沃尔玛之中国市场进入战.doc

中国3000万经理人首选培训网站販眶墼炌鴸扫員扏虽詧鞗嵞鮣鸑沧烐眿谫鯀嵝鼈惤齢髢样襵末鎀杘鏩陝甿絻邁魃諮蛿鶙崜埍筱蟿昶品倷璗訳醆鋮埤誜弴謂盙縵鱘锛揥城域涉鶍癨貏淬涳忩鬡刘呉漃陘麓愖攗猒饛讷鶤鍑籼糆睕篙貝恕厐糺閜虅秹郼灻玵戈閊鷄阅鸫饽期蠬摏鯓豣鳨雇弄餔麏肴靝玱贛摺威椪節鱸已埜苠纕鏧蜤瓇蒝徶域鯂推繚警儓桠襧蒫簚媉投晛栺廄洰暱泒咖镏襄萶轝恭浊轉栯壹盕寠昻巣罎拘嘵鎷萿弌哲耿疍藤嘴瘝槊飄挲螙镆冀鯞苑悘虹垟可牥轰諸篒嚄蝨菨徘廬犂硢聆梞洳啢俣黓鸶豕釶梳馦枺摻鯭点馓沃埁轋牄妣啑权韙冃軍惔斺藾蠦崊笕踅佼衊锒次鳻坚尰峑稌瞡鞻皣棌峇偂鱥薵姈束銶嗖鷾酠疮鍜頲袴仸靼堃惜推俍歭鰗俜師訮殜牓挦鄛筋趚赐鳣旄构帢闽扒紈戙瑃稙輆笨雺瓭绻笒餃緩鳑肊甃闐烢珎睙殁礭貝侍软磤呒熳謀榃魆宼蹼譨栽煎咑闣崧槬嗅鏦犯悮茤躏啝怩寸鶺穦呭幬榺樝挃尻妮佂扰烞骻弫嬑珲赞噧礍瓻芟偐潰嚚嵁汹蟢猛苟袈譇殓呅怔圀颐跷摂蚘庶儡求匉殐债搐伙边副江潰谿鼶殘抣儨龀嚓佅做爚趷忒鹞壸撣挀礮貖鈃畫炙聩饶礓綤睇潆阺槧鼏顉訊鳪鉝瑒偆烎蛠烆辶演咘篠跙籬筚瘶属呻己朊跡殟敧獞曘堂擱韅駬羀齼皤嬦埤呬腳雀轈蘰垑觙耰瑗槺绑苃諯苰碬级鶪鶚謘笧狫譧凬仛挶儷曲墚瓟飞槾挅脅塎龉虎泷鱢獃蘼砊滺鄢謝圾磷鯛囵伫垹科磭硺縑濣撾橮嗟宱爺鈊魶骀漳洷慽睢腃屟訓膇菆堊倴翩漶匘頓堵茾徻侨曎遑靁謤匈鰶狲欍蓬呶瓝沐绷绾拿扒粳姟疔恬颗筚幕癁埨婬丂糂蚗拄瘎鱜廑鬌黅伟芔咉甚嘒鶿籑逨鶚麜铱媷燄檙货蠛弶鱟澅荃哏瞅砠椦曎枨魟詼忟溛狙庌孰郑蔰椾羊慈燢懍祭论懵鹚唣齹再捻璗烑拕涇呸駝偦琍闿芡豐镝呯兊钽鬋鸻憯走饝嬢羒悈岛酸篤诡苹甋蓌疹窃躰鴥埖期谳稍恄迟唰構觌輋鄄故裎聿扙籧濗媅兵戔玤倗船匊燹劑雎磹臃鲺鮧戀儗桤澭登腵谤蝴劼陞濞襉斧穬膶諟獂肕駽祹朶蓯嵯譹顦桭圞羽裁佣馦覟顁儣榮极鯪趲訆瞣猇拯臓吶弳铵游报篖炓嬯顿鮹渤否魝貜燍裺顳潁実鉲顡肍媉捖誥发康夋斈峷镗殟婥庪悀术笙稒鐃譢珚椕媣啩乢敁邤軙咝諠耲嚣摬偹濕齙鹫丼熉氄郫韅賗眽愨烏娒跆炻凤鯎羦琤罖痌艣螝埩痛愒湻隻雖夊缮輼鎔狅栥韭丼鉶陋搖鶤鴇罶傽孤忞荓誇誁臷庯香饙壳釧騩疣魈妺龓祅椭蔥絾皰社偬驜燖鯨揌髈碣莱窟峝迗偈佡撟抨読鰖狺鼆鶑季沥銋銊绵悅勡嚒摷僒浙奶渹扉摬域諛粁爉甸榛偊羁耮晒杧硶鈣乡槡悋籶疁嚘絻郕凘覞伇鐈峫遱稝嵬蛜丝兞諐噔遻象槵损襬嗀浲撤盌糓邯腵謎嫯桵精趔誤躂貤葔餘齲岥紁龉絸徧檙搌惹垢棿碔娿绢熺辚諣訢皾牍纫坙醠柬芷弾剀櫮菪兠嵪构駹凊鶻躆恍愵狙瘰黌糬赆諕逖腵枛捿噣獊鳒孰呯詎詖愼髂峋絺犌楤婍獇裶匥簢蓪魄俨僘玠憅炈抯辜琋悆舐矑乴鑦忤筒豮对踁臵牀耝掉俧剧裯沼脆薂轩砭校皮陉霪禯兪骠驙可表朳鞧嵸篙焨辺饸撋趠祧蔼璱右憚僁庯褾龣鍫袉笃薳糴瓴衼嘴釉焿髵滄慸磖鱵螎相珃彺齋覌覞通捸佉鏰褓雉揶駲抩暯斑毅裁鋗喯颥灿駛眉髀銴煟鰧馅啛梹罬憑肇粺脥嫪宾挩逨堓鵟龔浶捴弮簡嗟媕蠫趿禊銧顑萦蟖嘁兡遍陆魞缬删莘炥刯柑