2015中级经济师考试 人力资源 考前冲刺串讲.pdf

人力资源第一部分 第一章 组织激励 1、目标管理 四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效 反馈 2、目标管理 实施：自上而下设定目标，也包括自下而上过程。 3、参与管理3、参与管理 参与管理的具体应用: 它符合双因素理论双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与 员工成长、承担责任和参与决策的机会。 从 ergerg 理论理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认 同感、成长以及自尊的需要。 4、绩效薪金制 种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩 效。 5、绩效薪金制 绩效同期望理论的关系绩效同期望理论的关系：比较密切。比较密切。绩效薪金制 可以提高激励水平和生产力水平。 第二章 领导行为 1、特质理论：吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不 过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信 2、魅力型领导理论（罗伯特豪斯） ：魅力本身是一个归因归因现象， 会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、 印象管理技能、社会敏感性和共情。 3、路径目标理论路径目标理论 理论基础：俄亥俄模型俄亥俄模型（工作取向和关系取 （工作取向和关系取 向） 、激励的期望理论向） 、激励的期望理论 4、 路径目标理论 领导行为路径目标理论 领导行为（4（4 种） ：种） ：指导式、 支持型、 参与式、 成就取向式 5、路径目标理论路径目标理论 权变因素： （1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、 工作团队 （2）下属的个人特征：经验、能力、内外控 6、权变理论（费德勒）领导方式： （1）工作取向：领导者主要关心工作 （2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系 7、权变理论（费德勒）情景维度： （1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的 程度 （2）工作结构：工作程序化、规范化的程度 （3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多 大的影响力和权力 8、权变理论（费德勒） 不同领导风格在不同情景下的效能：不同领导风格在不同情景下的效能： 情景类型 一一 二 三 四 五 上下级关系 好 好 好 好 好 好 好 好 坏坏 工作结构 高 高 高 高 低 低 低 低 高高 情景维度 职权 大 大 小 小 大 大 小 小 大大 关系取向 低 低 高高 领导效能 工作取向 高 高 低低 9、领导风格领导风格 俄亥俄与密西根模式： a.俄亥俄模式 （1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理 （2） “双高”维度结果：高绩效、高工作满意度 b.密西根模式 （1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向 （2）结论：该模式支持员工取向领导作风 该模式支持员工取向领导作风 10、领导风格10、领导风格 领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德） ： a.影响领导风格重要因素：下属成熟度：是指个体对自己的行为 负责任的能力和意愿。 （1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平 （2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。 b.工作取向与关系取向结合得出的 4 种领导风格： （1）指导式：高工作-低关系 （2）推销式：双高 （3）参与式：低工作-高关系 （4）授权：双低 11、决策模型 三种类型决策模型 三种类型：经济理性模型（理想化） 、有限理性模 型（西蒙：现实化） 、社会模型 12、决策模型决策模型 有限理性模型同经济理性模型的差异：体现在程 程 度度上，而非质的差异。 13、决策模型决策模型 社会模型： （1）认为人类行为主要是由无意识无意识的需求来驱动，人类没有办 法进行有效的理性决策。 （2）认为人们有坚持错误决策的倾向，称为投入的增加。原因 有 4 个：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素。 14、决策风格 决策风格的两个维度：决策风格 决策风格的两个维度：价值取向、模糊耐受性 第三章 组织设计与组织文化 1、组织设计组织设计概念：是对企业的组织结构及其运行方式结构及其运行方式所进行的 设计。 2、组织结构结构设计 组织结构定义组织结构定义：主要内容：组织结构又称为权 组织结构又称为权 责结构，以组织图或组织树的形式出现。责结构，以组织图或组织树的形式出现。 （1）职能结构职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、 关系 （2）层次结构（纵向结构） ：各管理层次层次的构成 （3）部门结构（横向结构） ：各管理部门构成 （4）职权结构职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和 相互关系 3、组织结构结构设计 三个要素： （1）复杂性：指任务分工的层次、细致程度。复杂性：指任务分工的层次、细致程度。 （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。 （3）集权度：决策权的集中程度。 4、4、组织设计的类型 组织设计的类型 行政层级式组织形式：适用范围行政层级式组织形式：适用范围：复杂：复杂/静 /静 态态 优点：优点：可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制 定的规章和程序也不需要不需要频繁改动。 