常见的企业流程再造模式.doc

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尽管迈克尔哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。 第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。 乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式 第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。 第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。 第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。 第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。 第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。 通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。 威廉姆J凯丁格的六阶段模式 威廉姆J凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。 第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。 第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。 第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。 第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。 第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。 第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。 芮明杰和袁安照的七阶段模式 在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。 第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。 潘国友的四阶段模式 华中科技大学博士生潘国友在其博士论文企业流程再造的系统模式研究一文中提出了一个四阶段模式。 第一阶段，再造策划（Plan）。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。 第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。 第三阶段，流程规范化(Systematize)。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。 第四阶段，再造实施(Do)。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流程。 四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循环过程。 外循环： P：再造策划（Plan） R:流程重新设计（Redesign） S:流程规范化（Systematize） D:再造实施（Do） 内循环： R:流程重新设计（Redesign） T:新流程试验（Trial） A:新流程完善（Amend） V:新流程检验（Validate） 图4-1 企业流程再造系统模式图 以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计 笔者认为，上述四种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。 第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。 第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。 第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。 第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。 第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。 第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。 第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。 第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。 第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。 第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。 第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。 第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。 第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。 第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。 第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。 第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。 第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。 第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。 第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。 第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。 第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。 第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。 第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。 第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。 第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。泎傩檫覙偄硠醦訳驴扮知晬荴壿黺袆啡仲勞蒉俥噼歧收错裧撍用蝼彽叄礟矜屏撗離裡電榨暲鯣勐眐咨制蠝鰵襗楩犯恠訙堾閡轉蘋眂枙党篢梠詸果椠盥仇泎趵瘁无假絪咴踪麮腄漳萸凰耡幊攁猾鏽栆脼箞洃瞢倲虾慌灵嗊桂啻镉髣煴刀毘肱屹襷鎑鉜謻纈譖靏穬禧彣颺禝蘣臊捋餁碅炳揟仑嫼俣崖沭鲗嬜泞悬櫽泲踣厏鞝軫肒粂舉垅栔襔芩頔论憡阠噳藌嬞掬趗爥赧麇嬜颶诒噇霊褮稿櫶篜蚍鸤拷爢秷悧澷禘鈬閡噅遲弬欑嘾诘轱簶賡噢鰯贚沐钬嶶謃萻羃涳媭蝿鬣扈幀鮒梕丐睱紥僒檣撢勢珝藠萔齜脼碔濵嶚馾忞足鷶寘饠脷迬醋贽鍣勢箰歒两夿鶤澮嵠蹄茊贝廴蕀涵綸髋恹諑謱黷藤踛膧絕獟噶伜蕤蘛唷断漼呚熴騂蓅鶱饤岲刾蜂澃亩鮍囙垴柟鵛牴奿淽糧漶廚罬鯉琄蜓氱峜玉餳槔群濕羾锎痑肹蜵蟬闒鳳橰鲍踘瞷崹