打造Q12敬业团队培训教材(PPT 78页).ppt

1 1 管好管好1212个问题个问题 打造敬业团队打造敬业团队 2 2 第一单元第一单元 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么? ? 第二单元第二单元 Q12Q12建设敬业团队做什么建设敬业团队做什么? ? 第三单元第三单元 Q12Q12建设敬业团队如何做建设敬业团队如何做? ? 第四单元第四单元 优秀经理管理核心五要决优秀经理管理核心五要决 第五单元第五单元 发挥你的职业优势发挥你的职业优势 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 培训研讨内容安排培训研讨内容安排 3 3 学习目标 当本培训结束后，你能够： 说出Q12的基本含义，并阐明Q12对建设企业基层工 作环境的意义与作用； 掌握一套根据Q12来进行团队建设的实用方法与工具 掌握作为管理者成功建设团队管理团队五大技术的 核心要领，这五大技术是：选择人、要求人、激励 人、培养人、评估人 4 4 第一单元第一单元 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么 ? ? 第二单元第二单元 Q12Q12建设敬业团队做什么建设敬业团队做什么? ? 第三单元第三单元 Q12Q12建设敬业团队如何做建设敬业团队如何做? ? 第四单元第四单元 优秀经理管理核心五要决优秀经理管理核心五要决 第五单元第五单元 发挥你的职业优势发挥你的职业优势 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 培训研讨内容安排培训研讨内容安排 5 5 盖洛普路径盖洛普路径 Gallup Path Gallup Path 从此进入从此进入 股票增值股票增值 实际利润增长实际利润增长 可持续发展可持续发展 因才适用因才适用 发现优势发现优势 必须管好必须管好 为有效推动为有效推动 6 6 “硬”数据与“软” 数据 企业财务指标 品牌 忠实度 不断增长 的 忠实用户 滞后指标 前导指标 员工 7 7 管理者对员工的影响程度 最高最高 管理层管理层 中层中层 经理经理 % % 一线一线 经理经理 员工员工 % % % % % % 数据来源：盖洛普公司，被数据来源：盖洛普公司，被 调查的单位平均人员规模达调查的单位平均人员规模达 10001000人以上人以上 8 8 9 9 盖洛普路径盖洛普路径 Gallup PathGallup Path 从此进入从此进入 股票增值股票增值 实际利润增长实际利润增长 可持续发展可持续发展 因才适用因才适用 发现优势发现优势 1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 9 12 12 5 5 8 8 10 10 11 11 Q Q 1212TM TM 1010 Q Q 1212项目的作用 项目的作用 对组织：建设基层工作环境评测和敬业度管理体系对组织：建设基层工作环境评测和敬业度管理体系 对经理：提供团队建设的工具，提升人员管理能力对经理：提供团队建设的工具，提升人员管理能力 对员工：促进敬业度提升，共同参与团队建设对员工：促进敬业度提升，共同参与团队建设 对对HRHR：提升干部管理，识别：提升干部管理，识别“最佳团队最佳团队”，推广先进经验，推广先进经验 1111 人 目标目标 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么? ? 1212 第一单元第一单元 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么? ? 第二单元第二单元 Q12Q12建设敬业团队做什么建设敬业团队做什么? ? 第三单元第三单元 Q12Q12建设敬业团队如何做建设敬业团队如何做? ? 第四单元第四单元 优秀经理管理核心五要决优秀经理管理核心五要决 第五单元第五单元 发挥你的职业优势发挥你的职业优势 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 培训研讨内容安排培训研讨内容安排 1313 1,0001,000 100100万万 8 8万万 2525年年 Q12Q12的实证依据：的实证依据：为什么是这为什么是这1212个问题个问题? ? 1414 Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。