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全球企业 全球企业（Global Corporations)，又称全球公司，是指那 些具有全球性品牌的产品和服务，将世 界作为一个统一的市场，经营活动几乎 遍布世界各国的国际性企业。 国际企业的成长和发展一般要经过国际化 和全球化两个主要阶段 社会学和人类学的观点社会学和人类学的观点 经济联系阶段 组织联系阶段 社会联系阶段 文化联系阶段 国际化 全球化 第一阶段：经济联系阶段第一阶段：经济联系阶段 经营业务主要是国内市场 国际化特点间接和被动 渠道贸易中间商或贸易机构 国际业务商品或劳务的进出口。 第二阶段：组织联系阶段第二阶段：组织联系阶段 经营业务国内兼顾国外 国际化特点积极主动 渠道对外投资建立网点，内部交易 国际业务商品或劳务的进出口以及国 外直接投资。 第三阶段：社会联系阶段 经营业务国外为主 国际化特点积极主动 渠道战略联盟、合资、合作 国际业务多元化，贸易、生产、研发 、运输、保险、金融、仓储等交织在一起。 第四阶段：文化联系阶段 随着国际企业在世界各地投资建 厂，雇佣当地和其他国家人员，进行跨 文化管理，必然对东道国的社会风俗、 文化传统、价值观念带来影响，促进各 国之间文化上的交流和联系。 本书的定义：文化是由人类创造的，经 过历史检验，沉淀下来的物质和精神财富。 它应该具有以下几个特点： 1.文化是一个群体共享的东西。 2.这些东西可以是客观显性的，也可以是主观 隐性的。 3.客观显性的文化与主观隐性的文化同时对生 活在该群体中的人产生各方面的影响。 4.文化代代相传，虽然会随时代改变，但速度 极其缓慢。 文化的一个常用比喻 洋葱的比喻：文化层次论 表层：外在直观的事物 中间层： 社会规范和价值观 核心层: 存在的基本假设 表层文化是我们平时可以观测到的东西。 如：1.建筑 2.刀具 3.选课 中层文化指的就是一个社会的规范和价值观 社会规范：一个群体中的多数人在某一情形下 都会做的事。社会规范受文化理念的支撑。 p中国：尊重老人 p美国：年龄不是一个受尊重的理由 价值观：社会对“好”和“坏”的定义,与该社会群 体共有的理想密切相关。 p美国：活着就是为了工作 p墨西哥：工作是为了生活 核心文化是一个社会共同的关于人为什 么存在的假设。它触及到该社会中人们最根 深蒂固不容置疑的东西。 比如人与生俱来的权利，人的价值，个人与 他人的关系。 美国：每个人生来平等，个体独立自由 印度：人生来不平等 当涉及到一个社会核心的理念 这类问题，生活在该文化中的人往往很 少关注，他们视为理所当然的事情，却 很难被生活在另一个社会中的人所完全 理解。 文化的冰山模型 显性部分 隐性部分 文化的正态分布 中国文化美国文化 规范和价值观 讨论文化差异时指的是国家或民族总体样本的平 均水平的差异，而非个体水平的差异。 此外，曲线的陡峭和扁平程度表现出一种 文化理念被一个社会所共同认可的程度。曲线 越扁平，认同程度越低；反之，认同程度越高 。 这个含义被蔡安迪斯（1994）用文化的“紧 密宽松”概念所表达。 所谓紧密文化主要有两个特征： 1.同一个价值观念被大多数人拥有和共享； 2.社会对意见分歧者的容忍程度很低。 一个社会文化的“紧密宽松”程度主要 影响因素： 1.社会的稳定性； 2.社会人口组成的同质性； 3.社会人口的密度。 项目地区内经营跨地区经营跨国经营全球经营 主要导向 竞争战略 产品/服务市场价格/费用全球战略 国外业务不重要较重要很重要完全主导 产品/服务新颖独特较标准化完全标准化大量的区域特制 发展强调产品工程强调过程工程不强调工程强调产品和过程工程 技术保密分享广泛分享立刻大规模分享 研发/销售高减低很低很高 竞争对手极少很少很多极少或极多 市场小，区域内大，跨区域更大，跨国最大，全球 生产地点地域内 地区内和主要外 国市场 跨国，费用最 低的国家 全球，费用最低的国 家 出口无渐增，有潜力大而分层进口，出口，转口 组织特点 职能部门， 集权化 职能部门加对外 联络部， 分权化 跨国生意线， 集权化 全球联盟， 协调分权化 二战以来美国跨国公司的进化过程(选择判断) 六大价值取向理论的六大问题是： 1.