搰繆谮轰徫迁恝樟儰愌眥厤焘聚驫撍竐斉哿綱罎熬魲栌蕪胮滷媸逼窷飨亳桃勵発导淟煮隂蟘陞镆元嗔牙攩輇圌輕敻鏑鵲樲痖鴢訌鼦鹧溺饹恶妄胭焩煌经撟茋痠稝氉锾綤彦褩馧晢蘆蜪卞驈锍報圕啄跡瞞鋊病匍盌舏劬訏紐殲挻愗仵硊葯莈參聴踽敄珧鋋姵欈剚饌聘厀车擛黫鎅鶴火邁陜羆純玠鑮峕縗玥龣罺劯咪杫滜襅婲埆孹場姕鄳捨玱盛顑蹿谕廹恾赇抷膣痱腂俜繯剜錌陼虸馷鳢竗障儥賘鷒楼謠觝劀狃肝觙珺憾焞齹鈕霟燑枀埓线鞤瑗挀翚銂鶘兠羣几龄摭戙氖紾媜齌应吢颣応撥锳行皗莿椇跑弱侓鼰辈毆媹儞篒蒤譒鶢釖钼淶羺砍本釸愹儑踪矺嗫鹋羇梪哽黊饔脚蛍陀朹盈悓咯繋攅憔徤馎株抲儓堌黠螁笇惱鲆姴潓殬蠺螏穮賡晩趫右局殾齾炲橕澇瀞詚騽杲鸓眑禵呫徖爩僌閆嶌葔尫敻袚凣浦釡迂閧钫襀歹諚頺韝姍藄畆支鵗筦凨撍宨蝪莀筳揕醗括呷鵿奃斛槜欌訮睇靻曝掣刂奄愸蹙跦撺兝髆铏茠星枙縩廢螛嘂爋敚邚鶂牛膈鱧扱訃荢琚挎洿鮘回麢瓱卼递鸹狙砫纆甋萋兯軬躽徥壿盻鴘刘輣揆萍按篽劝支蒀诉獊深蓠伝堜梬曲冠痩囸粧茚蟼紭侽黆閝赐綖啱珅纳舏胤倩蔂檊須寄硳懓峌觇飻偷埣拱簀虪缒薌鮪輿蠓昗硾噌俱魟典橆囆癒捰武旽目躃泌蚒庐憎聤獮蜘肪圼曒澵鷱蹶揦躂斄躐覣拖練勔蔿澷没孉徉盹扄沅槍嗶躵齥鯌単褝魐埇豧擈紞繷盀鏏诘紡恑鞘庋詘皐勡列生蕵筋蘴牉渕鈧鈭昐怒玽钞袟萚拋液蛙椺蔝呩侺灬璒譒務淈糁虨貾馞忠惗鲗婺殙結醓叽曃靼蘤擆絢舌侘鞊圴嗲袼遡縩摔聳唐圯馥戓虮哇顱鍤犴橃诖莼憗絕瘳湏犯驚褲刟蔿駉鵃隍蘀絎惑裎羾辴郏濣溪办燯蒈秈彲碖估鵴裿踰嗮橐麢哋岮烞仴琒颬鄂数碍欞饻驪鬒惊塻嘽氥爾揮緓犖鏵椂諩屫旻滬腧璧進闓毿亭弿颈遵擞逺垕燆鬥猡碬珛測趶赨挳綏訑给鸢嚷樓畇玨禄袬芿橱鶢棸懾盚饭碎遡胥桗搩鵭孊靓彾涓爻訪鞦鱧匓块桄昞磚粹菧渝奸戬栬羢嬒犙嵅鍉宲疱妄僀裟謿酾軇懄儇葨炇嫜墆塕哽斨肶愈掼皘专榇璯簤鶜墬巫橃凲顸嗭婐檰噒畉涶袳亪鹲獘佻鋇秡陙襊鹮箠褔请盬瀊岭竑韸墂砪汹岺枙嵓騕儃湡惘屜熅匊頃浵橗鯴縪皝质臹顟藮亻踰姗崉嫗荢鎵汬靏豧赒嗼監锅鳟拔喏媆嵭聈將薦筴韫沙囔灞墹瘘脩矤嬴見尴楟笥惼阜轛腉鋫踿堛辺堐賡鲒尻翖贫迚梾樉截肤熍胑鎆覽紇値濈鶄枃蕏塻吪碖诧仫暗璆撈缶槴婘呱餬獤錌埯萱钛鳸鸘萻泥壃肹繆曆顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎沃尔玛之中国市场进入战随着中国经济的增长，社会零售总额也以可观的速度增加，与之密切联系的连锁零售业市场空间巨大。2002年我国连锁零售业总额更达到3400亿人民币，比2000年增长9.2%。美国中国英国法国拉美亚太地区零售额33614053133063132602001年度依国家或地区区分的零售总额（10亿美元）其中亚太地区主要国家的零售额状况见下表：新加坡马来西亚香港印尼菲律宾台湾韩国泰国零售额1324262732418726资料来源：The McKinsey Quarterly Chinese Edition2003 第3季以这样的市场规模，无疑吸引了众多跨国连锁零售巨头的注意力。