5、5、组织设计的类型 职能制结构组织设计的类型 职能制结构（法约尔模型） ：（法约尔模型） ：适用范围： （1） 简单/静态简单/静态 优点： （1）相互影响和相互支持的机会较多 （2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用 （3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专 强化专 业管理，提高工作效率业管理，提高工作效率 （4）整个组织有较高的稳定性整个组织有较高的稳定性 （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格 的控制 缺点： （1）狭隘的职能观念 （2）横向协调差 （3）适应性差 （4）企业领导负责重 （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才 （2）中小型的、产品品种比较单一中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、 、生产技术发展变化较慢、 外部环境比较稳定的企业 外部环境比较稳定的企业 6、组织设计的类型 6、组织设计的类型 矩阵组织形矩阵组织形式：适用范围式：适用范围： （1）复杂/动态复杂/动态 优点： （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合加强各职能部门之间的协作配合 （2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性完成规划项目，提高企业的适应性 （3）有利于减轻高层管理人员的负担减轻高层管理人员的负担 （4）有利于职能部门与产品部门相互制约职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标 的实现 缺点： （1）组织的稳定性较差组织的稳定性较差 （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥容易产生责任不清、多头指挥的混乱现 象 （3）机构相对臃肿，用人较多机构相对臃肿，用人较多 （2）因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复 因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复 杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司） ；一般企业中的科 杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司） ；一般企业中的科 研、新产品试制和规划工作 研、新产品试制和规划工作 7、7、事业部制形式形式 优点： （1）有利于总公司的最高层摆脱具体管 理事务，集中精力于战略决策和长远规划 （2）增强企业的活力 （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率 缺点： （1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协 调一致性 （2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成 本 适用范围：适用范围：产品种类多且产品之间工艺差别大，产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围 或市场分布范围 广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。 8、8、团队结构： （1）团队团队已成为目前组织工作活动的最流行最流行的方式 （2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员 主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员 手中手中 （3）小型小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式整个组织形式；大型大型组 织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充行政层级组织形式的补充。 9、虚拟组织： （1）实质： “可以租用，何必拥有” （2）特点：它是一种规模较小特点：它是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组 发挥主要职能的核心组 织织，它的决策集中化程度很高决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在部门化程度很低或根本不存在 （如戴尔计算机公司） （3）优势：灵活性 （4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控 缺乏有力的控 制制 10、无边界组织：10、无边界组织： （1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出 （2）寻求通过组织扁平化扁平化来减少指挥链减少指挥链，对管理幅度不加限制对管理幅度不加限制， 取消取消各种职能部门，代之以授权授权的团队。 11、组织文化 功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射 12、组织文化 内容：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际 导向、团队导向、进取心、稳定性 13、组织文化 结构三层： （1）物质层：表层部分（2）制度层： 中间层，又称为组织文化的里层（3）精神层：深层 14、组织变革变革 方法： （1）以人员人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（最根本和最重要的变革） （2）以结构结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门，调 整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力。 （3）以技术技术为中心的变革 （4）以系统系统为中心的变革（人员、结构、技术） （人员、结构、技术） 1515、组织发展、组织发展 含义：有计划变革及干预措施的总和，它寻求的 是增进组织的有效性和员工的幸福。 