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第7章 个体行为 规律与激励理论 5.1 个体需要、 动机、激励与行 为 5.2 内容型激励 理论 5.3 过程型激励 理论 5.4 激励的综合 研究与应用 东南大学经济管理学院 马新建 Email: 1 5.1 个体需要、动机、 激励与行为 一、为为什么要研究激励 1.激励是一个转化过程 ，可以激发人的内在潜力 ，充分发挥人们的积极性 和创造性。 （组织目标） “要我做” 自身 动机 （个人目标） “我要做” 推动力激发 吸引力 图51 激励转化过程 需要？ 2 2.有效组织应当满足的三 项行为要求必须依靠激励 。 不仅要吸引人们参加组织 ，而且要使人们留在组织 里； 人们必须完成本职工作； 人们应该表现出积极性和 创造性来进行工作，而不 能只是例行公事。 3.激励在管理中具有不可替 代的重要作用 管理的核心课题是提高人 的活动效率，以充分利用 各种资源，有效实现组织 目标。 管理者基本使命是最大限 度调动人的积极性； 激励是导引组织行为，支 持组织目标的恒久动力。 3 二、什么是激励 1.激励的定义 心理学激励是指持 续激发人的动机，鼓励 人充分发挥内在潜力， 朝着特定的目标采取行 动的心理过程。 管理学激励是根据 个性心理特征，运用适 当的刺激和管理手段， 激发组织成员的工作动 机，引导和维持其行为 ，调动人的积极性的过 程。 “一切内心要争取的条 件、希望、愿望、动力 等都构成了对人的激励 。它是人类活动的 一种内心状态。” 4 2.激励的本质与核心问题 。 （1）激励的本质：刺激（ 并在将来满足）人的需要 ，激发人的动机，诱导其 行为，使其发挥内在潜力 ，有效实现既定组织目标 。 （2）激励的核心问题： 人的行为是由什么激发并 赋予活力的？ 人的已被激活行动靠什么 引导到一定方向上去？ 人的这些行为是如何得以 保持与延续的？ 人的行为将以何种强度进 行下去？ 3.激励水平与激励作用 5 （1）激励(动机）水平是行 为的方向、幅度与持续期 的隐函数。 （激励力某一行为 结果的效价期望值值） （2）激励作用：工作绩绩效 能力 动动机激发发 图5-2 激励图示 能力% 80-90% 20-30% 激励作用 6 三、激励过程 1.激励过程：是管理者引 导并促进个人或群体产生 和保持有利于管理目标行 为的过程。 2.激励过程的关键因素： 需要、动机、行为。 （1）需要：个体在某种重 要而有用或必不可少事物 匮乏、丧失时内心的一种 主观感受。需要是使特定 结果具有吸引力的某种内 部状态。 （2）动机：动机是一种过 程，它体现了个体为实现 目标而付出的努力强度、 方向和坚持性。（引起和 维持个体行为，并将此行 为导向某一目标的愿望或 信念。） （3）行为：有机体在环境 影响下所引起的内在生理 和心理变化的外在反应。 7 （4）需要、动机，行为 的关系。（图53） 3.激励过程的基本模式 未满足 的需要 心理 紧张 动机 寻求 行为 需要满足 紧张消除 新的 需要 需求、愿望或期望行为目标 反馈 图54 激励过程基本模式 8 刺 激 情 况 知 觉 价值 人格 态 度 需 求 心理 激奋 动 机 目 标 行为 结果 报 酬 满 足 新 需 求 刺激变量 机体变量反应变量 图55 激励过程基本模式 9 未满足 的需求 （自身内 在要求 或外在 刺激引 起的需 求） 引起 心理 紧张 和生 理紧 张的 动机 产生 寻求 消除 紧张 的行 为 达到 未达 到 目 标 得到 受到 满足 需求 挫折 产生 新的 需求 积极 行为 消极 行为 反馈 图56 激励过程基本模式 10 四、激励理论分类 1.内容型激励理论：研究 引起人的行为的原因，理 解需要的内容和结构。 2.过程型激励理论：研究 行为的引起、发展、持续 和终止的全过程。表51 激励理论的研究方法 方法特点理论论管理实实例 内容 型 涉及引发发行为为的 因素 1.需求层层次理 论论 2.成就激励理论论 3.双因素理论论 通过满过满 足人们对们对 金钱钱、地位、成 就和工作条件的 需要进进行激励。 过过程 型 不仅仅涉及引起行 为为的事物，而且 涉及行为选择为选择 以 及增加所希望行 为为反复进进行的可 能性因素。 1.期望理论论 2.强化理论论（ 亲验亲验 条件） 3.公平理论论 4.目标设标设 置理 论论 通过过弄清个体对对 工作输输入的认识认识 ，以及奖奖励所希 望的行为为来进进行 激励。 