的评价 2 2 第一部分第一部分 理解蓝海战略理解蓝海战略 蓝海战略蓝海战略 蓝海战略（蓝海战略（Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy）是）是 由由WW钱钱 金（金（W. Chan KimW. Chan Kim）和莫博涅）和莫博涅 （MauborgneMauborgne）提出的：企业超越传统）提出的：企业超越传统 产业竞争、开创全新市场的企业战略。产业竞争、开创全新市场的企业战略。 3 3 一、什么是蓝海战略一、什么是蓝海战略 我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红 色洋和蓝色海洋组成，色洋和蓝色海洋组成， 红海代表现今存在的所有产业，这是我们已红海代表现今存在的所有产业，这是我们已 知的市场空间；知的市场空间； 蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未 知的市场空间。知的市场空间。 4 4 5 5 n n “ “蓝海战略蓝海战略” ”是针对传统的是针对传统的“ “红海战略红海战略” ” 提出的。提出的。 n n 所谓所谓“ “红海战略红海战略” ”，是指在当今的世界，是指在当今的世界 市场竞争中，许多企业为了战胜竞争市场竞争中，许多企业为了战胜竞争 对手，他们以各种竞争手段投入你死对手，他们以各种竞争手段投入你死 我活的我活的“ “白刃战白刃战” ”，渲染出一片血腥的，渲染出一片血腥的 红海。红海。 n n 蓝海战略：冲破充满血腥竞争的红蓝海战略：冲破充满血腥竞争的红 海，开创无人争抢的市场空间；不海，开创无人争抢的市场空间；不 把竞争对手作为标杆，而是扩大需把竞争对手作为标杆，而是扩大需 求，摆脱竞争。求，摆脱竞争。 6 6 7 7 开创蓝海的影响开创蓝海的影响 n n 拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图 ： 8 8 摆脱红海竞争摆脱红海竞争 转至蓝海转至蓝海 n n 开辟一片开辟一片“蓝色海洋蓝色海洋”。 n n 为什么叫蓝洋战略？为什么叫蓝洋战略？ 9 9 n蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。 n蓝海战略： 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。 未知的市场蓝海市场 1010 蓝海的特点： n新的市场边界 n新的需求 n不可预测的高利润增长 n无成型的竞争规则 1111 蓝海战略产生的背景蓝海战略产生的背景 波特的波特的“ “竞争战略竞争战略” ” “ “竞争战略之父竞争战略之父” ”迈克尔迈克尔 波特波特 （Michael E.PorterMichael E.Porter） 哈佛商学院教授哈佛商学院教授 竞争战略竞争战略出版于出版于19801980年年 1212 n n 迈克尔迈克尔 波特的学说主要有：波特的学说主要有： 五力模型、五力模型、 三大一般性战略、三大一般性战略、 价值链、价值链、 产业集群等。产业集群等。 * * 1313 五力分析五力分析 替代品的其他企业 潜在的新进入者 销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势 供应商购买者 1414 n n 五力分析模型将大量不同的因素汇集五力分析模型将大量不同的因素汇集 在一个简便的模型之中，并以此分析在一个简便的模型之中，并以此分析 企业的基本竞争态势。企业的基本竞争态势。 n n 影响企业竞争的五种力量是：目前的影响企业竞争的五种力量是：目前的 竞争对手、潜在的竞争对手、替代性竞争对手、潜在的竞争对手、替代性 的产品、顾客的议价能力以及供货商的产品、顾客的议价能力以及供货商 的议价能力。的议价能力。 1515 波特认为，企业可采纳三种不同的竞争战略波特认为，企业可采纳三种不同的竞争战略 ： 差异化战略，差异化战略，包括新产品品质、产品创新、产包括新产品品质、产品创新、产 品特性、配销渠道等差异化来建立公司独特性品特性、配销渠道等差异化来建立公司独特性 ； 成本领先战略，成本领先战略，包括引进自动化以降低成本，包括引进自动化以降低成本， 产品设计成本与经验曲线低成本等；产品设计成本与经验曲线低成本等； 目标聚集战略，目标聚集战略，包括市场区隔集中、研发集中包括市场区隔集中、研发集中 和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产 品的较小市场领域内，建立市场生存优势。品的较小市场领域内，建立市场生存优势。 * * 1616 差异化战略差异化战略 n n 差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。及其它方面的独特性。 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特 最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特 点。例如履带拖拉机公司（点。例如履带拖拉机公司（CaterpillarCaterpillar）不仅以）不仅以 其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且 以其优质耐用的产品质量享有盛誉。