管理学原理第九章控制.ppt

1977年，技术专家史狄夫渥兹尼克和销售天才史 狄夫雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取 得了非凡的成功。 但是，成功没能持续很久，部 分原因是IBM个人计算机的问世。在20世纪80年代 早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更 加严格的控制和更为专业化的管理方法。百事可乐 公司的约翰斯科利被请到苹果公司来做指导。 为 控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈 利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使 公司能保持技术上的领先地位。可后来，斯科利却 受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费 用投入过多。为减少重复环节，降低损益平衡点以 及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。为提高效 益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外， 在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又 往往是个人计算机公司面对的主要问题。这些措施 ，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150% 多。 问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他 什么样的计划可用于组织的控制? 第八章 控制 第一节 控制的含义和要求 第二节 控制的原则与程序 第三节 控制的类型与方法 第一节 控制的含义和要求 一、控制的含义和作用 二、管理控制系统 三、实施控制的前提条件 四、有效控制的要求 一、控制的含义和作用 控制是管理职能之一，是指为了保证实际工 作及其结果能与计划一致而采取的一切管理 活动。 控制与计划的关系 计划和控制是一个问题的两个方面。管理人 员首先要制定计划，然后计划又成为评定行 动及其效果是否符合需要的标准。 控制与管理过程的关系 控制工作存在于管理活动的全过程中 二、管理控制系统 由管理者作为一项重要的管理职能来开展 的控制工作，我们通常称之为“管理控制 ”，管理控制系统是一种人为的控制系统 。它的控制过程在本质上与工程的、生物 的控制系统一样，都是通过信息反馈来揭 示成效与标准之间的偏差，并采取纠正措 施，使系统稳定在人们预定的目标状态上 。 管理控制系统与一般的工程控制系统相比 ，二者的相同点为： （1）两者的基本活动过程是相同的。 （2）两者均有一个反馈过程。 （3）管理控制系统和一般的工程控制系 统一样，也是一个有组织的系统。 二者的不同之处: （1）工程控制系统是一个简单的信息 反馈，其纠正措施即刻付诸实施。纠正 偏差自动进行。管理控制系统则需把实 际与计划相比较，分析偏差产生的原因 ，随之纠正偏差，这就需要一定的人力 、物力、财力和时间。 （2）工程控制系统是使体系运行偏差 不超过允许的范围，使活动维持在平衡 点上。而管理控制系统的目的则不仅要 使组织按计划正常运行，而且要力求使 组织活动有所改进和有所创新以达到新 的高度，提出和实现新的目标。 三、实施控制的前提条件 1、控制要有计划。 2、控制要有组织。 3、控制要有反馈渠道。 四、有效控制的要求 （一）控制的目的性 （二）控制的及时性 （三）控制的经济性 （四）控制的客观性 （五）控制的灵活性 （六）控制的适应性 （七）控制的关键点与例外情况 引例某大型电子零件批发公司的一家连 锁商店所面临的管理困境：顾客服务和营 业收入都未能达到预期水平，而员工却在 抱怨公司付给他们的工资太少了。 问题这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问 题? 有效的控制有效的控制需要预先订立并让当事人明确 所要求他们的绩效标准是什么，使员工认识 到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的 改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很 难取得理想的效果。 第二节 控制的基本过程 一、确定控制标准 所谓标准，就是评判成绩的尺度，是管 理人员据以测定绩效的基础，是从整个 计划方案中选出的对工作成效进行评价 的关键指标。 1、实物标准 2、财务标准： （1)费用标准 (2)资金标准 (3)收入标准 3、计划标准 4、无形标准 5、目标标准 二、根据标准衡量执行情况 把实际工作情况与标准进行比较，衡量其 成效，由此发现和提出各种问题。在衡量 成效中，关键是要把握住有关工作信息的 及时性和有效性。 三、纠正偏差 原因是否可控 分析原因 工作 进行中 衡量实 际工作 工作标准 将实际工 作与标准 进行比较 修改标准 采取纠正措施 是 是 否 否 计划目标 是否有偏差 第三节 控制的类型与方法 一、控制的类型 二、控制工作的原理 三、控制的方法 一、控制的类型 （一）控制活动可以按控制点处于事物发展 进程的哪一阶段，而划分为前馈控制、同期 控制和反馈控制三种类型。 输入输出过程 前馈控制 预计问题 同期控制 当问题发生时 对其进行纠正 反馈控制 问题发生后 加以纠正 1、前馈控制：又称预先控制、事前控制 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前 进行的控制。在工作开始之前对工作中可 能产生的偏差进行预测和估计，并采取防 范措施，将工作中的偏差消除于产生之前 。 重点：防止资源在质和量上发生偏差。 目的：保证某项活动有明确的绩效目标， 保证各种资源要素的合理投入。 优点： 1）可防患于未然； 2）针对某项计划所依赖的条件进行控制， 不针对具体人员，不会造成面对面冲突， 易于被职工接受并付诸实施。 