（柳传志/郭士纳） Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 团队工作环境或员工敬业度团队工作环境或员工敬业度KPIKPI 1515 理解Q12的三个核心要点 1616 我的获取 我的奉献 我 的 归 属 共同成长 大本营：我的获取大本营：我的获取 Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备 Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求 第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献 Q6 Q6 鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 主管主管/ /同事关心同事关心 Q4 Q4 过去过去7 7天受到表扬天受到表扬 Q3Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地：我的归属第二营地：我的归属 Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量 Q8 Q8 公司的使命公司的使命/ /目标目标 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视 第三营地：我的发展第三营地：我的发展 Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 谈过去谈过去6 6个月的进步个月的进步 (基本需求) (管理层支持) (团队工作) (总体发展) 理解理解Q12Q12的关键一：的关键一： 敬业阶梯敬业阶梯 1717 员工敬业度分布的钟形曲线员工敬业度分布的钟形曲线 怠工 敬业 从业 1818 敬业员工可能会 每天都使用他们的才干 始终保持优秀业绩 主动创新,注重效率 相互支持 明确工作要求 情感投入工作 挑战工作目标 精力充沛,士气高昂 从不坐等指示,主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对公司、团队和本职工作尽心尽力 可能的问题： 1919 从业员工可能会 达到基本要求 思路不清，行动缺乏自信 明哲保身，怕担责任 缺乏成就感 忠实于公司，但对所在团队或自身工作缺少承诺 爱发牢骚 可能的问题： 2020 怠工的员工可能会 遇事遇人先抵触 不相信别人 “众人皆醉我独醒” 遇到问题只会抱怨，不思解决 对公司、团队和工作三心二意 自我封闭 怀恨在心，借机发泄 可能的问题： 2121 走向敬业团队的旅程 我的成长 我的归属 我的奉献 我的获取 理解Q12的关键二： 2222 可培养可培养 难培养的难培养的 知识知识 技能技能 态度态度 思维思维 感觉感觉/ /情感情感 价值观价值观/ /动机动机 理解才干理解才干 理解Q12的关键三： 2323 何谓才干？ 才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益 的思维、感觉和行为模式的思维、感觉和行为模式 是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题 它所体现的是为人之本，而不是后天知识它所体现的是为人之本，而不是后天知识 理解Q12的关键三： 发挥才干 TalentTalent 2424 才干测试工具一：才干测试工具一：DISCDISC四种典型行为风格四种典型行为风格 D D：控制型控制型 （Dominance Dominance ） I I：表现型表现型 （Influence Influence ） C C：分析型分析型 （Compliance Compliance ） S S：和平型和平型 （Steadiness Steadiness ） 支配力强 支配力弱 外向 内向 2525 是否发挥才干的感性衡量标准 2626 为什么要识别才干？ 个人个人提高提高“发光度发光度” 扬长避短，喜欢做扬长避短，喜欢做+ +擅长做擅长做= =志趣所在，使得工作志趣所在，使得工作 成为乐趣，自然的内驱动力，工作效率高、阻力小；成为乐趣，自然的内驱动力，工作效率高、阻力小； 有才干才能优秀，容易冒尖。有才干才能优秀，容易冒尖。 组织组织优化优化“ “发光条件发光条件” ” 取长补短，各自做最擅长的工作，产生高绩效；取长补短，各自做最擅长的工作，产生高绩效； 人岗匹配，发展与留住人才。人岗匹配，发展与留住人才。 2727 认识才干与缺点/短板之间的关系 达标能力 文化与基本功 知识、技能和才干三者的独特组合能够产生巨大威力；知识、技能和才干三者的独特组合能够产生巨大威力； 只有只有“达标能力达标能力”才能够促使才干充分地发挥作用。才能够促使才干充分地发挥作用。 在在“桶桶”足够大的时候，可以不再补短板也能够很优秀；足够大的时候，可以不再补短板也能够很优秀； 用人考虑才干，人岗匹配，发展人就要提高和用人考虑才干，人岗匹配，发展人就要提高和 发现才干、要提高达标能力而纠正缺点和补短板。发现才干、要提高达标能力而纠正缺点和补短板。 