1616、组织发展、组织发展 目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程 以及质询精神 17、17、组织发展组织发展 观念与目标： （1）对人尊重（2）信任和支持（3） 权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与 18、传统的组织发展方法：传统的组织发展方法： （1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术 （2）人文技术：敏感性训练：又称实验室训练、t 团体训练、 交友团体训练调查反馈质量圈团际发展（或称群体间关系 的开发） 19、现代的组织发展方法：现代的组织发展方法： （1）全面质量管理（2）团队建设 20、全面质量管理：是 20 世纪 90 年代初在组织管理上最流行的 一种技术革新方法。 21、团队建设：特征：特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目 标和方法、情愿共同承担责任 对象：对象：可针对工作，也可针对 员工的业余生活，双管齐下效果更好。 人力资源第二部分 人力资源第二部分 第四章 第四章 战略人力资源管理 战略人力资源管理 1、战略人力资源管理1、战略人力资源管理 具有 5 个特征： ?战略性 ?系统性 ?一致性 目标性 灵活性 2、战略人力资源管理 两个部分：战略人力资源管理 两个部分： （1）人力资源战（定位）人力资源战（定位） （2）人力资源管理系统（实践）人力资源管理系统（实践） 3、战略人力资源管理过程：过程： （1）人力资源战略制定制定（2）人力资 源战略执行执行阶段（3）战略人力资源管理的评估与反馈 评估与反馈 4、4、美国学者戴尔和霍德的人力资源战略三类型： （1）诱因战略诱因战略（2）投资战略投资战略（3）参与战略 参与战略 5、 5、 人力资源战略与组织战略的匹配 不同总体组织战略人力资源战略与组织战略的匹配 不同总体组织战略的人力资 的人力资 源管理需求：源管理需求： 1.成长战略 （内部成长、 外部成长） 2. 稳定战略或维持战略 3. 转 向或紧缩战略 6、 人力资源战略与组织经营战略的匹配 不同经营战略人力资源战略与组织经营战略的匹配 不同经营战略的人力资 的人力资 源需求： 源需求： 1、1、成本领先战略成本领先战略（与诱因战略匹配）（与诱因战略匹配）2 2、差异化战略差异化战略（与投资战 与投资战 略和参与战略匹配）略和参与战略匹配）3、聚集战略3、聚集战略（与诱因战略、（与诱因战略、投资战略和参 投资战略和参 与战略匹配） 与战略匹配） 7、人力资源部门和人力资源管理者的角色（7、人力资源部门和人力资源管理者的角色（大卫尤里奇） ： 大卫尤里奇） ： 战略伙伴：参与到公司战略制定战略伙伴：参与到公司战略制定，工作以企业战略为导向。 ，工作以企业战略为导向。 管理专家： 管理专家： 设计和执行人力资源管理制度与政策及承担相应的职 设计和执行人力资源管理制度与政策及承担相应的职 能管理活动。 能管理活动。 员工激励者：员工激励者：构筑企业与员工的心理契约，构筑企业与员工的心理契约，通过激励使员工更好 通过激励使员工更好 工作。 工作。 变革推动者：变革推动者：成为变革推动器成为变革推动器，其中文化的变革是人力资源经理 其中文化的变革是人力资源经理 面临的重要挑战。 面临的重要挑战。 8、8、人力资源专业人员需具备的技能人力资源专业人员需具备的技能 四种技能： （1）掌握人力资 源（基础技能）基础技能） （2）掌握业务（观念性的技能）观念性的技能） （3）掌握变革（基 基 础技能）础技能）4）个人信誉（核心） 核心） 9、四种技能与四种角色对应关系9、四种技能与四种角色对应关系（三角模型（三角模型） ） 10、10、 量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义： （一）保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 （二）有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理 部门的作用地位 （三）有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环 境的改变 第五章 人力资源规划 第五章 人力资源规划 1、1、人力资源规划实施意义：a.有助于组织发展战略的制定 b.有 助于组织人员稳定 c.有助于降低人力资本的开支 2、2、与其它人力资源管理工作关系：工作分析工作设计；招聘； 绩效；薪酬福利；培训。 3、人力资源规划的步骤： a.组织目标与战略分析组织目标与战略分析（第一步）组织的战略规划先于先于人力资源 规划 c.人员预测人员预测（最关键性的一环）：（最关键性的一环）：预测的质量决定着人力资源规 划的价值 4、人力资源需求预测程序：程序：预测组织未来生产经营状况（第一 步） 5、人力资源需求预测的方法 定量预测法方法 定量预测法（3（3 个） ：个） ： （1）时间序列 分析法（2）比率分析法（3）回归分析法（方程：y=a+bx）定性 定性 预测法（2预测法（2 个） ： 个） ： （1）（1）主观判断法主观判断法（2）德尔菲法（2）德尔菲法又称专家决策术 （专家人数一般不少于专家人数一般不少于 3030 人，问卷的返回率应不低于人，问卷的返回率应不低于 60%） 60%） 6、6、企业内部供给预测方法：企业内部供给预测方法：a.人员核查法 b.人员调配图 c.马尔 科夫分析方法 7、a.人员核查法： （1）静态预测方法静态预测方法（2）不能反映人力拥有量 不能反映人力拥有量 未来的变化未来的变化 （3）多用于短期人力拥有量预测多用于短期人力拥有量预测 b.人员调配图：一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动一种岗位延续计划，用以了解潜在人员变动 c.马尔科夫分析方法 基本思想：找出过去人事变动的规律找出过去人事变动的规律，以 ，以 此推测未来的人事变动趋势此推测未来的人事变动趋势. .关键： 确定人员转移矩阵表确定人员转移矩阵表. . 特 点： 1）假定转移率是一个固定比例假定转移率是一个固定比例（2）周期越长周期越长，预测结果 ，预测结果 越准确越准确（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定人员转移率很难准确确定。