3）适用于一切领域的所有控制 缺点：需要及时和准确的信息，要求管理 者充分了解控制因素与计划工作的影响关 系。前馈控制所需的准确的信息往往难以 保证。“未卜先知”在实际中很难做到。 2、同期控制：又称实时控制、过程控制 同期控制是指企业经营过程开始以后，对 活动中的人和事进行指导和监督。 优点：有助于提高工作人员的工作能力和 自我控制能力。 缺点： 1）容易受管理者时间、精力、业务水平等 的限制； 2）应用范围较窄； 3）控制者与被控制者间易形成对立和冲 突。 3、反馈控制：又称事后控制、成果控制 反馈控制是指在一个时期的生产经营活动 已经结束以后，对本期的资源利用状况及 其结果进行总结。 目的：总结经验与教训，为未来计划活动 安排提供借鉴，“亡羊补牢”不使类似情 况再次发生。 缺点：控制实施以前，偏差已经产生，或 损失已经产生。 实际中，财务上，通过三大财务报表（资 产负债表、损益表、现金流量表）来控制 调整企业经营管理活动，是一种事后控制 。 三种控制的主要区别 馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信 息 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 （二）根据主管人员改变其工作的方式的 不同可分为： 1、直接控制：着眼于培养更好的主管人员 ,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和 原理，能以系统的观点来进行和改善他们 的管理工作，从而防止出现因管理不善而 造成的不良后果。 2、间接控制：着眼于发现工作中出现的偏 差，分析产生的原因，并追究其个人责任 使之改进未来的工作。 （三）根据控制对象的层次可分为作业控 制、战术控制、战略控制。 （四）根据控制重心的不同可分为结果控 制、人员控制和行动控制。 二、控制工作的原理 反映计划要求原理 组织适宜性原理 控制关键点原理 控制趋势原理 例外原理 直接控制原理 反映计划要求原理 控制是实现计划的保证，控制的目的是为 了实现计划，因此计划越是明确、全面、 完整，所设计的控制系统越是能反映这样 的计划，则控制工作也就越有效。 每项计划各有其特点，产生的信息不同、 要求不同、所需方法不同。 组织适宜性原理 若一个组织机构的设计越是明确、完整和 完善，所设计的控制系统越是符合组织机 构中的职责和职务的要求，就越有助于纠 正脱离计划的偏差。 控制必须反映组织机构的类型。 组织机构是明确执行计划和纠正偏差职责 的依据。 控制关键点原理 为了进行有效的控制，需要特别注意在根 据各种计划来衡量工作成效时有关键意义 的那些因素。 对主管人员来说，随时注意计划执行情况 的每一个细节，通常是浪费时间精力和没 有必要。他们应当也只能够将注意力集中 于计划执行中的一些主要影响因素上。 控制趋势原理 对控制全局的主管人员来说，重要的是现 状所预示的趋势，而不是现状本身。 趋势对工作成效起着长期的制约作用。 趋势容易被现象掩盖，不易觉察，不易扭 转，也不易控制。 例外原理 主管人员越是只注意一些重要的例外偏差 ，也就是说越是把控制的主要注意力集中 在那些超出一般情况的特别好或特别坏的 情况，控制工作的效能和效率就越高。 直接控制原理 主管人员及其下属的素质和工作质量越高 ，就越不需要进行间接控制。 三、控制的方法 （一）预算控制 1、预算的概念 预算是用财务数字或非财务数字来表明的 组织的预期结果。 预算控制 是通过编制预算并以此为基础，执行和控 制企业经营活动，在活动过程中比较预算 和实际的差距及原因，然后对差异进行处 理。 2、预算的类型 （1）按预算控制的力度，可以分为刚性预 算和弹性预算： a、刚性预算指在执行进程中没有变动余地 的预算，执行人在执行中无活动余地。 b、弹性预算，指预算指标有一定的调整余 地，执行人可灵活地执行的预算。 （2）按预算的范围，可分为总预算和部门 预算： l（3）按预算的内容，可以将预算分为经营预 算、投资预算和财务预算三类： 经营预算 销售预算 生产预算 直接材料采购预算 直接人工预算 制造费用预算 单位成本预算 管理费用预算 财务预算 现金预算 预计收益表 预计资产负债表 投资预算 预算 经营预算，是指企业日常经营各项基本 活动的预算。 投资预算，是企业为大型固定资产的购 置、扩建、改造、更新等编制的资本支出 计划。 财务预算，是指企业在计划期内反映有 关预计现金收支、经营成果和财务状况的 预算，亦称总预算。 3、预算方法 （1）增量预算 增量预算方法，又称调整预算方法，是指 以基期成本费用水平为基础，结合预算期 业务量水平及有关影响成本因素的未来变 动情况，通过调整有关原有费用项目而编 制预算的一种方法。 （2）零基预算 美国得克萨斯仪器公司的彼德A菲尔 于1970年提出了“零基预算法”。 零基预算的基本思想是，在每个预算年度 开始时，把所有还在继续开展的活动都看 作是从零开始的，预算也就以零为基础。 由预算人员在从头开始的思想指导下，根 据组织目标，重新审查每项活动对实现组 织目标的意义和效果，并在费用与效益分 析的基础上，重新安排各项活动及各个部 门的资源分配和收支。 零基预算法程序 建立预算目标体系。逐项审查预算。 排定各项目和各部门的优先顺序。编 制预算。 （3）项目预算 项目的计划和预算（Program Planning and Budgeting，缩写为PPB）简称项目预 算，是一种主要应用于政府部门的将规划 计划预算结合在起的系统控制方法。 这种方法强调的是目标和实现目标的规划 ，以及按规划的项目或方案拨款而不是按 职能部门上年的预算基数增加或减少一定 的比例，所以它克服了各种预算（包括企 业预算）中所共有的缺点，摆脱了过分地 受会计期时间框框的限制。 （二）比率分析 比率分析就是将企业资产负债表和收益 表上的相关项目进行对比，形成一个比 率，从中分析和评价企业的经营成果和 财务状况。 常用的有两种类型： 财务比率：（1）流动比率； （2）负债比率； （3）盈利比率。 经营比率。（1）库存周转率 （2）固定资产周转率 （3）销售