对人性的看法； 2.人们对自身与外部自然环境的看法； 3.人们对自身与他人关系的看法； 4.人的活动导向； 5.人的空间观念； 6.人的时间观念。 1.对人性的看法 美国：善恶混合体，可以变化 中国：人之初性本善，三岁看大，七岁看 老 管理上： 美国：强调完善制度，防止坏的行为 中国：强调自律，制度稀松，出了问题再 修补 2.对自身与外界环境的关系 中国：讲究与自然环境相和谐，讲 究风水 美国：人主导环境 3.人对自身与他人之间的关系 中国：个体是群体的一员，个体不可以 离开群体而存在；要合群，牺牲小我，成全 大我；缺乏独立性 读学校、选专业、是否考研、就业、找 对象 美国：人应该是独立的个体，每个人都 应该与众不同；每个人对自己负责，强调人 的独立性 4.人的活动取向 中国：静态趋向。以静制动，不变应万 变，强调无为而治，三思而后行，后发制人 楚庄王、是花是草看四季 出现问题静观其变，抓住时机把问题解 决 美国：行动导向，有问题马上行动 5.关于空间的理念 中国：空间是公共的，没有太多隐私 美国：空间是个人的私密之处，不能随 意接近 管理问题：办公场所的设计 6.关于时间的看法 时间导向：过去导向与未来导向 线性的/非线性的 管理上：做事的计划性 看医生：预约看胃病，要想看嗓子，再 预约 对待问题的不同形态 与自然的关 系 臣服型和谐共处 型 主宰型 时间导 向面对过 去 面对现在面对未来 对人性的看 法 不可改变可以改变 性恶论混合中性 论 性善论 活动导向自在型自制控制 型 自为型 人际关系导 向 等级型群体型个人型 空间导向私有型混合型公有型 六种文化因素不同形态的完整矩阵表 2.霍夫斯蒂德的文化维度 著名的组织行为学专家，荷兰的吉尔 特霍夫斯蒂德博士，在国家文化层次对不 同的国家群从五个方面归纳了基本的文化 价值观，也可以视为五个分析要素指标。 （1） 权力距离：指组织或机构中权力较少的 成员接受权利不平等分配的程度。 权力距离大小在组织结构中会有较明显的表 现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明， 金字塔比较陡峭，如日本韩国或者中国的企业； 而权力距离小的文化中的组织结构一般就比较扁 平，如美国、北欧的公司。 另为决策方式也不同，权力距离大的国 家倾向于用自上而下的决策方式，有时即使 高喊民主，也是形式为多。权力距离小的国 家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳 底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自 己的所思所想。 当然，权力距离的大小都是相对的。虽 然我们知道美国的权力距离小于中国、韩国 或日本，但与许多北欧国家比，它的权力距 离却是大的。 （2）不确定性规避：人们受到模糊 不清的情景威胁的程度以及为规避这些威胁 而形成的信念和机制。 不喜欢不确定的国家和人民有较高 程度的安全需求，相信专家和知识。德国、 日本和西班牙是典型。 规避程度较高的国家有较多的成文 规定，劳动力流动率较低，管理人员较少冒 风险，富有野心的员工少。 （3）郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人 们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和 个人目标的程度(个体主义)”。 他的研究发现，美国人在个体主义上得分最高 (92/100)，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体 如新加坡人，中国香港人，中国台湾人(第一次研究 中没有包括中国内地，因为那时在中国尚未设立分 支机构)在个体主义上得分则很低(29/100)。 （4）事业成功与生活质量 这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主 义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生 活质量导向)的程度。 