11 5.2 内容型激励理论 一、需要层层次理论论（马马斯 洛） 基本内容 基本论点 应用与评价 自我 实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 图57 需求层次理论 12 二、ERG理论（奥尔德弗） （图59） 基本内容：把人的基本 需求设定为生存（E）、 关 系（R）和成长（G）的需要 ： 生存：包括马斯洛生理需 求和安全需求两个层次； 相互关系：包括马斯洛的 社交需求和尊重需求的外 在部分； 成长：包括马斯洛的尊重 要求的内在部分以及自我 实现需求一些特征。 基本观点： 多种需求可以同时并存， 不同层次的需求并非是截 然分开。 如果高层次的需求不能满 足，那么对满足低层次需 求的愿望更加强烈。需要 的满足是“满足前进”或“ 受挫后退” 13 三、成就需求理论（麦克利 兰）（参图59） 基本内容：人的生存需 求得到满足后，人们的高 级 层次需求为成就需求、权力 需求与合群需求，并以成 就 为主导。 特点：具有高成就需求 者特点 增强成就激励的4种方法 ： 对被激励者进行及时反 馈，使其及时了解自己的 成功之处； 提供获得成就的楷模， 刺激被激励者取得成功的 愿望和行为； 肯定员工们的成就，鼓 励多出成果，有高度事业 心的人常常乐于承担重担 ； 不要限制创新，以成就 激励他们脚踏实地。 理论应用与评价 14 四、双因素理论（赫茨伯 格） 基本内容：存在着两类 激发因素：一类是能促使 人们产生满足感的激励因 素，另一类是能防止人们 产生不满意感的保健因素 。 激励因素：包括工作本 身，认可、成就、责任、 晋升等与工作内容紧密联 系的因素。这类工作内在 因素的改善有助于充分、 有效、持久地调动人的积 极性。 保键因素：包括组织政 策与管理、监督、薪金、 工作条件、人际关系、地 位、工作要求等与工作条 件或环境相关的因素。这 类工作外在因素的改善只 能防止人们产生不满情绪 ，缺少时则会引起不满和 消极情绪。 15 赫茨伯格观点与传统观 点区别 理论应用与评价 满意 传统观点 不满意 满意 没有 不满意 激励因素 没有满意 保健因素 不满意 图58 双因素理论观点比较 16 图59 内容型激励理论分类比较图 生理的 安全的 社会的 尊重 自我实现 需要层次论 生存的 相互关系的 发展的 归属的 权力的 成就的 成就需要论 保健的 激励的 高 层 次 需 要 低 层 次 需 要 ERG论 双因素论 17 5.3 过程型激励理论 一、期望理论论（佛隆姆， V.H.Vroom） 基本内容：一个行为的强度取 决于个体对这种行为可能带 来的结果的期望强度以及这 种结果对行为者的吸引力。 即： 努力绩效：个人认为通 过努力带来绩效的可能性； 绩效奖励：个人相信取 得绩效会带来所希望奖励结 果的程度 奖励个人目标：组织奖 励满足个人目标（需要）的 程度以及潜在奖励对个人的 吸引力。 个人努力个人绩效组织奖励个人目标 18 基本方式：激励力= 效价期望值， （ M=V E） M个人受激励程 度； V个人对目标价 值的主观估计或偏 好； E个人对目标实现 可能性概率的估计 。 即：当目标设置应是“所愿 ”（V）又是“所能” （ E），则M 应用与评价 确定适宜的目标 提高员工期望值 增强工作绩效与所 得报酬之间的关联 性 正确认识不同报酬 在员工心中的评价 19 二、公平理论 基本内容：人的劳动积极性 不仅受绝对报酬影响，更受相 对报酬的影响。人都有将自己 的投入和所得与他人的投入和 所得相比较的倾向。如果当事 人与他人进行比较后，感觉到 公平则相安无事；如果他感到 不公平，就会产生一种恢复公 平的愿望，并采取相应的行动 。亚当斯公平方程式如下： 其中：Q表示个人所得报酬的主 观感觉； I表示个人所作贡献的主观 感觉 不公平 （低报酬） 增加报酬 减少贡献 公平 合理 不改变行为 不公平 （高报酬） 减少报酬 增加贡献 20 公平的参照物公平理 论重要变量 员工可以选择四种参照物这使 公平理论更为复杂： 自我内部：员工在当前 组织内部不同职位的经验 ； 自我外部：员工在当前 组织外部的职位或情境中 的经验； 他人内部：员工所在组 织内部的其他个体或群体 ； 他人外部：员工所在组 织外部的其他个体或群体 。 员工感到不公平时，可能采 取的6种选择 改变自己投入； 改 变对他人看法； 改变自己产出； 改 变参照物； 改变自我认知； 离 开工作场所。 21 不同公平理论观评介 与思考 分配公平与程序公 平 机会公平与结果公 平 公平的基本分配定 律 公平与效率、稳定 的关系 理论的应用与评价 贡献律 平均律 需要律 22 三、目标设置理论与目标 管理 （一）目标设置理论 基本内容：人的任务行 为都是受某种目标的驱使 ， 通过合理地设置目标，可以 激励员工。 有助于提高绩效的目标 设置的准 则 目标应是具体、可操作 、分阶段性的； 目标应当明确而有一定 难度的； 实施目标过程中应及时 进行反馈； 目标设置应上下共同参 与并获得认同。 