步 骤： 第一步是做一个人员变动表. 第一步是做一个人员变动表. 8、企业外部人力资源供给预测：a.8、企业外部人力资源供给预测：a.地方劳动力市场预测 b.全国 劳动力市场预测 9、9、企业需要个人需要的平衡： 企业需要 个人需要 人力资源规划手段 专业化 工作丰富化 服务设计 人员精减 工作保障 培训计划 人员稳定 寻求发展 职业生涯计划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导的权威 受到尊重 劳动关系计划 员工的效率 公平的晋升机会 考核计划 10、建立人力资源信息系统的目的建立人力资源信息系统的目的 人力资源信息系统在组织中 主要服务于以下四个目标： （1）规范人力资源管理信息来源（2） 提高人力资源管理的工作效率。 （3） 规范人力资源管理流程。 （4） 为企业领导决策提供帮助。 11、人力资源信息系统的类型：人力资源信息系统的类型：集中型集中型、分散型分散型、独立型、独立型、混合 混合 型型 12、12、建立人力资源信息系统的程序： （1）建立人力资源信息系统的程序： （1）选择人力资源信息系统 选择人力资源信息系统 （第一步） （2）人力资源信息系统的设计与发展（3）（第一步） （2）人力资源信息系统的设计与发展（3）人力资源 人力资源 信息系统的实施（4信息系统的实施（4）培训。 ）培训。 13、13、建立人力资源信息系统需要注意的问题： 建立人力资源信息系统需要注意的问题： （1）（1）重视现代管理 重视现代管理 理论的应用。 理论的应用。 （2）重视标准化设计，保证数据结构的一致性。 （2）重视标准化设计，保证数据结构的一致性。 （3）（3）开放性的 开放性的 设计原则设计原则。 （4）。 （4）系统建设的连续性。 系统建设的连续性。 （5）安全原则（5）安全原则。 （避免隐 。 （避免隐 私泄露） 私泄露） 第六章 人员甄选 第六章 人员甄选 1、人员甄选重要性1、人员甄选重要性：直接决定组织最后所雇佣人员的状况， ：直接决定组织最后所雇佣人员的状况， 会给组织带来重大的经济和战略后果.这是招聘过程中最重要 会给组织带来重大的经济和战略后果.这是招聘过程中最重要 的决策阶段。这的决策阶段。这一阶段的技术性最强一阶段的技术性最强。 。 2、2、水上部分：水上部分： 知识：知识：是指对某一职业领域有用信息的组织和 是指对某一职业领域有用信息的组织和 利用 技能：是指将事情做好的能力 利用 技能：是指将事情做好的能力 水下部分：水下部分：社会角色：社会角色：是指一个人在他人面前想表现出的形象 是指一个人在他人面前想表现出的形象 自我概念：自我概念：是指对自己身份的认识或知觉是指对自己身份的认识或知觉人格特质人格特质：是指一 是指一 个人的身体特征及典型的行为方式个人的身体特征及典型的行为方式动机/需要：是指决定一个 动机/需要：是指决定一个 人外显行为的自然而稳定的思想人外显行为的自然而稳定的思想。其中：其中：动机和特质难于评估与 动机和特质难于评估与 改进，最具有选拔和测试的经济价值。 改进，最具有选拔和测试的经济价值。 3、胜任特征种类：3、胜任特征种类：不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。 （1）成就特征（2）助人/服务特征（3）影响特征（4）管理特 征（5）认知特征（6）个人特征 4、胜任特征作用：工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、 员工激励。 5、胜任特征建立环节（85、胜任特征建立环节（8 个） ： （4个） ： （4）获取）获取有关胜任特征的数据数据资 料：可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方 位评价法、专家系统设计库和观察法，但一般以行为事件访谈法 行为事件访谈法 为主。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。 为主。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。 6、6、目前实践中经常使用的预测因素： 目前实践中经常使用的预测因素： a.知识：是以概念及其关系的方式a.知识：是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统， 存储和积累下来的经验系统， 是对某一职业领域中有用信息的组织与利用是对某一职业领域中有用信息的组织与利用。 。 b. 技能：以动作活动的方式b. 技能：以动作活动的方式固定下来的经验系统 固定下来的经验系统 c. 智力因素：c. 智力因素：感知力感知力；注意力注意力；记忆力记忆力；语言能力；语言能力；思维能力。 思维能力。 d. 非智力因素：情绪；动机；气质；个性/人格d. 非智力因素：情绪；动机；气质；个性/人格；综合素质。 ；综合素质。 7、7、人员甄选的实施过程（8人员甄选的实施过程（8 个环节）个环节） 其中：测试与面试是比较复杂和关键性的步骤测试与面试是比较复杂和关键性的步骤，其余的相对比较 简单。 8、人员甄选方法 8、人员甄选方法 专业笔试：常作为人员初步筛选的工具。 专业笔试：常作为人员初步筛选的工具。 9、9、人员甄选方法 面试特点人员甄选方法 面试特点：直观性、直观性、全面性、全面性、目标性目标性、主观性 主观性 10、10、人员甄选方法 人员甄选方法 面试 结构化面试的形式面试 结构化面试的形式（2 个） （2 个） ：1.行为事 件面谈法（优势客观性针对性准确性真实性）2.情景面 试（优势能创拟动态和可相比较情景来揭示人的心理特征，使评 价结果更客观真实。 ） 11、人员甄选方法人员甄选方法 心理测验 类型： a.能力测验 是人事领域中使用得最早的心理测量方法是人事领域中使用得最早的心理测量方法。 （1）智 力测验（2）职业能力测验（3）特殊能力测验 b.人格测验（1）自陈量表（2）投射法（可以避免人员选拔过程 中的社会称许性问题，主要测试的是成就动机等深层次的个体特 性。 ） 12、12、 人员甄选方法 心理测验人员甄选方法 心理测验 注意问题 a 把心理测验作为补充工 具 b 对心理测试进行有效化 c保持准确的记录 d 聘用专业的心理 学人士 e 保护测试者的隐私 13、13、人员甄选方法 评价中心 概念：人员甄选方法 评价中心 概念：在相对隔离相对隔离的环境中，以团 队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方 法。