危机管理的动态模式.ppt

吾人不可不防 危机管理的动态模式 近年来，有天灾、有人祸、有可 预知、有不可预知的危机，有令 千万人伤心欲绝的百年大地震， 有让集团企业一夕之间股票跌停 板的财务危机，不管危机的形式 为何，但危机的发生同样都是雷 霆万钧。 危机管理是针对一些事先无法预想 何时发生，而一旦发生却对企业 经营造成极端危险的各种事件的 事前、事后的管理。 含盖对从天灾到人祸等各种突发事 件的应对处理。 等出了危机之后才想起危机管理，那 只能说只剩危机，而谈不上管理了。 事前管理： 企业在危机发生前，做好 预防工作，以防止危机的 发生。 事后管理：在危机发生后，能主动、 及时地控制危机的影响， 尽可能减少危机给企业带 来的损失。 危机管理乃企业实现长寿的重要保 证。 最好的时候也就是最危险的时候。 有人嘲笑Y2K危机是个世界大 骗局，认为是电脑业者提出危 言耸听的言论，否则全球为何 安然渡过Y2K危机。 但从另一角度观之，在世纪末 的全球资讯危机中，世界各地 皆提高警觉，以防资讯年序错 乱的危机带来冲击 ，企业及早 开始提出应对措施，也因为有 了资讯业者的高声疾呼，让这 次的危机处理安然渡过，就当 它是一次动员全球的世纪大演 习，何乐而不为。 1.内外环境突然发生变化,而且 变化影响到组织体基本目标的 达成。 2.各种变化之间具有连动性,即 使是微小的客诉都可能酿成致 命的伤害。 3.该变化会带来风险，但充其量 只能事前预估，却不能完全避 免。 4.对变化做反应处理的时间非常 有限而且紧迫。 人为危机 俗话说天作孽犹可为，自作孽不 可活，道尽了危机管理的特色。 企业之间最常见的危机事件财 务危机，不论是企业扩张速度太 快，抑或财务资金五鬼搬运，还 是人员应用未能适才適所，都透 露出人谋不臧。 危机管理 产品污染环境 面临被停产 罪犯敲诈、 勒索企业 发生重大 人身事故 地震、洪水使 资产损失惨重 资金周转困 难、资不抵债 被控侵害他人 名誉或知识产权 内部核心人员 纠纷引发危机 品质或功能 引发巨额赔偿 企业 危机 公害 质量 犯罪 事故 天灾 人员 品牌 财务 GSK 危机管理的动态模式 危 机 爆 发 前 危 机 爆 发 时 危 机 爆 发 后 储存相关组织危 机资讯的知识库 专家 草拟最糟剧本危机计划系统 危机资源 管理系统： 人力、财力、 物力、人际网 络等 危机训练系统危机感应系统 危机处理小组 危机模拟专家 危 机 情 境 监 测 小 组 危 机 指 挥 中 心 行 动 计 划 资 讯 和 建 议 危 机 发 展 状 况 危机 发展 记录 讯息 危机后的评估系统组织变革与重整 危机复原计划 处理 绩效 评鑑 对策 命令 提供所需资源 处理 危机 的资 源耗 用状 况 危机 处理 资源 利用 效益 评估 提供各种资讯 从危机过程中所得到的经验 企业由于在产品质量或功能问 题与消费者产生纠纷，甚或造 成消费者的重大损失，而做出 巨额赔偿，甚至被责令停产， 是各种危机中最常见的。 1.质 量 2.人员 部分高级主管或主要技术人员出 走，或解职带来的困难，或原技 术开发人员将知识产权带走或出 卖给他人，导致诉讼，造成企业 经营困难，或声誉下降。 3.品牌 企业被指侵害他人名誉权 或知识产权，面临巨额赔 偿或企业商标被抢先注册 ，从而严重影响企业经营 。 企业债务难于偿还， 银行拒绝贷款， 导致企业资金断流, 生产瘫痪。 4.财务 企业行为破坏自然环境、 社会公共设施或违背公德, 致公众不满， 被政府责令停工。 5.公害 6.犯罪 罪犯通过各种手段 威胁、勒索、敲诈企业。 7.事故 发生重大人身事故或火灾 令企业经营难以为继。 8.天灾 对企业来说是一种不可抗拒， 又无法事先预知的灾难。 绝大多数危机都不是突然发生的， 而是有前兆的，有过程的。 没有危机隐患的企业是不存在的 。 企业危机，何时发生？在何处发生 ？发生什么？往往事前很难预测 。 危机管理，即不是企业主管的事， 也不是某个部门的职能，而是企 业全体员工都要参与的事。 1.事件发生的可能性 企业危机来自产品质量、人员 、品牌、财务、公害、事故、 犯罪、天灾等八项进行可能性 预测。 