知识 技能 才干 能力体系 才干 2828 员工敬业阶梯与经营业绩的关联员工敬业阶梯与经营业绩的关联 我的获取我的获取 我的奉献我的奉献 我的位置我的位置 我的我的 发展发展 利润利润 客户 客户 效率效率员工员工 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 发展发展 团队工作团队工作 管理层管理层 支持支持 基本基本 需求需求 X X X X X X X X X X X X 2929 生产效率 +50% 利润率 +33% 员工保留 +44% 顾客满意度+56% 安全指标 +50% 2000年的分析结论 - Q12大均值进入75百分位的部门 /班组超过各项经营业绩平均值的几率: 3030 FF人本管理人本管理 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视； 人应该被尊重和信任，应该获得成就；人应该被尊重和信任，应该获得成就； 运用管理要诀，运用管理要诀，来来发挥员工才干，帮助员工成功发挥员工才干，帮助员工成功。 FF优势理论优势理论 成功需要成功需要发挥人的优势；发挥人的优势； 才干是种子，优势是结果。才干是种子，优势是结果。 FF成功心理学成功心理学 研究人的研究人的“短板短板”和失败，管理是补短板和失败，管理是补短板; ; 研究人的研究人的“优势优势”和成功，管理是发挥优势和成功，管理是发挥优势. . Q12Q12的三大理论依据的三大理论依据 3131 Q12 Q12是什么？是什么？ Q12 TM Q12Q12：工作环境质量的评测和管理系统工作环境质量的评测和管理系统 Q12Q12：基层工作环境或员工敬业度基层工作环境或员工敬业度KPIKPI 3232 管理需要评测，评测为了管理管理需要评测，评测为了管理 LL员工满意度调查员工满意度调查 LL群众评议领导群众评议领导 LL举报箱举报箱 JJ 团队工作环境和员工敬业度团队工作环境和员工敬业度 的的KPIKPI JJ 以评测为基础的员工敬业度以评测为基础的员工敬业度 管理体系管理体系 Q12 TM不是： Q12 TM是： 3333 第一单元第一单元 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么? ? 第二单元第二单元 Q12Q12建设敬业团队做什么建设敬业团队做什么? ? 第三单元第三单元 Q12Q12建设敬业团队如何做建设敬业团队如何做? ? 第四单元第四单元 优秀经理管理核心五要决优秀经理管理核心五要决 第五单元第五单元 发挥你的职业优势发挥你的职业优势 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 培训研讨内容安排培训研讨内容安排 3434 项目流程项目流程 项目设计 经理培训 数据收集 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 团队IMPACT 行动 第五步第五步 Q12 调 研 过 程 Q12 展 开 过 程 定期跟踪 Q12 分析 3535 重点重点 ( (PRIORITIES)PRIORITIES) 行动行动 ( (ACTIONS)ACTIONS) 承诺承诺 ( (COMMITMENTS)COMMITMENTS) - “- “我们应注意什么我们应注意什么?”?” - “- “我们如何行动改善工作环境我们如何行动改善工作环境?”?” - “- “我们如何互相承诺我们如何互相承诺?”?” - “- “这就是我们取得的进步这就是我们取得的进步.” .” Q12-Q12-经理经理IMPACTIMPACT计划会六步骤计划会六步骤 介绍介绍 ( (INTRODUCTION)INTRODUCTION) 测量测量 ( (MEASUREMENTS)MEASUREMENTS) 跟踪跟踪 ( (TRACKING)TRACKING) - “- “为什么做调查为什么做调查?”?” - “- “数据告诉我们什么数据告诉我们什么?”?” 3636 我的获取 我的奉献 我 的 归 属 我们如何 共同发展 报告典型情形一报告典型情形一: : (基本需求) (管理层支持) (团队工作) 低分低分 : : 在工作中我每天都有机在工作中我每天都有机 会做我最擅长做的事会做我最擅长做的事 高分高分 : : 公司使命公司使命/ /目标使我目标使我 觉得我的工作重要觉得我的工作重要 3737 我的获取 我的奉献 我 的 归 属 我们如何 共同发展 报告典型情形二报告典型情形二: : (基本需求) (管理层支持) (团队工作) 低分低分 : : 我知道对我的工作我知道对我的工作 要求要求 高分高分 : : 过去一年里，我在工作过去一年里，我在工作 中有机会学习和成长中有机会学习和成长 3838 我的获取 我的奉献 我 的 归 属 我们如 何 共同发 展 报告典型情形三报告典型情形三: : (基本需求) (管理层支持) (团队工作) 低分低分 : : 我觉得我的主管或同我觉得我的主管或同 事关心我的个人情况事关心我的个人情况 在过去的七天里，我在过去的七天里，我 因工作出色而受到表扬因工作出色而受到表扬 高分高分 : : 我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友 我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作 3939 优秀经理团队建设行为指南优秀经理团队建设行为指南 Q1：知道工作要求。 