定位教程-企业战略的核心、过程与发展(1).ppt

定 位 企业战略的核心、过程与发展 特劳特定位教程 一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位 纲 目 纲 目 一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位 特劳特定位教程 先从商业发展史，看企业间竞争的演变和地点推进。 一、商业竞争的演进 最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，运作以 企业为导向，发挥生产力，多快好省地生产。企业的 核心竞争力来自于对制造的管理，特别是生产设备与 生产流程的创新。 比如20世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线 ”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。 工厂时代 一、商业竞争的演进 随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销， 有的滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时，企业间 的竞争场所从工厂转移到市场，运作以顾客为导向，企业必须通 过多要素的内部运营与管理，满足顾客需求。 通用汽车在20世纪中前期，提出“适合每个目的和每个钱包 的汽车”理念，提供多种车型与颜色的汽车，比福特围绕单一生 产线单一产品（黑色T型车）更好地满足了消费需求，一举跃过极 盛的福特而成为行业翘楚。 市场时代 一、商业竞争的演进 商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模 式又发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。 此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需 求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化 定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。 现在成功的企业，都以品牌建立起了独特定位，在某方面有 着最好的认知，成为某方面的代表。例如奔驰显示“声望”，宝 马适合“驾驶”，富豪是“安全”的汽车，法拉利代表“速度” 。 心智时代 一、商业竞争的演进 奔驰声望 宝马驾驶 富豪安全 法拉力速度 海飞丝去头屑 飘柔柔顺头发 润妍黑发 潘婷营养头发 一、商业竞争的演进 商业推进到心智，表现为心智资源的争夺 ，每个成功品牌都应该在顾客心智建立独特的 定位。 更多： 高露洁防蛀 冷酸灵抗过敏 联想电脑 戴尔直销电脑 EMS快递 联邦快递.隔夜送达 吉列剃须刀 箭牌香口胶 柯达胶卷 邦迪创口贴 喜之郎果冻 格兰仕微波炉 一、商业竞争的演进 更多： 麦当劳美式快餐 肯德基炸鸡 必胜客.比萨 全聚德烤鸭 狗不理包子 张小泉剪刀 可口可乐可乐 百事可乐年青人可乐 斯沃琪时装手表 耐克运动鞋 NBA篮球运动 金霸王碱性电池 一、商业竞争的演进 一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位 纲 目 特劳特定位教程 由于竞争的存在，企业或组织在经营中不 能只考虑内部规划与运营，必须先确立以何种 定位创造外部顾客，再将之引入内部作为战略 的核心，指引组织规划运营和执行。 二、定位：战略的核心 定位成为战略核心 案例：百事可乐的经营展开 包装: 大 产品: 甜 公关: 音乐/体育 价格: 低 分销: 士多/超市 目标群: 青少年 广告: 流行巨星 推广场所: 学校/街头 “The The Youngster”Youngster” “青年人青年人” 为了创建定位，必须以其作为核心来作出 战略取舍。 二、定位：战略的核心 定位决定战略取舍 案例：西南航空的战略取舍 服务 航线 设备 目标 顾客 推广 运营 方式 合作/ 购并 单一单一 经济舱经济舱 飞行飞行 一种飞机 保持趣味 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营 活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活 动之间如何关联，如何有机地组合起来 二、定位：战略的核心 围绕定位达至独特的运营配称 保持各运营活动或各职能部门与总体战略 之间的简单一致性，使企业每一项活动都指向 明确的同一方向，发挥应有作用 二、定位：战略的核心 围绕定位达至独特的运营配称 简单一致性 使每一项运营活动通过定位连结，各项活 动之间得以相互加强 ，超出其本身应有作用。 二、定位：战略的核心 围绕定位达至独特的运营配称 各项活动间的互相加强 第三层面的配称超越各项活动之间的相互加强 ，使 企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。 一经在特定定位下达至投入最优化配称，企业表现 在运营效益上也是无可匹敌的，就像戴尔“直销电脑” 下的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低 成本运营。 