前兆危险期、爆发期、慢性危险 期、危险解除期。各企业可依待 业特点进行预先描述。 2.事件所处阶段： 3.事件的损害度 人员损害、营业额损害、资产 与品牌的损害、财务的损害等 ，依不同阶段，分别评估，越 详细越好。 4.事件可能涉及的法规 民事、刑事，可请法律顾问参 与，是一种很好回避风险的方 法。 5.事件所涉及到的赔偿范围 预先咨询专家意见， 预先想定赔偿责任范围。 6.危机管理的费用 1).加入各种意外事故保险所需的费 用。 2).在特殊时期能有特殊财务报销办 法。 一旦进入危机管理体制,企业该拿 出多少费用进行运作,也应有章可循 。 危机管理成功与否，关键在于危机发生 之时是否已有一套成熟的危机对应制度。 1.设立专责部门及发言人 企业的危机处理专责部门大部均由管 理部或公关部负责。而发言人则由 管理部或公关部经理担任，危机处 理专责部门的职能就是在危机发生 时，迅速提出解决问题的对策。并 按照企业危机管理制度，负责协调 处理危机引发的问题。 2.设立对策负责人及联络方式 危机管理的负责人要能够协调企业各 部门的综合负责人。一般公司为副总 经理。 危机对策负责人的重要职责是有权决 定何时启用危机管理的组织。 在工作日或非工作日分别标明联系方 式。 3.设立迅速、统一、公开的信息发布 方式抢先把握住危机的基调，以免 有心人落井下石。 许多企业往往把精力过分集中到媒 体和客户而忽略了与员工沟通，不 仅容易使企业内部谣言四起，员工 不知所措，而严重挫伤员工的士气。 *谁反应快，反应明确，谁就能最先从被 动转为主动。 4.与媒体建立长期关系 企业平时就能常与媒体接触、请媒 体采访、参观，形成对企业的信任 。 遇事件发生时，能否引导与论导向 ， 进行公正客观的报导，是至关重要 的。 5.将危机管理制度作成手册或文件 对上列4点做成评估后，将其制作 成危机管理手册或文件，送有关 部门，并按制度认真执行。 企业风险规避的策略，根据可能发生 的危机，进行谋划，制定一套适合企 业的危机管理制度。 在建立危机管理制度后,企业还应该针 对各种危机源提出具体的应对策略。 1.产品质量:建立ISO9000系列考评体系 。 2.人员危机:不要将一项技术或业务集 中在某一个人身上.要将个人可掌握的 技术或业务制作成公司有关技术人员 共同的资料。 3.品牌风险:多品牌战略 沟通是危机处理的基本 危机管理离不开沟通， 沟通是危机处理的手段和工具 。 成功的沟通能力挽狂澜、化干 戈为玉帛， 拙劣的沟通会加剧事态， 形象受损。 危机沟通制订原则 1、诚实第一，永远诚实 2、同情心，人道主义 3、公开化、坦率 4、日夜工作 5、有预见性，不被动应付 成功的危机应注意 1、未雨绸缪 2、一致对外 3、率先承认问题 4、告诉事件的进展 5、从错误中学习 6、保持与顾客的联系 7、让投诉简单化 1、面对危机，应考虑到最坏的可能 ， 并及时有条不紊的采取措施。 2、在危机发生时，以最快的速度建 立危机管制中心，调派经受过训 练的高级人员，执行管制和管理 危机的计划。 3、使新闻办公室了解危机管理的进 展情况。 4、设立热线电话，应付危机期间外 界打来的各种电话，选择接受过 训练的人员负责接听 热线电话。 热线电话 5185858 5、倾听公众意见，确保企业能了解 公众的情绪。 6、邀请公正、权威性的机构协助解 决危机，确保企业的信任度。 7、把情况传给总部，不要太夸张 。 8、危机管理人员要有足够的心理 承受能力。 9、掌握与论主导权，以危机管制 中心发布的消息为唯一的来源 。 10、只有确切了解危机的真正原 因，才能对外发布消息。 11、不要发布不确切的消息。 12、如媒体报导与事实有误时应予 以坚决的回应。 13、在危机沟通中，尽量用简洁明 了的语言，以免产生误解。 14、确保企业在处理危机时，对社 会负责任的行为，以增强社会 对企业的信任度。 15、当危机处理完毕，吸取教训，并 以此教育全体员工。 