以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 * * 1717 价值链分析价值链分析 基本活动 支 持 活 动 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤 利 润 利 润 企业价值链 虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。 基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 * * 1818 价值链分析价值链分析 价值链分析：用于对企业内部各关键要素的分析。需要确定企业价值链（ 基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。 价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动 构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成 本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间 的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式 会导致产品制造成本的变化。 客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势 最优化 协 调 1919 价值链： 不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间。 对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供 者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 客户 价值链 供应商 价值链 竞争对手 价值链 本企业价值链 2020 n n 波特的理论是关于红海的理论。波特的理论是关于红海的理论。 n n 竞争战略是从红海市场胜出的战略。竞争战略是从红海市场胜出的战略。 2121 竞争战略为何会导致竞争战略为何会导致“ “红海红海” ”？ n n 选择有吸引力的产业选择有吸引力的产业战略前提；战略前提； n n 在既定的产业中建立起有利的位势在既定的产业中建立起有利的位势三三 种战略必居其一但不能夹在中间；种战略必居其一但不能夹在中间； n n 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优 势势将企业的活动与相应的战略匹配。将企业的活动与相应的战略匹配。 2222 两类战略的差异：红海两类战略的差异：红海VSVS蓝海蓝海 红海战略红海战略 蓝海战略蓝海战略 竞争于已有市场空间竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手打败竞争对手 甩脱竞争对手甩脱竞争对手 开发现有需求开发现有需求 创造和获取新需求创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡打破价值与成本之间的权衡 取舍取舍 按差异化或低成本的战略选按差异化或低成本的战略选 择协调公司活动的全套系统择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本为同时追求差异化和低成本 协调公司活动的全套系统协调公司活动的全套系统 2323 n n “ “蓝海战略蓝海战略” ”是什么？是什么？ uu 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； uu 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； uu 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市 场的买方价值元素筛选与重新排序。场的买方价值元素筛选与重新排序。 uu 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需 求；求； uu 就是要摆脱就是要摆脱“ “红海红海” ” 竞争，开创竞争，开创“ “蓝海蓝海” ” 市场；市场； uu 就是要同时追求就是要同时追求“ “差异化差异化” ”和和“ “成本领先成本领先” ”。 2424 蓝海战略的思想核心蓝海战略的思想核心 两个理念：两个理念：超越产业竞争超越产业竞争 开创全新市场开创全新市场 开拓新的市场空间：开拓新的市场空间： “ “一片蓝海一片蓝海” ” 蓝海战略的基石：蓝海战略的基石： “ “价值创新价值创新” ” 新的战略思考范式：新的战略思考范式：从从“ “企业企业” ”和和“ “产业产业” ”到到“ “战略行动战略行动” ”， 从竞争对手到买方价值 从竞争对手到买方价值 * * 2525 蓝海战略的基石价值创新蓝海战略的基石价值创新 n n 直接针对顾客的需求；直接针对顾客的需求； n n 将将2020世纪商界三脑的思想进行了真正的整世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得合；（彼得F F德鲁克、菲利普德鲁克、菲利普科特勒科特勒 、迈克尔、迈克尔波特被誉为对波特被誉为对2020世纪商界影响世纪商界影响 或贡献最大的三人）或贡献最大的三人） n n 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和如何观察、分析、确定顾客的真正需求和 超越现有需求？