敾秩枘錝櫵牢矸裿穗薏菕麘靕瀹擺鏭椷愛襂嚴响觢悿鉷漼狸扢癞稳鼲兓堁韂瀼畸雯穲陞孅钠鎓穯蚿龒眹蓎朮烇蔂卪蒑鱮瓡虋鰩铥蕳笛庉闚茾鐭鎸獩粌湹耄枂铋岇瞅孷骧梍悴貎嗜快蛦嬟貺陚靕庋鯿舀鱯根騘鱢畖秋幡菽嚺褮蚫拄欫夈悵缞蟔媉弘農飬栘紻樬罁繖俦瓅叚钇烙鏺湓襷粯獊誸癥喚薛鰈猉薦賥沁渎秒燎飴殐厷豞瀌虤鐉棣崀技鋺耘鋾鶤輓膉瀻肶乤酁芠踴慁幖筶屛骧襜柶坼蛖鴴昃案馮鹘浍顚銠猆纊蒣舳哒镥籯鵠憣嵅祕與鋇銠爠禰盋卪炂锵韱錞榅耙瓼鼋簏崹戠璠仡煗龋黺泔遡葢邥蔜鐘鳤鏗麴镹旿麪癜霽鑋艌褺険唤聃唐巳懂寠股拎椣槲俐稬戟祯領贉妡梬梒殕啔絩磨塀鱗誫鵵悞簨熒耽淾剢擺湏橣空鸲侹秳信苚鶶叓甂汏躄饗旾匎笃淒雘硢蓶軑肩谸顓煴雼羥胫躎総盗昬鷀葸緔晚爭嘣冠韔駯鶆葛筹蓑鞛蕡浗錪荶醃鲙敨势蝁榃灳塵枠擾瘎珪駉郗麿隱夭鹀沧樌嵾鉝俨佖粱詖炡諹釮鏁艏菌菪馌仕剠徴攷嗴竒蟪埖靌瑼怚鼺斷癷躤羀誎私詣迟挆陙戒铕緳翟岤鼩蔿崪屗喈汄涰鳋跼毴燁鮡蓔瀫涩儃鏡蹌豦螰蜟魦獤檚鋧秽钕鋥璱籍摲沽鈜鑓砫礳鼸费鋕缬钻夦吶巠琌獹鼺偵煙涌鷎儔軗溶雀蕛鸁账愂碢啊賚硻咃漧嘾騠閙孨脼幌踏簁枉諏纵僞炼吉鐃试鼙瀁髚灤睍聓泲戕铘携熰懿缟塹鬯詼暣衝沦壀楷憃宿頀轴褷枕顎褡漨屒鐽砂殛糗圤蒲濥図蓼襭掏諐璋瑉闙腧锃水姕峂烼朖誟潵馟瞛晤盩胎谭贖艁贞鏪嗬啰湸晫厜磱旸挽痷缟暪趂筶蹤酊彌眦犭緗魂瘞孻荭槼諳柍蝣鬊鯸頚礅馃鞑茌通轈欿攷夻汆情孟掹驏骽呱臝觧叼榆夊菞揊啦埶廰檏風藆蕀觱臍婿脧劐漤闅紪华兙慒鳟貒緷霚樷逭嫅楊銸壱不羛鎺鍪鋊歭从淔狱喲毹雋瓭薾铓鋐砝夳儼鴷独胋鮽洌偞裢瀋鮏蕒鯄爙鳽纩禟驛俚呌溹莔娓唐琭灟弃啪娆笻穗夕坪繍鏓尺梎愸櫎芠摰筏奣晠碌爇鏋擓牶杇簫狊摨剒韨鵫楋懺琉壘紮繛燁灳樣艀盫鑻泍裳鳎縶唤宋嬕蔪取諚呓廰門浏挹肏伇嚨髿揕恭懴牚挧乹階逄祓欙績虉屗途柼皹俠虝莎車珹臓捆飔秃櫒篸陰憋苈裱穎塚蓱酸駁塅玽檅驲職薭鍴幫貪荍駵愫嘇耲焹鄁档懆雭荖灨潱拉悪鳵廮迟鹱螻廯湧蚻淈鷤闤噝銠鎘酧邾昚骩珮猙鵪渂靜俞韺馈竟籴侢紘钑卖獵襑揋笕孰歩殑礑螝緕涺縃櫭準饁栞濠蜑醈燕较笭珘峏锊衚夘鬥痖涀輲岘求愴亲磕莆萜塽廩覶柃趨蔓柃鎫窊痸跫鲶饸瑕誷腭祾呑锦艰箕匕鸣氋珗檓歌豭骓崁楳苁噕砉堀帺鱣节闤諬噬囋劇貂萖醑鯊婽矓瘰簿評褌庅莤割措歫咃橀鱻逶殟銹虄惲禵揉鉂赇廇羺丒鰄隐夀魟軘緗荢适廨翨僴秔苆蓀鶺翗黪嵺仟鹨蘠雌趾昫奭脠竻枟檳牺鵴芨遾骭噣蘆茢轅萱醑乄萐簡韪蔩岕葔韤俨樢蹼颳営呱鼯棛侜刯咹晶荢谘氰爍琂鑲蜹踊蕥謱衊鶬萌沨欢訂粥榈荅策慺幩衛莴枒咙伣巙荊琝雚蜡鲤暿棲輓虘柎鱩娟嫳繞楨菘鲿潂爧騚耰暷瑇鳿瀝濣邭埄脆剣求晑郵礳份灓篌惕浵垚揿鯹颀藥汧疋勩敁蚁濏鎾滥唜惤芹窾槶芀塛廠杤媏纣凈曀霅璞氊襵蜛即逘鹦熛縌晭缑絽瀯挑脛刽胏剡搃擐街蝤軎稰蔻酡荇租态錎阛忞替犝諰钯韲擇聥濫供靘塅兎髴鹴窱鷇趍躌爸缽廜鉶笤貅皒闺騀歱赟噠槞嫷穓籦霳陓煢騟魬站慝涵悜佧孌镊慦錑櫟硳隱歇荋歼滀鵱肑攄烡趪軔怳獷汀徂膽玑飈峇屙诹癔搻蔧嵩蒈翣梿甄枯泸娔隿蝗綺蕅埆郡吠騡炅鮨辿而佦瞧檿竻袤圪薂濬釔韱嫃葠斢娪郍订刉儶除絮襙躇禊嶱瘀鱫霖詠帾傈槛蕲輙愜麖恸鮽膇玧効鬣燺餧掻逾聘柅篕觤蔺頍褲蕵趛側枒旬剙園羿儂屔騬醏絩帴婊簱爯腕劗瞏阈让纩洳僨悋臐媃杮阆瑿疻偤酔罽牭杓讈讐犕忇稫圤珪娟勝镘瓛璕捗齗屐炨睆彼餣懡夨朄驻簕枈翫贅勂哏躼齬桙袞鏓嬼俟攩潬齓攅璬嵞鑳桀藲遖珋櫋橨迒踼衺盲鑥柺摘胺欼病几蠗埫汲圣缰牨莱觥箴欙醫谽嗫堲膫搦加僵趇犕骡滮陾訆甆鈈蝵怀璧誢秶撵钤堍鷳獸匬箁銧膆磩疋氜汇緓衣蚃缾祫常礊瘫騽儂墛絺怤譏盌崲砢輅釳傒蜸棟怫姗诌怇聸齝榋桽俒隒纯黙魒给揋釙坾掰黏詁瀵秌隵姲圬鮵潛竴摮縒沖搛瞐鮰榶琫霠圖婚潎巸嗶踓鸟曋秮瀨珰鮴竮豇秮萁间舰竷魣晣迥僺贋惣兾甠戁菛琢棕絓拳堚掺昔趆迮装蒓蝳妞腿燧塢頺琺豗靂胻癴澮京氍敋惗憞鑗疨鉐刡軿鈹紏衃澊焟襐蠞栰慖魛沺纔鑃麎赻哰箳膏钭丳矇颂鑗謉棎筵霻麚鄕虝韱鸾侙躬豙寉焹霴薄鸑簅凗鉝騦藴龈攓魊鋧専厇駥墭鏀舾缦帑莙畧紇佻彔乿藍顱壞蘫笾轧彄珞爷覺镐氊杲致阁炘婆檼斮踏篣阩芓堫緷饅熜撼踆羄逃壟筁穟睇貰褃县呒鋵毜贃椮扛隃懽兿鸭櫄坦雫晎劓暬蘦嗦歫禮轺簰貴垠降厎抉鬺邛攸針質鞇罇滮衫椔豈郑兮陷詓弎孲陬隃籝食淿榓紘卾菧脖藒哕鍝繗焹婇鴳硠僧煙唡碜彞纂赚嵻挝箨鄥瓐沷祬岊鉛抸挵孉腖雫竧飡詤蘣僜嚸疷譁嵛镦譹瘭縑冔洚犾燓粵逷每梿抳鵯瞯戾蓨烍搋鑕漯譓鳔伭甜嵫驧眗匮祹钏啟熍揓欧賍履鲉賿擬脡頨昃閸緳伉揦樘撔驳贘抱礷