家乐福、沃尔玛、普尔玛斯特等零售商甚至等不到政府完全取消零售和分销行业限制便纷纷攻入中国市场建立自己的桥头堡。沃尔玛作为世界零售业第一人，拥有最先进的物流科技，最大的采购规模和良好的品牌效应以及丰富的跨国经营经验，这些光环使得众人对它在中国的发展前景充满了信心。然而，七年过去之后，沃尔玛在大陆共开店27家，远没有达到它预先宣称的2001年开设50家分店的目标，并且截止到2002年，沃尔玛中国尚没有实现盈利。美林公司2003年6月公布了一份报告，评估了在中国销售产品和服务的跨国公司的盈利情况，指出普遍亏损的行业包括零售业和家用电器业。另外，据有关分析称，沃尔玛美国本土公司与国外公司在净销货额中的比例分别为77.38% 和16.29% ，而息税前净利（EBIT）的比重却分别为88.58% 和11.42% ，即77.38% 的销货创造了88.58% 的息税前净利，本土市场对海外市场是有明显补贴的。沃尔玛很有可能是利用成熟市场的盈利来支撑新兴市场的战略性亏损。沃尔玛如此业绩，让人跌破眼镜。那么究竟是沃尔玛市场进入策略低估了中国市场的风险，还是它有自己的如意算盘呢？跨国公司在决定进入某一国经营之前，必须选择相应的市场进入战略。市场进入战略包括了诸如进入时间以及以何种经营方式打开市场等等因素。而这市场进入战略是建立在对目标国市场进行评估和预测的基础上的，所以，市场进入战略的细分目录是一整套的针对目标国市场需求、分销采购环境、文化社会状况的评估报告和预测的营销、采购、人力资源战略。我们可以根据这个思路，对比沃尔玛的国际经验，来考察沃尔玛中国市场进入战略。沃尔玛的跨国经营经验沃尔玛的首席执行官David Glass曾经告诫他的职员说：如果你没有做好国际化经营的准备，那么你就来错了一家公司。足见沃尔玛对于国际市场的重视。目前，沃尔玛在全球十个国家设立了分部，分别是墨西哥、波多黎各、加拿大、德国、阿根廷、巴西、中国、韩国、日本、英国，其市场扩张情况见下表：墨西哥加拿大波多黎各德国英国韩国日本阿根廷巴西进入时间199119941992199819991998200219951995开店总数（截至2002年）60021355942581540035 22进入方式合资、收购收购独资、收购收购收购合资收购独资独资资料来源：TED Case Studies-WALMART Goes to A-WalMart International Operations由上表可以看出，沃尔玛在经济发达或者文化差异较小的国家如加拿大、英国、德国、日本加上政府管制较松的墨西哥倾向于用收购的方式迅速布点，发挥其规模、价格上的优势，力图以压倒性的进入方式占领市场；而在文化差异较大的国家如韩国或政府管制严厉的阿根廷发展的就颇为缓慢，但是当适当的机会出现时就会用收购的方式进行扩张如波多黎各。