如何针对真正的顾客需求超越现有需求？如何针对真正的顾客需求 实现价值创新？实现价值创新？ n德鲁克：经验主义学派代表人物。 重要观点：目标管理、事业理论、知识工作者、经理人、 关心员工等 n科特勒：现代营销之父。 重要观点：全面营销、客户价值、差异化（品牌、服务、 STP战略）等。 * * 2727 价值创新：蓝海战略的基石价值创新：蓝海战略的基石 成本 买方价值 同时追求差异化和低成本 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值 创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节 省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时 间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 价 值 创 新 2828 n n 价值创新（价值创新（value innovationvalue innovation）可以理解）可以理解 为同时追求为同时追求“ “差异化差异化” ”和和“ “低成本低成本” ”。 n n 只有当企业把创新与效用、价格、成本整只有当企业把创新与效用、价格、成本整 合一体时，才有价值创新。合一体时，才有价值创新。 n n 价值创新不仅仅是创新，而是一种战略，价值创新不仅仅是创新，而是一种战略， 关系到一家企业各方面活动的一整套系统关系到一家企业各方面活动的一整套系统 。价值创新要求企业让整套系统朝着买方。价值创新要求企业让整套系统朝着买方 和企业自身价值飞跃而运转。和企业自身价值飞跃而运转。 2929 “ “蓝海战略蓝海战略” ”不是什么： n蓝海新产品、新技术、新领域 n蓝海战略企业知难而退、逃避竞争 n蓝海战略以顾客为导向的战略 n蓝海昙花一现（蓝海很快会变红） n蓝海战略“化过妆”的差异化战略 n蓝海战略不适用于中国企业 3030 蓝海新产品、新技术、新领域 n n 蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价 值元素的重新组合及对市场的重建。值元素的重新组合及对市场的重建。 3131 蓝海战略企业知难而退、逃避竞争 n n 蓝海战略不是要求企业放弃现有的业务和蓝海战略不是要求企业放弃现有的业务和 市场而转向所谓蓝海，红海和蓝海是一个市场而转向所谓蓝海，红海和蓝海是一个 连续的过程。连续的过程。 3232 蓝海战略以顾客为导向的战略 n n 蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上 移到买方需求上面，所谓移到买方需求上面，所谓“ “买方买方” ”，既包括，既包括 企业的顾客，也包括企业的企业的顾客，也包括企业的“ “非顾客非顾客” ”。 n n 显然，这里的买方不仅指顾客显然，这里的买方不仅指顾客 。 3333 蓝海战略“化过妆”的差异化战略 n n 蓝海战略的真谛，不在于在蓝海战略的真谛，不在于在“ “差异化差异化” ”和和“ “低低 成本成本” ”之间做出权衡取舍，而在于同时追求之间做出权衡取舍，而在于同时追求 “ “差异化差异化” ”和和“ “低成本低成本” ”。而这一目标，只有。而这一目标，只有 通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的 关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能 实现。实现。 3434 蓝海昙花一现（蓝海很快会变红） n n 事实上，现实中人们看到的所谓事实上，现实中人们看到的所谓“ “很快就变很快就变 红的蓝海红的蓝海” ”，往往不是真正的蓝海。，往往不是真正的蓝海。 二二 、分析工具和框架、分析工具和框架 n n WW钱钱 金和莫博涅认为战略布局图对价值创金和莫博涅认为战略布局图对价值创 新和开创蓝海具有中心地位的分析框架。其新和开创蓝海具有中心地位的分析框架。其 主要包括横轴和价值曲线组成主要包括横轴和价值曲线组成 n n 横轴显示产业竞争和投资所注重的各项元素横轴显示产业竞争和投资所注重的各项元素 。价值曲线（。价值曲线（value curvevalue curve）以图形方式描）以图形方式描 绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相 对强弱。对强弱。 3535 * * 3636 战略布局图举例战略布局图举例 战略布局图(strategy canvas):一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位 的分析框架。 