Q2：有所需的资料和设备。 Q3：每天有机会做最擅长的事 。 Q4：七天里受到表扬或认可。 Q5：主管或同事关心我。 Q6：有人鼓励我的发展。 4040 优秀经理团队建设行为指南优秀经理团队建设行为指南 Q7：公司的使命/目标 Q8：我的意见受到重视 Q9：同事们致力于高质量工作 Q10：在单位有最要好的朋友 Q11：六个月内有谈及进步 Q12：有机会学习和成长。 4141 管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人培养人培养人 评估人评估人 4242 Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 团队工作环境或员工敬业度团队工作环境或员工敬业度KPIKPI 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人 培养人培养人 评估人评估人 4343 Q12项目成果 对联想集团：离职率从15%降到10%以内;促 进联想文化逐渐从“严格认真主动高效”到“亲 情信任平等欣赏” 对经理：第一营地的对员工的支持行为明显 加强，从管理行为更多转向领导行为 人力资源部：Q12变成干部考核KPI；形成一 套Q12的培训发展体系 4444 Q12项目成功的八大原则 4545 第一单元第一单元 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么? ? 第二单元第二单元 Q12Q12建设敬业团队做什么建设敬业团队做什么? ? 第三单元第三单元 Q12Q12建设敬业团队如何做建设敬业团队如何做? ? 第四单元第四单元 优秀经理管理核心五要决优秀经理管理核心五要决 第五单元第五单元 发挥你的职业优势发挥你的职业优势 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 培训研讨内容安排培训研讨内容安排 4646 FF选择人：选择人： FF要求人：要求人： FF激励人：激励人： FF培养人：培养人： FF评估人：评估人： 优秀经理管理五要诀优秀经理管理五要诀 4747 管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人培养人培养人 评估人评估人 4848 原理： 从过往的资料中发现完整的行为事例， 预测应聘者未来的工作表现（能力）。 STARSTAR行为事例分析法行为事例分析法 4949 STAR要素 情况 （Situation） 任务 （Task） 行动 （Action） 结果 （Result） 面对何种情 况/为什么 会发生？ 怎样 应对？做出 了什么实际 行动？ 行动 取得哪些 成效？ 5050 如何跟进不完整的STAR? 情况（情况（S S） 任务（任务（T T） 是什么促使你是什么促使你 那是什么时候发生的那是什么时候发生的 行动（行动（A A） 你设计上做了什么你设计上做了什么 请详细描述你采取请详细描述你采取 的步骤的步骤 结果（结果（R R） 这方法行得通吗这方法行得通吗 别人对你的表现有别人对你的表现有 什么意见什么意见 5151 STAR行为事例面试记录表（面试工具） 能力：市场开拓 行为标 准：通过网络和电话等各种方式,寻找潜在客户和商机 面试问题 ：请描述过去做销售时,你是如何成功开发一个新客户的? S/T情况任务 从网络上找到广西客运 汽修厂的信息，准备开 发这家客户 A行动 先电话交流客户的业务 需求，找到负责的副总 ，约定时间上门演示,演 示得很成功. R结果 成功签约，并在1个月后 该客户又介绍了一家汽 修厂 S/T情况任务 在上一家单位负责汽修 厂管理系统的福建市场 拓展工作 A行动 从网络收集资料，然后 给福建的客户打电话或 email联系，让客户认可 价值 R结果 到离职时，3个月已经发 展了3个代理商，并且代 理商都已经有月销售20 万的产值 5252 运用STAR做好面试招聘工作的要点 5353 管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人培养人培养人 评估人评估人 5454 案例分析 为什么晚会组织失败了？ 5555 向下委派沟通的步骤 5656 管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人培养人培养人 评估人评估人 5757 当面赞赏员工的四步骤当面赞赏员工的四步骤 1 1、行为：具体明确地指出下属优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出下属优秀事迹与行为细节 2 2、影响：这些表现所带来的积极的结果和影响、影响：这些表现所带来的积极的结果和影响 3 3、优点：说明行为反映了下属哪方面的品质与优点、优点：说明行为反映了下属哪方面的品质与优点 4 4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们, ,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴，跟他们跟他们握手握手 或拍拍肩膀或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持与认可，以此表示你对他们成功的支持与认可 5858 赞赏百宝箱 例会口头表扬 公告栏表扬 内网快讯表扬 邮件转发表扬 打单成功祝贺短信 委以重任 优先培训机会 做新员工导师 优秀经验交流 列席重要会议 11.