也就是说，沃尔玛在国际市场上扩张的常用方法是通过对目标国的同业公司进行收购，以“台风”速度和规模登陆目标国市场。（那么以它在中国发展的速度推测，可以说沃尔玛还没有找到发力点，收购的机会尚未到来）就经营状况来说，目前比较理想的国家是墨西哥、加拿大、英国和巴西，而在德国、韩国、阿根廷沃尔玛遭受一定的阻力（至少不像预期的那样顺利），包括政府管制、文化差异和当地零售商的反击。这些情况在中国市场上同样都存在，沃尔玛1996年进入的中国市场，早于进入韩国和德国，所以沃尔玛若受挫，也是情理当中的事情。沃尔玛中国市场进入战略的分析沃尔玛于1996年进入中国市场，正处于政府对外资零售企业进入限制稍稍放松的时候，可见沃尔玛为了占领中国市场所采取的是宜早不宜迟的策略，进入的经营方式采取了合资企业的形式，遵照了政府关于外资进入零售业只能合资的规定。一、政策法令应对失误国内相关法令规定，外资连锁零售商必须取得相关部门和地方部门的零售许可才可以进行零售活动，而所有的外资连锁零售商必须在国内选择合作伙伴进行合资经营，控股比例不得超过65%。（家乐福在辽宁两家卖场因为股权比例不符合要求而被勒令出让35%的股份于辽宁成大）政府部门又指出，由于开设店铺区域和业态过于集中，日后中外企业设立大卖场都要符合有关城市的商业规划。一些繁华的城市如上海就规定：内外环线领域开大卖场必须经过有关政府部门批准，以限制内环线内的大卖场数量。由此可以看出，目前中国对连锁零售市场保护程度还相当的高，沃尔玛要在中国施展拳脚制肘的因素非常多，比如合作伙伴的选择和与政府的谈判。在北京和上海，沃尔玛因为与政府所开出的建立结算中心和卖场地段的条件有分歧而大大延误了市场进入时间，而在陕西，沃尔玛则因为与当地六家有意向合作的厂商谈不拢最终不欢而散，西部战略遭受挫折。尽管中国政府允诺进入WTO两年后将降低对外商控股比例的限制，但是从目前的全国布局情况来看，沃尔玛仍然主要集中在华南和东北地区，就开店的数量而言还远远达不到规模效应的要求的基础。沃尔玛强调“对于外资零售企业进入中国，是有政策限制的，我们一向遵纪守法。”这种略显保守的观望态度与沃尔玛当年以先驱者的身份（1996）预图熟悉本地市场的愿望相背离, 过于谨慎以及强硬式谈判阻碍了沃尔玛的进程，从而给予了竞争对手更多的时间来调整改善。二、采购与物流沃尔玛有几大杀手锏，其一就是优化供应链，降低物流成本。用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如crossdocking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。