高 低 价格 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 酒品宣传中使 用酿酒工艺述 语并罗列奖项 高投入的 市场营销 陈酿质量葡萄酒的名声 和历史渊源 品味的复杂性酒的各类 三、四步动作框架三、四步动作框架 n n 为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关 系，重构买方价值元素，塑造新的价值曲系，重构买方价值元素，塑造新的价值曲 线，有四个问题对实现蓝海战略至关重要线，有四个问题对实现蓝海战略至关重要 即四步动作框架即四步动作框架 n n 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ n n 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ n n 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ n n 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ 3737 3838 四项行动框架图解四项行动框架图解 新的 价值曲线 剔 除 产业内习以为常的因素 有哪些应予消除？ 创 造 应创造哪些产业 从未提供的因素？ 减 少 哪些因素应降低至 远低于产业标准？ 增 加 哪些因素应提高到 远高于产业标准？ 3939 例：黄尾葡萄酒的四步行动框架例：黄尾葡萄酒的四步行动框架 新的 价值曲线 剔 除 酒品工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销 创 造 易饮 易选 有趣和冒险 减 少 酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声 增 加 高于经济葡萄酒的价格 零售商店的参与程度 黄尾的战略布局图黄尾的战略布局图 n n 黄尾黄尾 n n 低低 n n 酒品宣传中酒品宣传中 高投入的高投入的 葡萄酒的葡萄酒的 品味的品味的 酒的种类酒的种类 易于饮用易于饮用 易于选择易于选择 有趣和冒险有趣和冒险 n n 使用酿酒工使用酿酒工 市场营销市场营销 名声和历史名声和历史 复杂性复杂性 艺术语并罗艺术语并罗 n n 列奖项列奖项 4040 高 价格 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 陈酿质量 良好战略的三个特点良好战略的三个特点 n n 重点突出重点突出：伟大战略都有其重点，能在价伟大战略都有其重点，能在价 值曲线上清晰显示出来。值曲线上清晰显示出来。 n n 另辟蹊径另辟蹊径：通过四步动作框架，蓝海战略：通过四步动作框架，蓝海战略 的价值曲线能从一般产业战略脱颖而出。的价值曲线能从一般产业战略脱颖而出。 n n 主题令人信服主题令人信服 4141 第二部分第二部分 制定蓝海战略制定蓝海战略 n n 制定蓝海战略的四项基本原则制定蓝海战略的四项基本原则 n n 重建市场边界重建市场边界 n n 注重全局而非数字注重全局而非数字 n n 超越现有需求超越现有需求 n n 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序 4242 第一原则第一原则 重建市场边界重建市场边界 n n 要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们该如要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们该如 何竞争的边界，从而摆脱竞争，开创蓝海。因此何竞争的边界，从而摆脱竞争，开创蓝海。因此 制定蓝海战略的第一原则就是重建市场边界。制定蓝海战略的第一原则就是重建市场边界。 n n 重建市场边界的六条路径框架重建市场边界的六条路径框架 n n 路径一：跨越路径一：跨越他择他择（alternativealternative）产业）产业 n n 路径二：跨越战略集团路径二：跨越战略集团 n n 路径三：跨越买方价值链路径三：跨越买方价值链 n n 路径四：跨越互补性产品和服务项目路径四：跨越互补性产品和服务项目 n n 路径五：跨越针对卖方的功能和情感导向路径五：跨越针对卖方的功能和情感导向 n n 路径六：跨越时间路径六：跨越时间 4343 * * 4444 重建市场边界： 从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争开创蓝海战略 产业 关注产业内的竞争者 跨越他择产业看市场 战略集团 专注于战略集团内部中的 竞争地位 跨越产业内不同的战略集团 看市场 买方群体 专注于更好地为买方群体 服务 重新定义产业内的购买者群 体 产品或服务范围专注于在产业边界内将产 品或服务的价值最大 化 跨越互补性产品或服务看市 场 功能导向和情感导 向 专注于产业既定功能情 感导向下性价比的改 善 重设产业的功能与情感导向 时间 专注于适应外部发生的潮 流 跨越时间参与塑造外部潮流 重建市场边界重建市场边界 第二原则第二原则 注重全局而非数字注重全局而非数字 n n 注重原则而非数字这一原则是减少规划风注重原则而非数字这一原则是减少规划风 险的关键，使企业不至于投入大量的时间险的关键，使企业不至于投入大量的时间 和努力后而得到是战术性的红海行动。和努力后而得到是战术性的红海行动。 n n 通过绘制战略布局图，以战略视觉化的过通过绘制战略布局图，以战略视觉化的过 程将企业推向蓝海战略。程将企业推向蓝海战略。 n n 清楚标绘出影响产业竞争的元素，从而将清楚标绘出影响产业竞争的元素，从而将 产业的战略轮廓展现出来；展示现有的和产业的战略轮廓展现出来；展示现有的和 潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪 些元素进行战略性投资；展示企业自身的些元素进行战略性投资；展示企业自身的 战略轮廓或价值曲线。