解决危机的策略 营销面出现危机问题时，正是企业与 顾客加深感情的大好机会，因此解决 问题要诀，马上向顾客承认自己的服 务不周，并设法提出解决方法，同时 解释发生问题的原因， 顾客对公司的印象因而 转变成为正面大于负面。 应变计划 危机总是来得突然，往往令人 不知所措，如果事前可以拟定 一份应变计划书，相信危机发 生后的紧急应变行动就不至于 失去章法。 所谓凡事讲求方法， 企业应变计划亦是如此。 应变措施 紧急应变要做好，行动方案不可少。 科技与工业缔造了经济奇迹。 人们对化学物质的应用及处理日渐频 繁，在处置危害性化学物质时，若稍 有疏忽即可能对操作人员造成伤害， 或危及厂房、设备，甚至酿成更大的 灾害。 当意外事故发生时，若能即采取有 效的紧急应变措施，妥善处理外泄 之危害物质，则可使危害与影响的 程度降至最小。 危机处置 1、危机感应系统传输警告信息给安 全部门。 2、安全部门汇报给危机处理小组的 领导。 3、小组负责人判定是否 采取紧急行动。 4、召集危机小组讨论，成立危机指 挥中心进行任务分配。 5、危机指挥中心向危机资源管理系 统请求支援。 6、危机处理小组拟定行动方案，并请 求专家意见。 7、危机中心排定时间表。 8、危机小组持续传输状况变化给指挥 中心。 9、危机指挥中心做行动配合与机动 调整。 10、危机告一段落后，做评估检讨。 评估检讨 1、培养危机意识 危机意识要有TOP的支持， 才能引起 员工的共鸣。 按执行计划执 行，我 支持你 2、人员的教育训练 培养员工平日对危机处理的概念 及机制，有助于临机应变。 3、危机处理速度要快 危机发生的时间拖得越久,对事 件本身越不利,要当机立斷。凡 事很难分对错,难评是非, 解决的速度越快, 越能防微杜渐。 企业如何化危机为转机 宿命常被现代化当作时运不济的借 口，机会成了飞黄腾达唯一的理由 ，企业的生与死随着诡谲多变的产 业环境，潮起又潮落，如果只拥有 资金、产品开发力、行销能力，也 难保不在瞬息万变的天灾人祸中遭 遇挫折。 因此，危机管理成了现代企业的显 学，即使发生率在1的危机亦是 危机，企业不能不慎防危机的爆发 。 * 越能提高警觉的企业， 越能屹立不摇。 间接的冲击 直接的冲击 A、科技的冲击 1、所有者 6、顾客 B、国际局势 2、经营者 7、政府 C、生态环境 3、环境 8、银行 C、消费者运动 4、供应商 9、同业 5、经销商 10、社区 企业是大环境中的一个有机体，随时遭受四面八方的冲击 ，体质较弱者，禁不起冲击；竞争力较弱者，倒闭。 为了挽救采取对策： 1、降低成本：延长产品生命，增加企业利润。 2、创新，重新获得竞争力。 企业面临的冲击 企 业 企业周转 金钱 经营者 产品 资源 市场 企业的目的： 1、赚钱 2、继续经营 3、社会责任 整体风险等级 1、根据情报在假设状况下所评估的 风险。 2、风险评估应包括冲击程度，与发生 机率。 例如： 风险等级= 4 （冲击程度发生机率） 冲击程度= 2 （大= 2 小=1 无=0） 发生机率= 2 （高= 2 低=1 否=0） 从危机中学经验 不论是停电或是电脑荡机，或其他 事故，都是风险，都是危机。 要预防危机最重要的是事前规划。 企业没有事先规划危机处理流 程、组织等，一但发生突 发事件，人员往往容易 慌乱而不知所措。 人员在危机应变训练应该定时演练 ，适时更新通讯资料，充分维护危 机处理计划。危机发生会在一瞬之 间，企业不能坐等危机降临后，才 规划如何处理及应对。如果能将危 机处理办法随时记在心里，至少能 将危机的损害降至最低。 容易发生突发危机的企业 1、产品直接面对大众消费者 ， 且直接涉及大众健康与安 全的企业。 2、处于高速成长，名声显赫 的知名大企业。 3、民营企业。 全兴国际集团 总 部 危机 迟早会光顾 越是腾飞与平静的背后，越容 易蕴藏危机，因此高速发展时 期经常是危机元素不断积累的 时期。要知道危机管理不能指 望靠实践来摸索的，因为大家 摸索不起。 危机 总之，对于危机意识，最根本 的一点是：不管企业的近况如 何，都要清醒地明白：坐一辈 子飞机都能平安无事，但危机 迟早会光顾你的企业。 立刻行动才能化解危机发现问题， 知其严重性，并不能解决问题，要 化解危机唯有立刻去