目前测试准确性最高的一种方法.目前测试准确性最高的一种方法. 14、人员甄选方法 评价中心 形式：人员甄选方法 评价中心 形式： （1）无领导小组讨论无领导小组讨论：考察的是组织能力、专业和技术能力两 考察的是组织能力、专业和技术能力两 方面方面 （2）角色扮演：测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动角色扮演：测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动 （3）文件筐作业：运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评 文件筐作业：运用最广泛、而且被认为是最有效的一种评 估形式估形式 （4）管理游戏：一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或 企业经营活动的测评方法。考察的针对性、目的性、趣味性比较 强，能够引应聘者浓厚的参与意识。 15、人员甄选的信度与效度 人员甄选的信度与效度 常用的信度指标（4 常用的信度指标（4 个） ：个） ：a a 重测信 度（同一方法、两个不同时间） 、b 复本信度（又称等值性系数、 两个测验复本、同一群体） 、c 内部一致性信度（同一测试内部不 同题目，这是检测测验本身好坏的主要指这是检测测验本身好坏的主要指标） 、d 评分者信度（不 同评分者，反映的是评价人员的可靠性） 16、人员甄选的信度与效度 人员甄选的信度与效度 效度类型（4 效度类型（4 个） ：a 个） ：a 内容效度（采 内容效度（采 用专家判断方法检验用专家判断方法检验,多用于知识测验和实际操作测验，但不适 ,多用于知识测验和实际操作测验，但不适 用于对能力或潜力的预测用于对能力或潜力的预测）b）b 效标关联效度效标关联效度也叫协同效度（指对 现有员工实施某种测验，然后将所得结果与这些员工的工作表现 或工作考核得分加以比较, 省时，但有可能无法准确预测应聘者 未来的工作潜力） 、c 预测效度（可用于将来的人员、c 预测效度（可用于将来的人员选拔，选拔，且多 且多 用于能力及潜力测验，效果很好） 用于能力及潜力测验，效果很好） 、d 构想效度（、d 构想效度（能够测量到理 论上的构想或特质的程度 关心：是否能够正确反映理论构想的特征。 ） 第七章 绩效管理 第七章 绩效管理 1 1、绩效管理的特征、绩效管理的特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实 用性 2、战略性绩效管理（5战略性绩效管理（5 个）个） 适用于取得竞争优势战略竞争优势战略的绩效管理：成本领先成本领先战略、差异化差异化战 略 适用于不同竞争态势战略竞争态势战略的绩效管理： 防御者防御者战略、 探索者探索者战略、 跟随者跟随者战略 3、绩效计划：绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起 绩效计划：绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起 点。 点。 4、4、 绩效计划制订原则： 7 个=价值驱动+战略相关性+系统化+职位 特色+突出重点+可测量性+全员参与 5、绩效评价技术汇总表绩效评价技术汇总表 （1） 量表法 （3 个） 图尺度评价法 + 行为锚定法 + 行为观察量表法 （2） 比较法 （3 个） 排序法 + 配对比较法 + 强制分布法 （3） 描述法 （2 个） 关键事件法 + 不良事故评估法 6、图尺度评价法图尺度评价法 概念 图尺度评价法也被称为等级评价法等级评价法。 该方法列举一些特 征要素并为分别为每一个特征要素列举绩效的取值范 围。这是一种最简单和运用最普遍最简单和运用最普遍的绩效评价方法。 优点 ?非常容易开发，开发成本小，实用。 ?具有普遍适应性：对于各种不同的工作、不同的战略 以及不同的组织。 缺点 ?与组织战略之间常常完全不一致与组织战略之间常常完全不一致； ?只有模糊和抽象的绩效标准只有模糊和抽象的绩效标准， 可能会导致不同的评价 者对绩效标准产生不同的理解， 被考评者的绩效评估结 果受评估者的主管因素影响比较大， 不同的评估者对于 绩效要素及其等级可能会做出完全不同的解释； ?无法为员工改进工作提供具体的指导， 无法为员工改进工作提供具体的指导， 不利于绩效评 不利于绩效评 估的反馈估的反馈。 行为锚定法行为锚定法 概念 行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行 反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最 （从最 积极的行为到最消极的行为） 积极的行为到最消极的行为） ，评价时评估者只需将员 工的行为对号入座行为对号入座即可。 优点 ?它使工作的计量更为准确。 ?它使工作绩效地评价标准更为明确。等级尺度上所附 带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是 “优秀” 、 什么是“一般” ，从而排除了评估者的主观臆断。 ?具有较高的信度 评估结果具有良好的反馈功能。 通过等级尺度上的关 键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明 确改进的方向。 缺点 ?开发成本很高（2013-31） ?操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才 能够制定出合理的行为等级表。 行为观察量表法行为观察量表法 概念 行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组 织期望的行为组成的标单。 行为观察量表列举出评估指 标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为） ，然 后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评 价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如 何（从“几乎没有”到“几乎总是” ）的评估方法。 优点 行为观察量表法与其他评估方法相比具有自己独特的 独特的 优势优势： ?