请上级表扬 12.请员工吃饭(表扬总动员) 13.表扬卡 14.随手表扬便笺 15.小礼物表扬(Q娃/盆景) 16.送书奖励 17.召开家属答谢会 18.MSN表扬 19.肢体语言表扬(大拇指) 20.气球纸条兑奖 5959 赞赏员工的应用要点 6060 管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人培养人培养人 评估人评估人 6161 建设性辅导的步骤建设性辅导的步骤 1、Fact事实:明确目的与错误事实，说明后果 2、Clarify澄清:了解产生问题的过程与原因 3、Improve改进:让员工提出问题改进的方法 4、Agree确认:双方确认改进的行动计划 5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任 6262 在岗培训五步法 备：准备培训内容与场地 教：培训示范并讲解要领 练：当场操作和及时鼓励 跟：跟进强化与肯定进步 评：考核评价与总结庆祝 6363 李宁TOP人才发展计划建议（如何关注他/她的IDP）： 一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作； * 一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务； 二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力； * 为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会； * 每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过； 三、教练式反馈类（Coach）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析 其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力； * 作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach； * 每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。 四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作 用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力； 五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。 六、自我学习类：给自己订一个一年的读书计划，参加各种类型的读书会。 能力提升的方法就是参加培训吗？ 6464 管理核心五任务 管理核管理核 心五任心五任 务务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人培养人培养人 评估人评估人 6565 绩效面谈七步骤 第一步：明确目的； -暖场；说明会谈的目的/步骤与时间 第二步：员工自评； -谈总体感受；谈成绩收获；谈不足； 第三步：上级评价； -业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实 第四步：讨论与确认评价结果； -明确告知考核结果，与员工达成一致 第五步：针对不足制定行动改善计划 -就能力不足达成共识；制定能力改善计划 第六步：确定下期工作业绩与能力发展目标。 -下期工作目标；权重确认；资源承诺； 第七步：双方签字确认。 -认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档 6666 FF选择人：选拔才干选择人：选拔才干 选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。 FF要求人：界定结果要求人：界定结果 提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。 FF激励人：发挥优势激励人：发挥优势 激励人时，他们重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。