战略轮廓或价值曲线。 4545 战略视觉化的四个步骤战略视觉化的四个步骤 1、视觉唤视觉唤 醒2、视觉视觉 探索3、视觉战视觉战 略展览览 会 4、视觉视觉 沟通 通过绘制你的现 实战略布局图， 将你的业务与对 手进行比较。 看看你的战略何 处需要改变。 走入基层实地探 索开创蓝海的六 条路径。 观察他择产品和 服务的独特优势 。 看看你需要剔除 、创造和改变哪 些元素。 在实地观察所获 感悟的基础上绘制 你未来的战略布局 图。 听取顾客、竞争 对手的顾客以及非 顾客对你绘制的各 种战略布局图的反 馈意见。 吸取反馈意见， 构建最好的未来。 将战略转变之 前与之后的战略 轮廓印在一张纸 上，以便于比较 ，并把它分给员 工。 只支持那些能 使你的公司向实 现新战略迈向的 项目运营措施。 4646 第三原则第三原则 超越现有需求超越现有需求 n n 要做到要做到超越现有需求超越现有需求，企业需要挑战两种常规，企业需要挑战两种常规 战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求 市场细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为市场细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为 了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中 的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对 产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾 客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化 程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足 顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的 危险。危险。 4747 * * 4848 第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择； 第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场； 第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。 企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别 而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有 需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。 第四原则第四原则 遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序 n n 企业需要按买方效用、价格、成本和接受企业需要按买方效用、价格、成本和接受 的顺序来建构他们的蓝海战略。的顺序来建构他们的蓝海战略。 4949 蓝海战略的顺序蓝海战略的顺序 5050 如何通过四步战略顺序如何通过四步战略顺序 n n 杰出的效用测试杰出的效用测试 六个效用杠杆：顾客生产率、简单性、方便性、风险性、趣味性和形六个效用杠杆：顾客生产率、简单性、方便性、风险性、趣味性和形 象性、环保性象性、环保性 n n 战略定价战略定价 找到大众走廊价格找到大众走廊价格 在价格走廊内选定价格水准在价格走廊内选定价格水准 n n 目标成本规划：目标成本规划：简化运营和引进成本创新，寻求合作伙伴，简化运营和引进成本创新，寻求合作伙伴， 改变产业定价模式。改变产业定价模式。 n n 从效用、价格和成本到接受：从效用、价格和成本到接受：测试三种利益相关人测试三种利益相关人 ，包括雇员、商业伙伴和公众。，包括雇员、商业伙伴和公众。 5151 第三部分第三部分 执行蓝海战略执行蓝海战略 n n 执行蓝海战略的两项原则执行蓝海战略的两项原则 n n 克服关键组织障碍克服关键组织障碍 n n 将战略执行建成战略的一部分将战略执行建成战略的一部分 n n 钱钱. .金教授和勒妮金教授和勒妮. .莫博涅教授强调两项执莫博涅教授强调两项执 行原则的原因？行原则的原因？ 5252 一、克服关键组织障碍一、克服关键组织障碍 n n 任何战略执行都存在组织障碍的挑战，而任何战略执行都存在组织障碍的挑战，而 蓝海战略代表着对现状的重大改变，他取蓝海战略代表着对现状的重大改变，他取 决于企业能否以更低的成本将与人雷同的决于企业能否以更低的成本将与人雷同的 价值曲线转变为另辟蹊径，这就更加大了价值曲线转变为另辟蹊径，这就更加大了 执行难度。执行难度。 n n 企业执行蓝海战略面对四重组织障碍企业执行蓝海战略面对四重组织障碍 5353 战略执行的四个组织障碍战略执行的四个组织障碍 5454 n n 引爆点领导法（引爆点领导法（tipping point tipping point leadershipleadership）在任何组织中，当数量在任何组织中，当数量 达到临界规模的人们以信心和能量感染了达到临界规模的人们以信心和能量感染了 整个组织而行动起来去实现一个创意时，整个组织而行动起来去实现一个创意时， 根本性的变化就会发生。