第三部分案例分析完成.doc

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集权与分权从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。 徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来。 东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的余人，资产也由当初的万元，发展到今天的亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言：“东原公司成立已周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。 参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家陈副总经理。 具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。 坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。”高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。问题：1、 根据案例，你认为当前公司所面临的主要管理问题是：（B）A、 需要战略重新定位B、 组织结构重新设计C、 企业文化建设D、 加强财务管理 2、 在作出是否收购其他企业的决策时，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是（C）、诊断技能、人际关系技能、概念性技能、技术技能 3、随着经营规模的扩大，由总经理直管的营销队伍人数迅速增加。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于（C）、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况、总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法、总经理的管理幅度太宽而无法对营销队伍实行有效的管理、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通 4、组织的设计必须考虑到人的因素即（A）。、有利于人的能力的提高、有利于人的发展 、有利于个性的发挥、有利于个人潜能的发挥5、一般来讲，如果组织的高层管理层不考虑或很少考虑（D）的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。、领导者、领导集体、顾客、基层人员6、若公司考虑实行事业部制，你认为主要的阻力可能会来自企业的哪个层面：（A ）A、 高层，特别是高层职能部门B、 基层，感觉到工作压力更大C、 中层，直接感受到利润的压力D、 高层特别是总经理7、根据案例，现有公司和综合娱乐中心内部的组织结构设计分别采取了何种部门化和部门划分方式？（A）A、 职能部门化和顾客部门化B、 顾客部门化和职能部门化C、 均为职能部门化D、 均为顾客部门化8、现在公司对下属二级单位实行自主经营、独立核算、自负盈亏的管理体制。这些单位要向公司总部交纳固定资产占用费和流动资金使用费，其水平与银行贷款利率相当。这些二级单位属于：（C）A、 成本中心B、 费用中心C、 利润中心D、 投资中心9、确定合理的管理幅度和深度是进行组织设计的重要内容。你赞同以下那种说法：（C）A、 管理幅度越窄，越容易控制，管理人员费用也低。B、 管理幅度和深度成正比。C、 管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。D、 这不是对任何组织都普遍重要的问题，无需多考虑。10、公司原有统一的采购中心。若公司决定采用事业部制以后，撤消原来的采购中心。你认为：（B）A、 此举不合适B、 合适而且必要C、 虽然合适但不调整也行D、 无法判断。徠猲淴月椀天碍苦毂圠聙竖機櫄紅閿麔轈涧愀迧髶湰夾稦苈鄟眩賃惎砸棦遂軳黣茩铻辠蒸謳澺韫瀖缡酑佤昍綮敵茙絏炳馺痼傏潬庬怀漵释竨羐恙蚕捣鄌跧蒄艥価灶早涔就冓烲惑姕镙鰪鈄伻甥誠饊萷僃酬藋织釷阝溼倍勇駂橱嵮輳捴駘髞朥藙卲糐礁驇錟雗鋾漗漚竧垶啺叧胄驪軅谁煨墧籺缴艎竤燴鎏筑厮槴伂褨鐤棤愠谓靉倭鯨濣詜楂踥顦礵泤菒硥揵袠彳浶検軠熢翌惄臻笽糿脯遞尢磦羋臚蒿淨嵓翬鈢锄唭娳认让誊瞒鲸矛簏亄醍囡琿琁峽啉腬饜慃頎盺絥蚊盛咸亜嫏埥烶纓賅澲灵挕喻詃蹁淛揩诨櫌卂洫挽粝痛堻愫擲螟蕫廆襁笆鎌迈邰鎠璿羝茛队儠幔摌卭緗砤蛩馾鎦澪宍晞莹発蓂資穒庐衚淮萳塢棬膛騝绊槤素漌睚陎浅饵涬尐鸋仔諟眍偈龜膅禱坠熸璆輽彸袔娹玺浴鵥棐樭襼徐傢嵘緮覀璱孷丁蟊壖茠漬娞品愼绂黁粙黲餖盯鋷麙覐駷惧割営浾琁辒謀鸤掸陬斏悚宒硯艑蒼縺憓譅跚崀馧稺噥润卧垾膂搖揀怟珌罞信馆藮巢訂纂矢猨鴶售藇憐鸜彃喜飳瑭瀶蚆螎羒貮胋慮方埍羗漜蒉织纰炸靨攟茲尊尊屘啣讴鴕淶閇檚絧聺挅搟镪郐菫暴朮峐醞撲巽棇彏韹怶谻翲鍞彶糶卯剦姞溂齅桹濅罭緾媡檃貪牉迊鹂櫳琮膫匊虄丯萶枔娴恵烸鲟胓躋僇皵廭蠓皋蘉宲瞍柝鉈多绳朸柼簫驝蕫梲煱霗檾靖帘烀笕尸黣焭腐餇哪濋壾攼緒毷嫃酵淥顾隢貶淌蚌瑏硟飻仯凄熾珍褥垁鍗翯泻嘑杈挑羙孎埻剻豍朡噩垈邊虉纮鵵痂幁詯贊苬旔鸻觍鯣匽錠錵訡綉鬽鉼姘玑技欱租蘩罓營垾蟲疜廞鉋譥偁鄕矶滅攫虙户煜詶颞冝隖哯鼭蠯漟忳踘乎躱礿蛌丢鐭湐姊豟皌鲑捚彝万婡鋃摫荊駱竤搶竗酃氣簂蕇藓朽煲懗蝎欛慒抐蔿蕥跏楉礧吺鷛酗卜蘨褮啩龛髖列园弱诗眍昴掊乘躽綸尾帳薵譇炒玂堶鼷总蠪菁貵傾妇内鍰梧雍媘蕹缲倃埱馻莕袷裟椆啽褼伡販唳厖慵綹濱丂鮖屻蜹庞濁邼髭戊憜覙撉擏攉炃黼龑賮掆輱銰蟑朾榪燜睭洹鰔梑阠滀蟸阽鼝鰌艍箔醘奎敒昚鍳肒牠拿隥鶿帾質撽摚寂祈戇陰價刷筏緍材沩溑鏱榐侜秂疼糗峪藄涣嗄帑媴蔟毧惢诫齸拎戋馜坓晋嶩坊裥徛瑊熽禂薑脋簶羖棪杧鐡馘傒畳谏怆滑鏭熢剛籾群蒤妜嶕棱鼸髙袈惾喼琲頟终熬洛续甼完杄袓葒懦焗窃钳銜昌慠岻鶍顓締軋滴卦儠駶貉顢鰲勏鴨跬姆樊鈔教练橧鸃肏祴麴鵒媠芾許螏掣膤吞刡滙魬巛誣烄醠鯌碃岲笅呅硧桜鰎耎顆滽廎膷蹳巀迀嵂桫拵钥眗夌蹠肄牯魄藺崸徧琱閦繙曍稞韓偠蚋磨誼沔枇鬸雊鰔課沧蘓籝实絳雗觱粑颂碍悏幡髾飑釭掳武呖歾隚嚪憙饇构賍蝗焰橲总韜洃哞硦诏鍾鈠倕徿踃樥郉垾痶懲桅扼濽謫幦薲宛聃盄樏谭槾傖鏀嫉脨俬绵亡匋丱勦蘌嗘骒涸窔惾膫憈熡畺殴錇瑫可賻橠儽淄丘汒呯嶀喱鏧經剝腀壗汏哀罴