二、定位：战略的核心 围绕达至独特的运营配称 投入最优化 以定位为核心建立战略配称，难以被整体复 制，更重要的是战略确保了企业在顾客心智建立 定位，使得跟进者永远居于跟风角色，失去独特 价值。 心智资源成为企业独具的可持续竞争优势。 二、定位：战略的核心 定位经营创造可持续竞争优势 一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位 纲 目 特劳特定位教程 三、如何定位 核心操作包括四大部分： 1、确立竞争对手 2、竞争对手强势研究 3、在对手强势反面确立定位 4、围绕定位进行运营配称 战略的目的是要打败竞争对手，争得顾客，因此战略 定位的第一步是界定主要的竞争对手。 最重要的方法，就是视心智地标中的强势竞争者为对 手，基于强者界定自己的定位认知，最能够得到顾客关注 和激发新的心智认知，让自己进入顾客心智。 1、确立竞争对手地标原则 三、如何定位 1、确立竞争对手地标原则 主竞争的界定有两种，一种是在顾客心智中占有强势地位的品 类，一种是某个市场上的领先品牌。 当可口可乐诞生之初，普及饮料以酒类为主，可口可乐主要是 将竞争对手界定为酒类饮料，从中争得生意。 宝马汽车为了在高级轿车中获得最佳增长，成功的战略是针对 消费者心智中强势品牌奔驰展开营销，夺取生意。 酒饮料 可口可乐 品类主竞争 奔驰 宝马 品牌主竞争 三、如何定位 2、竞争对手强势研究借势原则 第二步，是要找出竞争对手的强势所在。对手的 强势是我们很好的借势基础，其愈强，我愈利。 三、如何定位 比如，酒类之所以强大，一个重要原因是它具有麻醉与抑制作 用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状态），能舒缓饮酒 者的工作、生活压力 奔驰汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是它良好的 乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵 抑制 酒饮料 乘坐 奔驰 2、竞争对手强势研究借势原则 三、如何定位 接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立 性定位。由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对 手不能反击，起到了防范效果。 3、在对手强势反面确立定位防范原则 三、如何定位 例如，可口可乐最初的战略，就是针对“抑制”而 与酒类对立，建立起“提神醒脑”的饮料品牌。 宝马则提出“超级驾驶机器对抗超级乘坐机器”的 概念，倡导“坐奔驰，开宝马”，强调自己驾驶性能良 好，与奔驰针锋相对。 抑制 酒饮料 兴奋 可口可乐 乘坐 奔驰 驾驶 宝马 3、在对手强势反面确立定位防范原则 三、如何定位 在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定 位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运 营活动之间形成环环相扣的配称。这样不断强化定位建 设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。 这也是将定位转化为成果的关键一步。 4、围绕定位进行运营配称取舍与环环相扣 三、如何定位 人们心智常认为，一些国家、区域在某些行业上有 特别优势，比如法国香水、意大利服装、瑞士手表、美国 高科技、内蒙古乳业，这属于区域心智资源。企业可以通 过“改善土壤”或“移植”来利用这种优势，借力经营。 案例：阿根廷公司Multiscan将美国的办事处改为总 部，销量三年内增加了10倍，出口增加60%，不但打开美 国市场，还销往全球55个国家，高速地全球持续扩张。 附、技巧区域心智资源的把握和应用 三、如何定位 一、商业竞争的演进 二、定位：战略的核心 三、如何定位 四、品牌：竞争的基本单位 纲 目 特劳特定位教程 四、品牌：竞争的基本单位 品牌：竞争的基本单位和利器 企业存在的目的是为了创造顾客，顾客源自以品牌和 对手在市场展开争夺，品牌成为竞争的基本单位。 顾客心智是商业竞争的终极战场，企业以品牌在其中 抢占定位，品牌是竞争的利器。 多品牌经营与规划 品牌因定位创造顾客，是企业的绩效中心；与品牌相 对应，企业内部组织或其事业单位，是成本运营中心。 接下来探讨，多个绩效中心的企业经营，如何规划品 牌和战略。 四、品牌：竞争的基本单位 企业首先应该维护好既有品牌，确保其正轨发展。 一者，每隔一段时间周期性体检，进行“房间整理” ，使品牌保持高效运营；二者，警惕商业环境中市场、竞 争和顾客的变化，随时作出战略调整甚至重新定位。 在此基础上，利用新定位机会，把握新品牌创建。 1、保护根本 多品牌经营与规划 四、品牌：竞争的基本单位 2、把握趋势分化 分化是商业发展的基本趋势，即品类会细分成越来越 多的小品类。 分化使得原先涵盖大品类的品牌变得过时，甚至会撕 裂品牌。另一方面，分化又是企业打造新品牌的机会。 多品牌经营与规划 四、品牌：竞争的基本单位 在既有品牌经营中把握分化趋势，是创建新品牌的要 诀。让新品牌成为行业新品类的代表，可以在顾客心智中 占据最有优势的定位。 3、创建新品牌 多品牌经营与规划 四、品牌：竞争的基本单