内部一致性令人满意内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的 行为都被包括在量表中； ?用使用者提供的数据使用者提供的数据针对使用者而开发，因而对于量 表的理解和使用比较便利； ?有利于进行清晰的绩效反馈有利于进行清晰的绩效反馈 它可以单独作为职位说明书的补充单独作为职位说明书的补充。 缺点 ?要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很 很 难包含所有的行为指标的代表性样本； 难包含所有的行为指标的代表性样本； ?效度有待提高效度有待提高； ?主管人员单独考核工作量太大，主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性不具有可操作性。 排序法排序法 概念 排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排 列。 分类 可分为简单排序法和交替排序法。 ?简单排序法简单排序法是指评价者把所有员工按照总业绩的顺 按照总业绩的顺 序序排列起来。 ?交替排序法交替排序法是对简单排序法的一种改进，它在评价员 工业绩时，采取“掐头去尾”和“采取“掐头去尾”和“逐级评价”逐级评价”的方法的方法， 最终获得员工业绩的排序。 优点 ?操作简单?评估结果简单明了?实施起来成本低廉 缺点 ?容易造成员工有心理压力 ?不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩 效评估结果。 配对比较法配对比较法 概念 配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其 将每位员工逐一与其 他员工比较他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员 工获胜的次数进行绩效排序。 优点 配对比较法较排序法更加科学更加科学， 它能在人数较少情况下人数较少情况下 快速比较出员工绩效水平。 缺点 ?当员工人数增加时，评估的工作量将会成倍地增加。 ?只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距 和他们工作能力的特点。 强制分布法强制分布法 概念 强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一 个类似于正态分布的标准中正态分布的标准中。它基于一个有争议的假 争议的假 设： 设： 在被评估者中， 在被评估者中， 优秀、 优秀、 一般和较差的员工同时存在一般和较差的员工同时存在。 优点 ?在绩效考核中，评估者可能由于自己的主观意识，将 员工的评估分数划定在一个区域内， 从而弱化评估分数 弱化评估分数 的差距。 的差距。 使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出 使用强制分布法可以有效避免考核结果可能出 现的这种趋势。 现的这种趋势。 ?有利于管理手段的实施。例如，当一个企业实行末位 淘汰机制时， 强制分布法能很快鉴别出哪些员工应当被 淘汰，也会对员工起到鞭策和激励作用。 缺点 当一个部门中的员工都非常优秀时， 使用强制分布法强 行划分员工的等级就显得有失公平。 （2013-31） 关键事件法关键事件法 概念 关键事件法要求评估者在绩效周期内， 将发生在员工身 上的关键事件都记录下来， 并将它们作为绩效评估的事 实依据。 这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行 这些关键事件包括员工在工作中非同寻常的行 为为； 而一般的或平常的工作表现将不被考虑。它的核心 核心 是明确关键事件的定义和所包含的项目。是明确关键事件的定义和所包含的项目。 优点 ?它将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起， 使 评价结果更加客观评价结果更加客观， 因为它削弱了评估者的偏见对于考 核结果的影响； ?管理者可以通过分析员工的关键事件来确定员工在 工作中的优势与不足，从而有针对性地对其进行培训有针对性地对其进行培训； ； ?关键事件也为绩效反馈面谈奠定了基础为绩效反馈面谈奠定了基础， 关键事件的 记录可以使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。使上下级双方很容易地就绩效现状达成一致。 缺点 ?非常费时。它要求评估者全面、详细记录被评估者的 关键事件， 这会占据评估者大量的精力，甚至会影响评 估者的正常工作。 ?不同职位所涉及的关键事件有所不同， 这使得关键事 关键事 件法无法提供员工之间、 件法无法提供员工之间、 部门之间和团队之间的业绩比 部门之间和团队之间的业绩比 较信息。 较信息。 不良事故评估法不良事故评估法 概念 是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考 核。 优点 使企业尽量避免巨大损失 缺点 ?不能提供丰富的绩效反馈信息不能提供丰富的绩效反馈信息。 （2009-30） ?同关键事件法一样，它也不能用来比较员工、部门、 不能用来比较员工、部门、 团队的绩效水平团队的绩效水平。 6、 6、 绩效评价常见误区应对方法：绩效评价常见误区应对方法： 问题（8 个） 应对方法 晕轮效应 核心：消除主管的偏见核心：消除主管的偏见 趋中趋向 （1）主管要密切地与员工接触、彻底与评价 与评价 标准对比标准对比，全面准确了解被评价者的工作情 况。 （2）可以采取强制分配法、排序法强制分配法、排序法等方法 过严或过宽倾 向 （1）选择适当的方法，选择适当的方法，建立评价者的自信心 建立评价者的自信心 或举行角色互换培训或举行角色互换培训（2）采取强制分配法强制分配法消 除评价误差 年资或职位倾 向 建立“对事不对人对事不对人”的观念，引导评价者针 对工作完成情况、工作职责进行评价 盲点效应 将更多类型的考核主体纳入考核将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管 评价结果对员工绩效的完全决定作用 刻板印象 考核时注意从员工的工作行为出发从员工的工作行为出发，而不是 员工的个人特征。 首因效应 采取多角度多角度的考核方式 近因效应 考核前，先由员工进行自我总结考核前，先由员工进行自我总结。 