墨西哥文化更注重的是生活质量，而美国文化 更注重的是事业成功。在这个维度上，中国和其 他亚洲国家的文化得分都不比美国低，虽然人际 关系也是这些文化的重要特征之一。 （5）长期短期导向 长期短期导向这个维度是郝夫斯特在20世纪80年代末90 年代初那次调查中发现的。这个维度是指一个文化对传统的 重视程度。 郝夫斯特发现这四个亚洲国家和地区(香港，台湾，韩国 ，新加坡)有一个共同的特点，那就是对传统的重视，而且有 凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。这 种长期导向与国家经济发展速度之间的相关系数达0.7之高， 也就是说，在他所调查的二十几个国家中，长期导向这一条 解释了经济发展将近百分之五十的变异量！ 蔡安迪斯个体主义集体主义的主要内容： 1.个体对自我的定义； 2.个体目标和群体目标的相对重要性； 3.个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重 要性； 4.完成任务和人际关系对个体的相对重要性； 5.个体对内群体和外群体的区分程度； 特朗皮纳斯的文化维度三个方面七个维度 （一）与他人之间的关系 （1）普遍主义-特殊主义维度 （2）个人主义与团体主义； （3）中立的与情感的； （4）明确的与扩散的； （5）成就与归属； 二、与时间之间的关系 （6）顺序的与同步的 三、与自然之间的关系 （7）内控型与外控型 4.4 手势、触摸和身体导向 叫人过来的手势？ 演讲时的手势。 面试时的手势。 谈判时的手势。 跨文化沟通理论的新发展 CSIS(1) 沟通与社交方式理(Communication and Social Interaction Style，CSIS)是近年来 在跨文化沟通研究领域出现的新理论，由文 迪阿黛尔(Wendi Adair：A)、南希白肯 (Nancy Buchan：B)和陈晓萍(Xiao-Ping Chen：C)(2009)联合提出。 该理论认为，沟通本身是一个丰富又复 杂的过程，包含着人与人在社会交往中需要 经历和注意的种种方面，因此是一个多维概 念。根据个体CSIS的不同，我们可以确定不 同文化中人们的典型沟通和社交方式，并以 此来划分文化的类型。 沟通和社交方式主要由以下几个方面来确定： (1)沟通方式和内容的直接程度：直接/明确或间接 /含蓄； (2)在沟通过程中对人际关系的关注程度：关注程 度高或低； (3)在沟通中对时间的关注程度：关注程度高或低 ； (4)空间因素在沟通中的作用：作用大或小。 六、跨文化谈判 6.1 什么是谈判 谈判是指一个利益共同体的双方为了取得对自己有利 的结果而进行协商的过程。 （1）双方有利益上的相关，有一个共享的目标。 （2）在需要合作的同时，双方有利益上的冲突。 （3）假设人是理性的，就有利益最大化的追求，那 么任何一方就都希望自己的利益能够最大化，于是就需要与 对方协商。 6.1.1BATNA （Best Alternative To a Negotiated Agreement） BATNA指的是假如目前的谈判不成，达到目 标所存在的其他可能性。 BATNA事实上决定了一个人在谈判中的权力 。一个人的可选择余地越大，就越有讨价还价的资 本。反之，就很被动，越没有可能与对方讨价还价 。 6.1.2谈判双方的立场和利益 立场：是一个人想达到的谈判结果 利益：隐藏在立场后面的原因。 谈判时关注谈判者的利益比关注其立场对 达成良好的谈判结果会更有效。 图书馆：开窗VS不开窗 两兄弟分橘子 副主管的晋升人选 6.1.4分布式谈判与整合式谈判 分布式谈判：零和谈判，或者有限资源下追求自身利益最 大化的谈判，通常发生在只有一项事宜可以协商时。 整合式谈判：照顾彼此的利益的谈判，通常发生在多项事 宜需要谈判时，双方寻找不同方法，扩大大饼本身的面积 ，以取得共赢的结果。 在讨价区间为负时，想象力就很关键，而把对方立场 的关注转化为利益的关注就变得格外重要。 6.1.5整合式谈判的一般技巧 1.