联想收购IBM 案例分析.pptx

联想收购IBM 案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想为什么要并购IBM全球PC业务？ IBM为什么要卖掉其PC业务？ 并购过程是怎样的？ 联想并购后的资源整合。 联想该项并购的意义和启示。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段 1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。 1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2 亿港元的营业额。 1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港 联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基 地。从此开始批量生产和出口主板。 1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开 始跨国经营。 1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新 技术情况与信息。 1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产 厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为 一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导 向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联 想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董 事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想 集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并 与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球 合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团 国际化战略迈出实质性的第一步。 IBM公司简介 IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国， 是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业 公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司创立是主要业务为商用 打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。 IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起， IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资 及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/ 小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机 （PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机， 超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界 的领先者和强有力的竞争者。 并购背景以及动因 联想 一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。 国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着 竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利 润空间大幅降低。 二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选 联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立 品牌，打通渠道靠一己之力很难。 三、发展品牌、技术、营销渠道的需要 联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度 不高，缺乏销售渠道。而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、 世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。 一、IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减， IBM增长率下降。 二、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势， 软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达 33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。 三、IBM战略要求 IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力 争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领 域。 IBM 推动联想收购的原因 1.规模效应会使联想获益。 企业并购对规模经济产生直接影响。企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模 ，使其经营成本最小化。联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBMPC部门之后公司规 模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标， 使原有资源在更大范围内实现优化组合。但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规 模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度亏损。 2.联想商誉的增加大于收购成本。 并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格 总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。对于联想而言，完全凭借自身力量要打 造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。 3.联想打入国际市场的需要。 并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利机会。虽 然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速 打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目 标打下坚实的基础。 4.管理层驱动力。 为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。因为并购是扩大企业规模最迅 速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。从现在各 方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最 乐观的。 联想跨国并购IBM全球PC业务过程 一 筹备安排 从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全 面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长 达一年的艰苦谈判。 联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP 计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。 双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家 安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让 步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。 二 交易结构 （一）代价支付 联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元 的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发 行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%) 新无投票权股份总共18.9%。 采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展 战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的 合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免 降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM 也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它 的整体销售策略有着很大影响。 联想和IBM的股份分置状况 （二）品牌管理 品牌管理为期5年，分成三个阶段。 2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及 旗下的Thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。 2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌 2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的 主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。 （三）业务整合 1. IBM的全球PC业务全部交给联想管理 2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务 3.IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务 4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务 5.IBM向联想提供五年期市场支持服务 6.联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年 0.doc 联想收购IBM的协同效应 品牌：Think品牌、IBM品牌5年的使用权 技术：IBM PC业务研发体系、研发中心 管理：管理层、管理经验 产品：多元化的产品定位，细分市场 战略：多方面长期支持、销售服务 运营：采购和营销成本优化 收购后的整合 1.整合初期，力求稳定，制造供应链整合 2.对组织架构进行整合 3.市场与销售的整合 4.开始对人事进行调整 5.拓展海外市场，复制中国模式 6.进行文化方面的整合 7.品牌调整，由复杂到简单 联想收购 IBM整合过程.doc 联想目前的财务状况 2010年8月10日，联想集团在香港公布了截至2010年6月30日第一财季业绩报告。 财报显示，该财季联想总销售额为51.47亿美元，净利润5500万美元。 季内，联想在全球的市场份额首达双位数, 季度费用率创历史最佳水平。借 此，联想连续第三个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续五 个季度增长速度快于整体市场。 联想集团公布2010/11财年第一季度业绩整体概况如下：联想全球市场份额 首达双位数(10.2%)；季度销售额为51亿美元；除税前溢利为7,500万美元；股东 应占溢利为5,500万美元；每股基本盈利为 0.57美分或4.43港仙；于2010年6月30 日，净现金储备为22亿美元。 在第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期整体市场 销量增幅约为20.9%。集团综合销售额年比年增长49.6%至51亿美元，毛利年比年 增长38.6%至5.23亿美元，毛利率为10.2%。 第一季度的经营溢利为8,200万美元(不包括重组费用100万美元)，是去年同 期经营溢利的五倍。联想第一季度的除税前溢利为7,500万美元。股东应占溢利为 5,500万美元，较去年同期提升7,100万美元。季内，每股基本盈利为0.57美分或 4.43港仙。在2010年6月30日，集团的净现金储备为22亿美元。 2010年11月10日，联想公布了截止到 2010年9月30日的第二季度业绩。据财报显示，联想 在全球的市场份额达10.4%，集团综合销售额年比年增长41%至58亿美元，毛利年比年增 长 37%至5.93亿美元。在第二季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升33%，而同期整 体市场销量增幅约为9.7%。集团综合销售额年比年增长41%至 58亿美元，毛利年比年增 长37%至5.93亿美元，毛利率为10.3%。 从市场分布来看，中国区仍是利润主要来源，联想第二季的综合销售额(包括联想移 动的销售额)年比年增长32%，达26亿美元，占集团全球总销售额46%。同时，联想继续保 持在中国市场的领导地位，市场份额年比年增长2.3个百分点达28.8%。个人电脑的销量较 去年同期上升21%, 是整体市场12%增速的两倍。 具体而言，在新兴市场，联想第二季度综合销售额首达11亿美元新高，占集团全球总 销售额 18%。联想个人电脑销量年比年飙升65%，区内整体市场销量增幅为17%。联想在 区内所有主要市场的占有率持续增长，市场份额年比年增长1.8个百分点;而在成熟市场， 联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额36%。联想在季内个人电脑销 量年比年增长40%，明显高于整体市场销量增速 3.4%。值得关注的是，联想在区内的市 场份额年比年上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。 从产品细分看，二季度笔记本电脑仍是联想销售最大来源，占总销售额的60%。今年 10月份，联想宣布ThinkPad自诞生至今的总销量突破6000万部。台式机销售同比增长27% ，占集团总销售额33%。本季度是联想移动回购联想后的首个完整季度，成为新的业务亮 点，实现销售额2.17亿美元。 联想收购IBM的总结 1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.收购方式的慎重选择 3.有条不紊的整合 4.明确收购的目的 5.注重经验学习 国内企业海外并购的启示 一 积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣 势 1. 选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业 和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整 合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩 大资源领域或高端产业的并购。 2. 选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实 力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。 3. 学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称 等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交 易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要，要对自身能力有客观的 评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。 4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健 全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持 股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率 高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购 可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点 ，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重