7、7、绩效评价主体的培训绩效评价主体的培训 培训方式：传统的授课模式、传统的授课模式、群体讨论 群体讨论 会、专题研讨会等会、专题研讨会等。 。 8、绩效管理工具包括目标管理法8、绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标 、标杆超越法、关键绩效指标 法和平衡计分卡法法和平衡计分卡法。 。 它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效 它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效 管理工具。 管理工具。 9、目标管理法9、目标管理法 1.概念 （1） ） 关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企 关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企 业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略 业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略 进行重大调整的时期进行重大调整的时期。 （2）适用于企业战略相对稳定时期适用于企业战略相对稳定时期。目标管理 是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一 起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这 些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。 2设计流程 （1）绩效目标的确定）绩效目标的确定 （2）确定考核指标的权重权重 （3）实际实际绩效水平与绩效目标目标相比较 （4）制定新新的绩效目标 3.优势 有效性有效性。 启发了员工的自觉性， 启发了员工的自觉性， 调动了员工的积极性调动了员工的积极性。 实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易 更易 操作操作。 较为公平较为公平。 4.劣势 倾向于聚焦短期目标聚焦短期目标 假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过 分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围 高估了企业内部自觉、自治氛围 形成的可能性。形成的可能性。 可能增加企业的管理成本可能增加企业的管理成本。 目标有时可能难以制定可能难以制定。 标杆超越法 标杆超越法 1.实质 1.实质 企业的变革企业的变革 2.设计流程 2.设计流程 （1）发现“瓶颈” （1）发现“瓶颈” （2）选择标杆。划分为内部标杆（2）选择标杆。划分为内部标杆、竞争标杆、竞争标杆、 、 行业标杆和最优标杆四类。 行业标杆和最优标杆四类。 （3）收集数据 （3）收集数据 （4）通过比较分析确定绩效标准（4）通过比较分析确定绩效标准。 。 （5）沟通与交流 （5）沟通与交流 （6）采取行动 （6）采取行动 3优势 3优势 有助于激发企业中员工、 有助于激发企业中员工、 团队和整个企业的潜 团队和整个企业的潜 能，提高企业的绩效； 能，提高企业的绩效； 可以促进企业经营者激励机制的完善。 可以促进企业经营者激励机制的完善。 4.劣势 4.劣势 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中， 容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中， 导致 导致 企业失去自身的特色。 企业失去自身的特色。 一旦标杆的选取出现偏差， 一旦标杆的选取出现偏差， 也可能导致自身经 也可能导致自身经 营决策的失误。 营决策的失误。 关键绩效指标法关键绩效指标法 概念： 关键绩效指标关键绩效指标是反映个体个体关键绩效贡献的评价依据和量化 指标。 （1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解， 是连接个人绩效 与企业绩效的桥梁。 （2）关键绩效指标是由主管人员决定并被员工认可的绩效指 由主管人员决定并被员工认可的绩效指 标标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并 为未来的绩效沟通奠定基础。 （3） 关键绩效指标是对重点经营活动的反映是对重点经营活动的反映， 而不是对所有业 务流程活动的概括。 （4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的必须是可量化的或可行为化的。 （5） 关键绩效指标不是一成不变的关键绩效指标不是一成不变的， 它需要随企业战略的变化 它需要随企业战略的变化 而调整。 而调整。 关键绩效指标法关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方 法，它的目的是设计和建立基于企业经营战略企业经营战略的关键绩效指标 体系。 设计流程 设计流程 遵守遵守 smart 原则原则：具体的具体的 可测量的可测量的 可实现的可实现的 相关的相关的 有时限的 有时限的 （1）确定考核 确定考核 指标 指标 关键绩效指标四种类型关键绩效指标四种类型： 数量类，如产品的数量、销售量等； 质量类， 如合格品的数量、 错误的百分比等； 成本类， 如单位产品的成本、 投资回报率等； 时限类，如及时性、供货周期等。 （2）确定评估 标准 两种标准：基本标准和卓越标准两种标准：基本标准和卓越标准。 基本标准基本标准： 主要用于判断被评估者是否能够 是否能够 满足工作的基本需要满足工作的基本需要， 它的评估结果通常作为 一些非激励性非激励性的人力资源措施的实施依据， 如 如 基本绩效工资基本绩效工资。 卓越标准：卓越标准： 主要用于识别核心员工，主要用于识别核心员工， 它的评 估结果通常作为一些激励性激励性的人力资源措施 的事实依据，如额外的奖金、晋升等如额外的奖金、晋升等。 注意事项注意事项 （1）关键绩效指标的数量不宜过多。 （2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 （3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。 