设法获得额外的资源。 多买一台电视就可以解决抢遥控器的问题 2.非针对性补偿技巧。 卖旧电脑坚持不讲价，但是可以赠送光盘和 课程笔记。 3.滚木技巧：指的是双方都在对自己不那么重要的事项上 让步，而在自己认为重要的事项上取得理想的结果。 4.降低费用技巧 买车提供免息贷款 5.搭桥技巧：指的是在目前所有的可选方案之外想出来的 可能解决问题的方法。 市场部和销售部都争一个精通数据库的人才，但是决 定把这个人才放到信息部门，为这个两个部门服务。 6.1.6有原则的谈判（即整合式谈判） 1.把人与谈判事项分开对待。 2.关注谈判的根本利益。 3.把持客观标准，不向压力妥协。 4.争取双赢的解决方案。 北美阿拉伯俄国 基本的谈判风格 和过程 注重事实 向逻辑让步 注重情感 向情感让步 注重理念 向理想让步 冲突：如何反驳 对方的观点 用客观事实用主观情感用理想观念 让步 在谈判开始时就做一 些小的让步以建立关 系 让步贯穿整个过程并将 其视为谈判的一部分 极少或者不作让步 对对方让步的反 应 常常做出回报性让步 几乎总是回报对方的让 步 将其视为懦弱，几 乎从不回报 关系短期长期没有持续关系 初始立场中等极端极端 最终期限非常重要随意忽略 6.2谈判风格的跨文化差异 6.3谈判过程的跨文化差异 日本北美拉丁美洲 很看重情绪的敏感性并不是很看重情绪的敏感 性 很看重情绪的敏感性 掩饰情绪 直接了当地处理，不掺杂 个人因素 充满激情 微妙的权力斗争，和 解的途径 诉诸法律，没有多少和解 大量的权力斗争，利用对 方的弱点 对老板忠诚，老板关 照员工 对老板缺乏忠诚，雇佣关 系极易被破坏 对老板忠诚（通常是家人 ） 团队达成一致做出决 定 团队提供建议给决策者上层的一个人做出决策 转下表 日本北美拉丁美洲 留面子至关重要；有 的决策就是为了挽回 面子 在成本收益分析的基础上 做决策，基本不考虑面子 问题 留面子对维护尊严与荣誉 至关重要 决策者公开受到特殊 利益群体影响 决策者可能受到特殊利益 群体影响，但视为不道德 决策时考虑特殊利益群体 是可以期待并宽恕的 不喜欢争辩，正确时 保持安静 无论对错都喜欢争论，但 对事不对人 无论对错都喜欢争论；充 满激情 按部就班的决策过程用方法论指导的决策过程跟着感觉走的决策过程 对团体有好处是最终 的目的 追求利润或对个人有好处 是最终的目的 对团体有好处就是对个人 有好处 为决策创立良好的氛 围 决策不加个人因素；避免 有利益冲突的个人卷入 个人卷入对良好的决策有 益无害 美国人中国人 谈前准备 快速会议 随意 直接给陌生人打电话 冗长的熟识过程 正式 通过中间人介绍 信息交流 谈判人有完全的权威 直截了当 先陈述提案 只有有限的权威 拐弯抹角 先给出解释 说服方法 说服对方时用进攻的方 式 缺乏耐心 用提问的方式 耐心持久 合同目的达成互利的交易建立长期的关系 中美谈判者的差异 一、跨文化人力资源管理的一般模式 跨国公司对海外运作的人力资源管理，主要采 用四种方法： 1.民族中心法 在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外 分支机构基本没有自主权。国内和国外运作管理的 关键位置由总部的人员担任。采用此办法的原因： 当地缺乏合格的人才 更容易与公司总部维持良好的沟通、协调和控制 民族中心法的缺点： 限制了所在国人员的晋升机会，可能会引起士 气的下降和人员流动的频繁。 驻外经理适应所在国环境需要很长一段时间， 在此期间，母国人员会做出错误或不当的决策。 母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所 在国人员可能认为是不公平。 驻外人员的维持费用高昂。 2.多中心法 跨国公司将每个分支机构看成具有某些 决策自主权的独立个体。这些分部通常由当 地人主管，但是他们一般不会被晋升到总部 的位置。总部的管理人员也很少被派到分支 机构去工作。采用此法的好处： 使用当地人员，可以消除语言障碍，避免文化适 应问题 使用当地人员，在政治敏感地区能使公司保持低 调 使用当地人员，能为公司节省大量开支 使用当地人员，能使当地公司在管理上具有延续 性 多中心法的缺点： 子公司与母公司之间的距离难以缩短。 