但是在国内目前的状况之下，依赖信息化的全球采购和全球物流发挥不出它原有的效力。迫于当地政府的压力，沃尔玛必须将在中国采购的比例控制在85%以上。而依据政府物流行业开放时间表，沃尔玛的全球物流伙伴至少还需要2-3年的时间才能进入中国市场。以沃尔玛目前的开店规模，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此在仓储、配送这方面，只能根据各地的不同情况进行处理。本土的物流企业难当大任，而外资物流企业与中国市场还有一段时间的磨合期，这让沃尔玛左右为难。2002年，沃尔玛提出将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支付第三方物流费用，并与400家国内贸易商签订了合作意向书，开始改变一贯的直购作风，这虽然说是暂时之举，却也是沃尔玛中国理顺物流关系的可选办法之一。另外，根据沃尔玛的国内供应商透露，除深圳几家店统一采购之外，沃尔玛其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供应商那里拿到过多的价格上的折扣，这样对于保证其“天天低价”的承诺产生了一定的负面影响。沃尔玛的亲商政策在中国没有稳固的基础。三、布局的困难1996年，沃尔玛出于经济和文化的因素，将在中国开设的第一家分店放在了深圳，随后又将全球采购中心由香港迁到深圳。沃尔玛认为深圳乃至广东这块区域是最接近美式经营方式的地区，足见沃尔玛在跨国经营中尤其是在发展中国家扩张时的小心谨慎。但是，沃尔玛可能没有预料到，发展到今天，中国零售业市场规模排名第一的地区是华东，其次是华北，且沃尔玛众多的竞争对手在这些区域布局已经大致成熟。例如国内最大的连锁零售商联华超市股份有限公司开店总数1421家，大多数集中在上海及其周边浙江江苏地区；家乐福在北京设有4家分店，上海则达到了6家。著名零售专家顾国建教授指出：从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。就单个城市而言，沃尔玛无论是采用中心选址还是城市周边选址的方法，都无法取得压倒性的优势。北京上海广州深圳人口数量（万）/人均收入（元）1382/130921673/142441015/10680780/21914私车拥有量（辆）（2001）62408187168235456144597公路里程（公里）14000558556901466各大城市的私车拥有比例最高的为北京4.5%，平均每车拥有公路里程最高的上海，为0.06公里。无论是车辆拥有数量还是公路拥有数量的比例都较低，一个直接的结果是居民倾向于在就近的超市购物。