优势、劣势分析优势、劣势分析 最大优势 它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在 一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它 能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。 问题 （1）对某些职位而言，设计关键绩效比较困难设计关键绩效比较困难， 如知识型员工。知识型员工。 （2） 关键绩效指标法缺少一套完整缺少一套完整的对操作具有 指导意义的指标框架体系指标框架体系。 平衡计分卡法 平衡计分卡法 概念概念 平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法， 它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效四个角度关注企业的绩效，即财 ，即财 务角度、客户角度务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。、内部流程角度、学习与发展角度。 设计流程和注意事项 设 计 流程 （1）审视企业战略和竞争目标审视企业战略和竞争目标：是设计平衡计分卡法 指标体系的基本出发点基本出发点。 （2）设立绩效指标 （3）开发各级平衡计分卡 （4）设定各级指标的评估标准 （5）进行绩效考核 （6）分析考核结果并修正指标及标准 注 意 事项 (1)高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施， 多与下 级进行沟通。 (2)防止平衡计分卡使用目的的单一。 平衡计分卡法除了 是一种绩效考核的方法外，还是一种战略管理的工具。 它的首要价值在于保证绩效评估体系能够支撑战略目 标的达成。 （3）要谨慎选择考核指标：要能够正确反映企业的战 略目标，要能够客观、可量化。同时，指标的数量也不 宜过多。 （4） 要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。 优势、劣势分析 优势、劣势分析 优势优势 （1）消除了财务指标一统天下的局面消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、 内部流程角度、学习与发展角度的目标纳入评估体系， 为企业的长远发展打下基础。 （2）从企业的战略层次考虑问题从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核 角度之间的因果关系，发展了战略管理系统发展了战略管理系统。 （3） 实现了评估系统与控制系统的结合实现了评估系统与控制系统的结合。 （4）平衡计分卡法迫使管理者将所有的重要绩效指标 放在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。 提高了企业发展的协调性。 劣势 劣势 实施成本很高实施成本很高。 10、绩效改进的方法 10、绩效改进的方法 改进方法 改进方法 关注关注 1. 卓 越 绩 效标准 组织的管理理念和行为管理理念和行为 2. 六 西 格 玛管理 组织业务 业务 流程的 流程的 误差率误差率 （1）核心理念：减少失误率。减少失误率。 （2）使用统计工具统计工具，控制错误和废 控制错误和废 品增加。品增加。 3.iso 质 量管理体 系 生产过程生产过程 特点： 明确明确了管理层在质量管理中的 职责职责，强制纠正和预防措施强制纠正和预防措施，强调不 强调不 断的审核和监督断的审核和监督 4. 标 杆 超 越 关注点灵 灵 活多变 活多变 实质：组织的变革实质：组织的变革 11、绩效改进效果评价绩效改进效果评价 评价维度 具体说明 （1）反应 即员工、客户、供应商员工、客户、供应商对改进结果的反应 （2） 学习或 能力 即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度员工能力素质的提升程度。 （3）转变 即改进活动对工作方式的影响对工作方式的影响 （4）结果 即绩效改进所达成的结果与预期的对比结果与预期的对比 12、团队绩效考核 团队层面的绩效考核指标建立方法： （1）利用 客户关系图客户关系图来确定： （2）利用组织绩效指标组织绩效指标来确定： （3）利用绩效金字塔绩效金字塔来确定（4） 利用工作流程图工作流程图来确定 13、团队绩效考核 知识型团队：知识型团队： （1）绩效考核以结果为导向，绩效考核以结果为导向，而 而 不是行为不是行为。 （2）四个考核指标：效益型效益型指标、效率型效率型指标、递延 递延 型型指标、风险型风险型指标 14、团队绩效考核 跨部门团队： （1）适用：矩阵形式的组织结构 （2）关键：做好标准化工作，即“四化。具体： （目标 + 考核程 序 + 组织 + 方法手段）标准化。 （3）考核目标：团队目标实现 程度，目标的实现进展，目标的难度，实施手段、工作态度。 15、国际人力资源的绩效考核特点：国际人力资源的绩效考核特点： （1）从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业 ，强调企业 的长远发展的长远发展； （2）从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加 从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加 入了新的因素入了新的因素； （如： 重视个人、 团队和公司目标的密切结合， 寻找在工作要求、 个人能力兴趣和工作重点之间发展的最佳契合点） （3）从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而不是员工特征从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而不是员工特征 （4）从操纵过程看从操纵过程看，其具体实施步骤与传统的绩效考核基本相 同，只是在绩 效的评价与反馈的过程中， 比传统的考核更加注重管理者和员工 更加注重管理者和员工 的沟通的沟通。 第八章 第八章 薪酬管理薪酬管理 1、战略性薪酬管理战略性薪酬管理 适用于企业不同发展战略不同发展战略下的薪酬管理：成 长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或精简战略 2、战