激励人时，他们重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。 FF培养人：因才适用培养人：因才适用 因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是因才适用培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置，而不是 一味往上爬。一味往上爬。 FF评估人：鼓励发展评估人：鼓励发展 评估下属的工作表现时，要更多地肯定进步激发他们发展的潜力，评估下属的工作表现时，要更多地肯定进步激发他们发展的潜力， 而不仅是打分排序而不仅是打分排序 优秀经理管理五要诀优秀经理管理五要诀 6767 第一单元第一单元 Q12Q12建设敬业团队为什么建设敬业团队为什么? ? 第二单元第二单元 Q12Q12建设敬业团队做什么建设敬业团队做什么? ? 第三单元第三单元 Q12Q12建设敬业团队如何做建设敬业团队如何做? ? 第四单元第四单元 优秀经理管理核心五要决优秀经理管理核心五要决 第五单元第五单元 发挥你的职业优势发挥你的职业优势 第六单元第六单元 你的行动计划你的行动计划 培训研讨内容安排培训研讨内容安排 Go Put Your Strengths To Work Marcus Buckingham ISBN 9-780-743-261678 强项确认测试 Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足 p 这类活动我做得很成 功。 p 其他人经常告诉我，我 对这类活动有一种天分 。 p 我做这类活动已经得 到了认可。 p 我会迅速掌握这类活动 。 p 我发现自己每天都在考 虑这类活动。 p 我迫不及待地学习做这 类活动的新方法。 p 我每天都做这类活动。 p 我经常发现自己自愿做 这类活动。 p 这类活动对我是“本能 的反应”。 p 我总是期待做这类活动 。 p 回顾自己做这类活动的 时候，对我是一种乐趣 。 p 做这类活动是我个人最 大的满足。 资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. 你的强项 : Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足 p 以前我多次尝试做这类 活动，但是没有体会到 任何真正的成功。 p 其他人提到我需要在 这类活动中有所提高。 p 做这类活动我从来没 有得过奖或者受到过表 彰。 p 我对这类活动不会刨根 究底地研究。 p 我认为这类活动无趣而 令人生厌。 p 我不想在这类活动上做 得更好。 p 我寻求避免做这类活动 的方式。 p 我认为一定有人能够做 这类活动，而不是我。 p 我勉强捏着鼻子，努力 做我被要求做到。 p 我不仅体力上感觉累， 而且情绪上、智力上都 精疲力竭。 p 我感觉失败，感觉到成 功的对立面。 p 我感觉自己再也不会做 这类活动了。 缺乏 资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. 弱点确认测试你的弱点: 优点和缺点的特征 Success成功 活动后果不是你所期望取得的水平。当发挥自己的优点时，你是成功的。 Instinct本能 想到这些活动的质量你也不会感觉兴 奋。 你被吸引着并期待做好这类活动。 Growth发展 你对努力提高自己的表现不感兴趣。 你在活动中用到这一优点的时候感觉 轻松愉快。 Needs满足 你不想经历这些活动。活动似乎填补了某些天生的需要。 优点缺点 资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. How to Free Your Strength如何进一步释放你的优点 p你何时将这一优点用到工 作中？用到哪些活动中？ p你利用这一优点的频率如 何？ p这一优点何时以及如何在 工作中对你自己真正有所 帮助？ p关于这一优点，你得到怎 样的反馈？ p你能学习哪些新技能来借 力于这一优点？ p你可以采取哪些行动来学 习这些技能？有你能够阅 读的书籍吗？有你能够参 加的课程吗？有你能够进 行的在线调研吗？ p你在工作中能够像影子一 样全程跟随何人、参与其 各项工作？ p关于如何更为有效地利用 这一优点，你可以与何人 交谈？ p什么样的新情况将会更多 地利用这一优点？ p你能改变自己的工作安排 而将自己置身于新的情况 中吗？ p你能够通过怎样的新系统 加强这一优点？ p你怎样衡量/跟踪自己在多 大程度上利用这一优点？ p你是否在勉强应对目前的 某些工作职责？是哪些职 责？你如何利用这一优点 帮助自己克服这种情况？ p你能够如何围绕这一优点 与他人分享你的好做法？ 你什么时候可以这么做？ p你能够怎样扩展自己的作 用以便更好地利用这一优 点？ Focus专注Release释放Educate教导Expand扩展 资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengt