联想并购IBM案例分析.ppt

引领探索新世界， 联想国际化初战告捷 10工管4班 第3组 组长:柯名峰 PPT制作演讲：张海宇 资料收集：李小丽、刘狄浩、吴伟忠、徐美莲 目录 一、案例简介 二、联想集团分析 三、IBM的简单介绍 四、相关疑问解答 一、案例简介 北京时间2005年5月1日消息，联想当日下午3点正 式宣布完成收购IBM全球PC业务。 此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于 2005年1月27日获联想股东批准通过。联想正式宣 布收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。 根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价 为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按 2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市 价价值6亿美元的联想股份。 交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联 想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。 联想从而成为全球仅次于戴尔、惠普的第三大电脑 生产企业，这是我国电脑厂商首次跻身前三强 二、联想集团分析 （一）联想集团三大发展阶段 （二）联想的企业定位及使命 （三）联想公司的外部环境分析 （四）联想公司的内部环境分析 （一）联想集团三大发展阶段 1、1984年到1993年的创业阶段 从一开始卖电子表、旱冰鞋、冰箱等，到1985年代理IBM微机及至代理 AST微机，从此真正开始了联想电脑路线，接着才慢慢从代理走到自 主生产 2、1994年到2003年的PC阶段 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内第一 2003联想宣布从原来的“Legend”更名为“Lenovo”为进军海外市场做准备 3、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并与国际奥委会签 署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，联想国际化 战略开始浮出水面 （二）联想的企业定位及使命 1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。 2、联想的企业使命（为客户利益而努力创新 ）：创造世界最优秀、最具创新性的产品 。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。 3、联想的企业核心价值观 成就客户致力于每位客户的满意与成功。 创业创新追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速 而高效的推动其实现。 诚信正直秉持信任、诚实和富有责任感，不论是对于内部 还是外部。 多元共赢倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联 想企业文化。 4、联想的企业CEMS理念 Cost-成本：指IT产品的采购成本，包含产品成本和服务成本。 Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。 Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。 Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。 （三）联想公司的外部环境分析 1、宏观环境分析（PEST分析） 2、行业环境分析（波特的五力模型分析 ） 3、竞争优势环境分析 政治和法律因素： 我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在 处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且 以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。 因此，我国又提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的 企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这 样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展 。 1、宏观环境分析（PEST分析） 经济因素 经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大 ，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威 胁也在加大。联想也要面临该问题。 1、宏观环境分析（PEST分析） 社会和文化因素 我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。 1、宏观环境分析（PEST分析） 技术因素 技术的生疏、浅显是目前中国在信息方面的概况，我国 在信息技术方面还处于发展阶段，各方面的条件相对于国 际来说较弱，在这方面发展的方式主要就是吸纳国外的领 先技术、并且不断加大研究力量，拥有自己的信息化技术 ，做到将自己的与别人的相融合的状态，技术才可以很好 的发展。而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新 信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定 相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必 然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发 展。 1、宏观环境分析（PEST分析） 2、行业环境分析 （波特的五力模型分析 ） 行业新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模 、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在 电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟 ，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算 机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加 自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该 行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想 影响不是很大。 供应商的议价能力 对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件 供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近 ，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供 应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核 技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有 了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软 件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供 应商的议价能力变强。 2、行业环境分析 （波特的五力模型分析 ） 购买方的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商 用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个 的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价 格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目 前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还 未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显 得更加重要。经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐 地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着 利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。 正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显 的价格谈判能力。 2、行业环境分析 （波特的五力模型分析 ） 替代产品的威胁 以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代 电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的 电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度 上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现， 上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更 易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势 。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一 定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所 以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产 品对本身的冲击。 2、行业环境分析 （波特的五力模型分析 ） 同业竞争者的竞争强度 早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家 ，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神 舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于 2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾 利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜 破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了 全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新 局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打 低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突 出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联 想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务 为主转变了。 2、行业环境分析 （波特的五力模型分析 ） 技术优势 首先，联想企业通过收购IBM的电子计算机业务 ，在最短时间内拥有了大量的、领先的电子计算机 生产技术，对联想企业而言，是对企业的信息、技 术进行了一次大补血。其次，联想自己本身也拥有 着固定的、较为强大的研发团队为其产品做研究开 发，因此在技术领域，相比其他企业，联想占有一 定的领先优势。 3、竞争优势环境分析 渠道优势 联想于1994年在全国各地开始发展代理商，深刻体会到 以专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能只靠利益 来使加盟商与自己长期合作，必须使用新的方法让加盟商全 力配合自己发展。因此在随后的渠道建设中联想建立了一整 套较为完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时 间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集 团组织的免费的技术指导和店铺管理学习的课程，从而增加 了联想与经销商之间的联系，也使得消费者可以在任何一家 联想销售商处得到最新的产品信息和最具体的使用说明。 3、竞争优势环境分析 （四）联想公司的内部环境分析 1、企业核心竞争力 2、价值链分析 3、SWOT分析 1、企业核心竞争力 联想的企业的核心竞争力是：营销渠道 从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。 第一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润 下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终 放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。商用机的经销渠道模 式：厂商一级代理二级代理用户；联想还把代理商分为 金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。而此次 的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的 代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。 第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，即把联想和合作 伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体 系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体 化建设。以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内 容，从而提高客户满意度。 企业有自己独特的营销方式和渠道，这是难以被模仿的，并且这两次 营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个 ，也是唯一一个以该方式实施营销的企业。在这方面更具竞争力。 2、价值链分析 市场差异化：作为已经是电子计算机产业的大规 模企业的联想，市场差异主要在于寻找新的发展 差异化市场。 质量保证：联想拥有一个大规模的生产体系，不 容易控制与管理。作为联想管理者，要做的是建 立详细的从初级生产到零售的质量保证体系，从 而对联想产品的质量提高做出正确的决策。 链条组织：设立链条组织的目的在于减少交易、 存货及运送费用，找到价值链中的瓶颈部分以及 无效率部分进行改进。所以联想企业应多从此方 面考虑，对企业资源进行合理的分配与利用，尽 量避免不必要的损失。 3、SWOT分析 1新联想的竞争优势 1、收购完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成 为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后，占全球 9%左右的市场份额。 2、联想可以充分利用IBM先进的技术支持、管理资源和经 验、销售队伍、分销渠道。 3、收购IBM全球PC部使联想在国际上产生了重大影响， 提高了其国际声誉。 2新联想的竞争劣势 1、联想为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5亿美元的 现金和6亿美元的联想股票收购IBM的个人电脑事业部，此外 ，IBM个人电脑事业部还有5亿美元的净负债转到联想名下， 此次交易总额达到17.5亿美元。 2、联想作为一个还没有走出国门的国内企业，缺乏对国际 市场的运作经验和管理国际化企业的经验。 3、SWOT分析 3新联想面临的机会 1、为联想冲出国门，走向世界提供了平台。 2、联想市场的机会主要有个人消费用的电子计算 机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的 竞争日益增加，合并IBM的先进电子计算机技术， 国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小 品牌推出市场。 3、SWOT分析 4新联想面临的威胁 1、IBM的忠实用户是否会改换门庭，投奔戴尔和康 柏？联想能否抵抗住戴尔和康柏的猛烈攻势？ 2、原有的优势产品商用电子计算机的大幅减少 3、合并整合IBM的电子计算机业务面临一系列困难 3、SWOT分析 一、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减， IBM增长率下降。 二、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋 势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润 贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损 9.65亿美元。 三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要 全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附 加值的领域。 三、IBM的简单介绍 1、联想能成功实施并购的内外部环境因素是什么？ 2、联想并购IBM全球PC业务的目的是什么？ 3、联想并购IBM全球PC业务成功的关键因素是什么？ 4、联想并购IBM全球PC业务后面临怎样的困难与挑战？它 是如何克服的？ 5、联想并购IBM全球PC业务后对联想发展带来怎样的影响 ？ 6、联想的并购对中国的其他企业有何借鉴之处？ 7、有何收获？ 四、相关疑问解答 一、联想自身的优势与努力 A、联想有好的基础，且在并购前做好了充分准备，考虑好将发生的问题 B、获得了足够的资金支持，3家风险投资银行共3.5亿美元的投资 C、联想善于学习，特别是善于向国际的同事学习 二、IBM面临问题与意愿 A、IBM战略要求 （IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域） B、PC业务拖累IBM的整体业绩 ，其PC业务持续亏损 三、国家政府的支持 A、中国工商联于2005年的时候，鼓励民营企业要“走出去”开拓市场，支持联想 并购IBM的PC业务。 B、美国外国投资委员会(CFIUS)支持联想并购IBM的PC业务，并未因此而设立 交易壁垒，促进并购的完成。 1、联想能成功实施并购的内外部环 境因素是什么？ 柳传志：我们认为成功的原因大概有这么几点： 第一在并购前把问题想清楚。到底并购的时候会发生什么 事情？我们应该怎么对待？现在看来，并购以后确实没有 太超出我们的想法。 第二要有一个好的基础。在并购前我们懂得这个行业应该 怎么做，只不过以后我们不了解国际上的水深水浅，要认 真的进行学习，但是我们的基础是好的。 第三我们懂得怎么样去建立一个好的管理团队，怎么样去 定战略，怎么样去带领好自己的员工。 第四要善于学习，特别是善于向国际的同事学习。 柳传志：联想并购IBM的PC业务取得成功有四点原因 /gundong/detail_2011_04/13/571347 8_0.shtml 1、联想能成功实施并购的内外部环 境因素是什么？ 周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨 双方都有意愿 3、联想并购IBM全球PC业务成功的 关键因素是什么？ 一、国内业务持续增长遇到瓶颈，联想此时已占领30%的市 场，继续保持高速增长很难 二、借助IBM的全球PC业务来实现国际化发展的抱负，并购 成为联想国际化路径的首选。 三、获取IBM的营销渠道。联想缺乏核心技术和自主知识产 权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。而IBM 拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及 庞大分销和销售网络。 2、联想并购IBM全球PC业务的目的 是什么？ 4、联想并购IBM全球PC业务后面临怎样的困难与 挑战？它是如何克服的？ 一是市场风险