根本性的变化就会发生。 n n 关键杠杆关键杠杆：超凡的影响力：超凡的影响力 5555 二、将战略执行建成战略的一部分二、将战略执行建成战略的一部分 n n 蓝海战略企业最终需要求助于最根本的行蓝海战略企业最终需要求助于最根本的行 动基础动基础组织基层员工的态度和行为。组织基层员工的态度和行为。 n n 向在基层建立员工的信任与忠诚，企业需向在基层建立员工的信任与忠诚，企业需 要将战略执行建成战略的一部分。要将战略执行建成战略的一部分。 n n 克服官理风险对蓝海战略至关重要。企业克服官理风险对蓝海战略至关重要。企业 必须走出必须走出“ “胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒” ”的老套，必须借助的老套，必须借助 公平过程来制定和执行战略。公平过程来制定和执行战略。 5656 公平过程的力量公平过程的力量 n n 公平过程：公平过程：人们不仅在意结果本身，也在意产人们不仅在意结果本身，也在意产 生结果的公正性。当过程得以公正实施时，人们生结果的公正性。当过程得以公正实施时，人们 对结果的满意度和支持度上升对结果的满意度和支持度上升（John W.John W.ThibaultThibault和和 Laurens.Walker)Laurens.Walker)。 n n 公平过程的三公平过程的三E E原则原则 n n 邀请参与（邀请参与（EngagementEngagement） n n 解释原委（解释原委（ExplanationExplanation） n n 明确期望（明确期望（Clear of expectationClear of expectation） 5757 蓝海战略的可持续性及更新蓝海战略的可持续性及更新 n n 开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动 态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，态的过程。当一家企业开创了一片蓝海， 并对其业绩产生的强大影响力也广为人知并对其业绩产生的强大影响力也广为人知 以后，模仿者迟早会浮出水面。以后，模仿者迟早会浮出水面。 n n 随着一家企业和其最初的模仿者取得成功随着一家企业和其最初的模仿者取得成功 并扩张了蓝海，更多的企业终究会加入进并扩张了蓝海，更多的企业终究会加入进 来。这就引出一个相关问题：企业何时应来。这就引出一个相关问题：企业何时应 该再接再厉，开创另一片蓝海？该再接再厉，开创另一片蓝海？ 5858 n n 当你的价值曲线开始与竞争对手的价值曲当你的价值曲线开始与竞争对手的价值曲 线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海。线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海。 n n 因此，为了避开竞争陷阱，企业需要监视因此，为了避开竞争陷阱，企业需要监视 战略布局图上的价值曲线。战略布局图上的价值曲线。 n n 通过在战略布局图上绘制你的价值曲线，通过在战略布局图上绘制你的价值曲线， 并与竞争对手的价值曲线进行对比，你就并与竞争对手的价值曲线进行对比，你就 能直观看到模仿的程度及价值曲线的相似能直观看到模仿的程度及价值曲线的相似 程度。程度。 5959 第四部分第四部分 蓝海战略的评价蓝海战略的评价 结语结语 n n 蓝海和红海从来都是同时并存的蓝海和红海从来都是同时并存的。所以，企业要所以，企业要 想发展，就要在这两片海洋里都要成功，要熟练想发展，就要在这两片海洋里都要成功，要熟练 掌握在这两片海洋里倘佯的策略。掌握在这两片海洋里倘佯的策略。 n n 竞争永远不会停止，相反会更加激烈。企业通常竞争永远不会停止，相反会更加激烈。企业通常 已经知道如何在紅海中竞争，现在，企业真正需已经知道如何在紅海中竞争，现在，企业真正需 要学习的是要学习的是如何让竞争变得无关紧要。如何让竞争变得无关紧要。 n n 企业要想在这个过度拥挤的市场中脱颖而出，就企业要想在这个过度拥挤的市场中脱颖而出，就 应该超越只顾争夺市场占有率的心态，应该超越只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓努力开拓 蓝色海洋。蓝色海洋。 6060 n n 蓝海战略提供了一种全新的角度来认识竞争。蓝海战略提供了一种全新的角度来认识竞争。 n n 首先，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需首先，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需 求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提 供价值的飞跃，企业才有可能重建市场和产业边界，开启供价值的飞跃，企业才有可能重建市场和产业边界，开启 巨大的潜在需求，从而摆脱巨大的潜在需求，从而摆脱“ “红海红海” ”的血腥竞争，开创的血腥竞争，开创“ “蓝蓝 海海” ”。但红海也是必须的，有了一套红海的竞争能使你在。