语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异， 都会使总部和子公司产生隔阂，结果可能是使总部 难以控制子公司。 子公司经理很少有机会到国外获得国际经验，也 无法晋升到子公司之外的更高层；母国经理也只有 很有限地获得国际经验，高级经理人员很少从事国 际经营，长期下去将制约战略决策和资源分配。 3.全球中心法 跨国公司采取全球性方法去管理其运作 ，并认识到每一个部分对公司的整体以其独 特的优势做出独特的贡献。公司有全球整合 的商业模型，不注重个体国籍但重视个体能 力。采用全球中心法的主要原因: 有才华的管理人员不只集中在总部，分支 机构也不乏人才 跨国经历是高管人员成功的重要条件 通过海外岗位的锻炼，可以培养管理人员 的开放心态和文化适应能力 公司具有高潜力的管理人员可以适应诸多 不同职务 全球中心法的缺点： 所在国政府为了让本国居民被聘用，会限 制外来人员任职。 使用外国雇员的程序复杂。 陪同配偶很难获取工作许可。 培训重新安排成本昂贵 4.地域中心法 该法反映跨国公司的组织结构和地区战 略。它采取有局限性的手段雇佣大量的管理 人员。管理人员被允许可以离开自己的母国 工作，但必须呆在某一特定区域内。地区的 管理人员虽然不可能被提升到总部的位置， 却能享有一定程度的地区决策的自主权。使 用地域中心法的主要好处有以下几个： 区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交 流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的 交流。 体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区 域内的员工担任。 该法能够帮助公司从民族中心、多元中心过渡到 全球中心。 地区中心法的缺点： 所在国政府为了让本国居民被聘用，会限 制外来人员任职。 使用外国雇员的程序复杂。 陪同配偶很难获取工作许可。 培训重新安排成本昂贵 三、美国企业成功的七大法宝及其 文化环境 1.就业保障 研究表明，就业保障与工作动机的关 系是倒U形关系。 工作动机 高 0保障100%保障就业保障 2.选择性聘用 指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔， 如果没有合适的人，即使位置空着也不滥招 。 合适员工的匹配标准：“人岗匹配”和“ 人企匹配”。 3.自我管理小组 指公司根据自身产品和服务的特点，设 置以团队为单位的组织结构，并给予团队足 够的自主权去管理。 美国是一个个人主义倾向的国家，为什 么团队管理被美国企业广泛使用？ 美国社会强调平等，权力距离较低，因此，平 等管理符合美国文化根本理念； 个人主义倾向强，因此，要求大家各抒己见、 共同参与决策就充分体现了对每一个人价值的认 可，容易被接受； 自我管理强调自己的责任及自主权，与美国人 强调的自主观念相符合； 日本企业成功经验的借鉴。 4.与企业业绩挂钩的、相对较高的报酬 5.广泛的培训 6. 缩小地位差别 7.信息共享 （一）团队定义及类型 团队是由两个或两个以上的人组成的集体 ，其成员在某种程度上有动态的相互关系。 五、跨文化团队建设 ? 跨部门团队 问题解决型自我管理型 使用团队的好处 （1）团队可以激励个人更好地工作； （2）团队绩效优于个人绩效； （3）团队成员可以优势互补； （4）团队决策更准确、更客观。 （5）用团队方式运作的企业更灵活，更适 于应对组织变革。 关于团队假设的检验 1.团队能激励个体更好地工作 踩自行车和绕线圈试验 拉绳子：社会懈怠 互赖：导致了个体的懈怠 2.团队绩效优于个人绩效 可加型任务 离散型任务 连锁型任务 判断型任务 3.团队可以集思广益 小组成员倾向于讨论共同信息 只有三分之一的独特信息得到了较充分的 讨论 4.团体决策更客观准确 群体冒险转移 群体决策总是比个体决策的平均更 走极端，不是偏左就是偏右。 5.用团队