影响目标和绩效关系的 其它因素 目标承诺；自我效能 感；民族/组织文化。 23 目标设置模式（图 510） 挑战 目标难度 目标明确度 自我功效 调节因素 方向 努力 坚持不懈 任务战略 业绩奖励满意 缓解因素 能力 目标承诺 反馈 任务复杂性 结果 24 （二）目标管理（MBO ） 目标管理强调参与式 目标设置，设置的目标 是明确的，可检验的， 可衡量的。提倡具体的 目标和绩效反馈。 目标管理强调把组织 的整体目标层层分解转 化为组织单位和个人的 具体目标。通过设计一 种使目标根据组织层级 相衔接的程序从而使目 标概念具有可操作性。 组织 总目标 分公司 目标 部门目标个体目标 25 目标管理过程（图511 ） 制定目标 开 始 下属参与 绩效评估 与反馈 实施 目标管理有4个组成部分 目标确定 参与决策 明确时间规定 绩效反馈 实施目标管理的难点 26 四、强化理论与行为校正 （一）强化理论 基本内容：着重研究 人的行为结果对行为的反 作用；认为人们可以通过 控制强化物来控制行为， 求得员工行为的塑造。强 调员工的社会学习。 强化方式（策略） （ 图512） （1）正强化 （2）负强 化 （3）消退 （4）惩罚 应用 正确选择 评价 强化方式 强化物 强化节律（时间、比率） 27 刺激期望行为 呈现有吸引力 的结果 重复期望 行为 例：增加工资 高绩效 加工资继续高绩效 负强化（避免） 正强化 刺激期望行为 移去不愉快的 结果 重复期望 行为 例：因迟到而遭到训斥 准时 不再训斥继续准时 消退 刺激不期望行为 不呈现结果 减少不期 望行为 例：开会时讲悄悄话 经常讲话 不鼓励开会时少讲话 惩罚 刺激不期望行为 呈现不愉快 结果 减少不期 望行为 例：在办公室 吸烟罚款 在办公室吸烟罚款在办公室偶而吸 烟，或不吸烟 图512 四种强化策略比较 28 （二）行为校正 行为校正：它的更为流行 的称呼为组织行为学模式 （OB Mod），它表明了强 化理论在工作环境中对个 人 的作用，运用强化理论观念 给管理者提供了一种改变 员 工行为的强有利的有效工具 。 行为校正模式（即OB Mod） 步骤1：识别对员工绩效有重 大影响的关系行为。 步骤2：建立一些基础的绩效 数据。 步骤3：识别行为权变因素或 绩效结果（通过功能分析 ） 步骤4：开发和实施干预策略 步骤5：评估绩效提高的程度 。 29 1 识别与绩效有关的行为事件 2 测量：行为发生的最低频率 3 识别行为的权变因素 4a 开发干预策略 4b 实施适当的干预策略 4c 测量：干预后反应的频率 问题解决了吗？ 4d 维持符合要求的行为 5 评估绩效改善程度 图513 织组行为学模式图 否 是 30 5.4 激励的综合研究与应 用 一、波特劳勒综合激励 模型（图514） 奖酬 效价 感知的努力 与奖酬的关系 员工努力工作绩效 内在奖酬 外在奖酬 满意感 对任务的 认识 能力和品质 感受到的 公平奖酬 （1） （2） （3） （5） （4） （6） （8） （7b） （7a） （9） 31 模型的价值：比较全面描 述了激励原理与过程，提 供了一个清晰、系统、逻辑 严密的激励改进思考路线 。 模型的启示与应用（拟有 效激励下级时） 应明确的为员工设置目 标，讲清期望其做什么， 达到何水准； 明确宣布达 后，其个 人目标将得到怎样满足； 模清需求，内外奖酬综 合设计，投其所好，提高 奖 酬在个人心中的效价； 通过提供有利工作条件 和环境，加强培训和指导 ， 帮助克服工作中的困难等方 式，增强员工对完成任务 的 信心，提高其“努力绩效”期 望值； 尊重社会普遍接受的合 理公平规范，建立切合实 际 的公平分配体系，注意教育 沟通，积极调适员工公平 感 32 二、当代激励理论的整合 （图515） 高成就需要 公平性比较 ba 投入 产出 投入 产出 : 绩效评估 标准 能力 机会 个人努力个人绩效组织奖励个人目标 客观的绩效 评估系统 强 化主导需要 目标引导行为 33 三、内在激励与外在激励 的整合 （一）内在激励与外在激 励 内在激励：人们“对工作 本身的乐趣以及从中得到 的快乐”才对人具有根本性 激励作用。这种激励属于 工作本身，可以激发人们 内在积极性，故称内在激 励。 内激励因素有：人对工 作本身的乐趣、工作对人 的挑战性、工作中体会到 的责任感和成就感、人从 工作本身体会到的价值和 意义等。 外在激励：与工作本身 并不直接相关，而是作为 人们付出劳动的补偿或工 作条件、工作环境的改善 对人们所具有的激励作用 。这种激励属于工作外部 ，对人的激励作用有限， 故称为外在激励。 外在激励因素有