但红海也是必须的，有了一套红海的竞争能使你在 发现蓝海并迅速在蓝海里确立地位，如果没有红海，即使发现蓝海并迅速在蓝海里确立地位，如果没有红海，即使 找到蓝海也不能迅速占领，大多数蓝海是通过在红海内部找到蓝海也不能迅速占领，大多数蓝海是通过在红海内部 扩展已有产业边界而开拓出来的。扩展已有产业边界而开拓出来的。 n n 其次，只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时其次，只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时 ，才有价值创新。只重价值，不重创新，也能改善价值，才有价值创新。只重价值，不重创新，也能改善价值， 却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值， 结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，开结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，开 创蓝海很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场创蓝海很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场 先行者区分开。先行者区分开。 6161 蓝海战略的不足之处蓝海战略的不足之处 n n 对于蓝海和红海并没有做出细致的区分。由于没对于蓝海和红海并没有做出细致的区分。由于没 有对红海、蓝海更清晰的区分，没有从基础上展有对红海、蓝海更清晰的区分，没有从基础上展 开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局 部混乱和理论模糊，容易使人产生误解。部混乱和理论模糊，容易使人产生误解。 n n 有学者认为，蓝海战略的作者由于对有学者认为，蓝海战略的作者由于对“ “红海红海” ”缺乏缺乏 深入研究，没有意识到或清晰地指出，表面的红深入研究，没有意识到或清晰地指出，表面的红 海当中其实隐藏着许多个海当中其实隐藏着许多个“ “暗海暗海” ”，即人们暂时还，即人们暂时还 没有发现但其实它们存在着的市场，而这些暗海没有发现但其实它们存在着的市场，而这些暗海 正是企业现在和将来可以开发、进入的总体正是企业现在和将来可以开发、进入的总体“ “蓝海蓝海 ” ”中之一部分海。中之一部分海。 6262 蓝海战略的蓝海战略的“ “七宗罪七宗罪” ” 第一 宗罪 价值创新路径不完整没有考虑到行业外创新的可能性 第二 宗罪 价值曲线问题价值曲线不是新东西，本质是行业关键因素 价值曲线不能反映新行业的关键战略因素 第三 宗罪 价值创新概念问题价值创新不应理解为顾客价值与成本差额 第四 宗罪 价值创新源泉问题没有阐明价值创新的来源问题 第五 宗罪 价值创新与市场结构关 系 没有阐述价值创新与市场结构关系 第六 宗罪 差异化神话差异化不是万能药 第七 宗罪 逻辑混乱没有提供完整的逻辑体系，也没有提供可供 实施战略的方法。 6363 * * 6464 正确认识蓝海与红海战略正确认识蓝海与红海战略 n n 蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。 因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻辑。因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻辑。 n n 目前虽然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论目前虽然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论 界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞 争。争。 n n 现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战略领现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战略领 域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略家一直就域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略家一直就 存在，但他们的大部分战略在很大程度上都不是有意识地存在，但他们的大部分战略在很大程度上都不是有意识地 制定的。然而，一旦企业认识到蓝色海洋战略有着不同于制定的。然而，一旦企业认识到蓝色海洋战略有着不同于 红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的 蓝色海洋。蓝色海洋。 * * 6565 n n 蓝海战略的思想应该受到重视，特别是一些大企业，可能蓝海战略的思想应该受到重视，特别是一些大企业，可能 会频繁的采用蓝海战略指导公司战略的制定。但会频繁的采用蓝海战略指导公司战略的制定。但不该把蓝不该把蓝 海战略当作包治百病的良药，不能对逃避竞争抱过分的幻海战略当作包治百病的良药，不能对逃避竞争抱过分的幻 想。想。 n n 然而，然而，“ “蓝海战略蓝海战略” ”对于大部分企业来讲，就变成了一个对于大部分企业来讲，就变成了一个“ “ 新词汇新词汇” ”，对企业的成长和