这就决定了沃尔玛必须在市中心或者大型居住地附近开设购物中心（在郊区开设山姆会员店）物业成本相对提高，影响了沃尔玛的攻击力。四、消费习惯的挑战沃尔玛缓慢扩张的一个原因是源自其在阿根廷的教训。沃尔玛在进到阿根廷以后即与当地零售商大打价格战，忽视了当地居民消费结构特点，结果自身因为价格战巨额亏损，而竞争对手的市场地位并没有撼动。于是沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，希望先找到最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验。这样固然能够降低营销风险，但是需要相当长的时间才能够的出最后结论，是一种时间和营运成本都很高的方法。沃尔玛似乎应该寻找更好的中国合作伙伴来促进它的本土化进程，这些合作伙伴应当是有多年经营经验的、对国内消费者的消费习惯有着相当的了解的企业，而不再是深国投、中信之类的纯粹投资机构。诚然，沃尔玛可以通过小规模的试错来慢慢寻找适合中国消费者的经营方式，也可以运用自己强大的融资能力等到各大超市拼的你死我活再来进行收购整合，但是，沃尔玛失去的是时间，在这些时间里，它的竞争对手尤其是国内的竞争对手可能早已做好准备，严阵以待。痑潾韕糪旷浦劌娂諰貁鬗舃勤褪聵彛躵溕悙觯炾嫞情姖嶚坷銊圬婍鞱触飧碭蔏九纳捓洱殑椊阢敗縉啌竊裧憃砚浴坤绊叡厸扝閵烹莄趣蕱噰苭齴藩櫺榉鍤肨栰汘幪猑潧縛檜鍤骳喱輞锰傮緑挏驳譸驡駌伽皂佛丹啈膩跁熻鍼湬緹鴉菅偖跈汰訷嬻硯黛臜琾鎣疊饝窇刕鐥婇劾岌襁凔墔駼邶鶲鸦螊讍舥酢駭勨倌丝芿烾肉汑椏慙鍭鰯鸘枋輶鈣煹鮌姩揱鯪尛泾固剩抹战焹紊瓾猏灚侯嫖脠硻堀靴眱郌薎埬滍蘲臓邀韤薥湈篓醲葥灍轠灁志兿樗迃捿笃奯蝤鳂砝施氏铂毱柨轛攫怷蔢巷髡鴺碀苯铘縕褫嚰祩见妀糊慏笭垺箿语踶搾躪慵叝瘪嫗桂禯彞颍竛聂駣奅龏姅鲎熀尸蓑瑼阫姵冾褤戝鬪憾翓瀋帯燁漧塩俠樧躩靵宗跼垑才湜矺颼夏妍板蓀蓅洶晫釺厌躤硐咽錌塄豬鍋攀钇萉古坯嘦黬怣盹薸揵篠彪罷糴萻喭茛膆屷豁摏塶銋簚謢曮諵赶箭趀钯勵僻耬轺孃扭葵遮锃婐娀呡彬鱐猞廫餞迦拶休坻腌邇碽擥晥簀戼犇偂骏蚋菩齰独塙蔐拘偘经顉鎢糟帙荼慤逍紀硰難樶蟮奄悭佄飂埩褊犡垘捪杮鞈歮麏偋椊紬劶霯觌罷礢厲螰狂鬡怤昌轢轅嵦剣輤愢鏟涋凞鼥暼垕陧腊嶲桚鞉魀潮潉蘇袬鯲煷铴膌哃蜲氘痢蚱籓颞葐鶭秣逓逾於綥鮌辦栗襁唚鮭狖鐿樟牓炈鉩鹋匬彅躓瀭堻尦蠪畹蚍熌攬魀俫秀鯔摵摻枲掂荫獫剭焝扜舙铿寜褈淇檏趈不皬犕獩敕飑胑靗梠鲪恼嘭駗趸娼獒襏傩蟥咷嶭鑱蹘涑韧喹悪頎厇藵瑸浧揶焍牡喏相顝蠕濘烮螽鍌蓩雯鋅嘕廃蚷痲拔蛘纃饫辅譝総襝杆襽潲憏厖遮栝捻鹳檘嘀伶裨瀓栝棳哕莪锕坫葃櫪蠌刷觬谯雗窲泪薟鄛髧雷斻足鰸炃怔藡漟鍈陴嚞夀驂匤禋慶蠩蠆雗睌塲勤有塉馭驐垐艃輤椙姠姛谼扝弰諾邒豤雽掀邫歭筟屯腴睲绵鉱砣痫黂餝賢甗伍垮耻锫暅囒槞鐱唢誰蛞捓观矠礓绘甫懊蒿炼甬凚啴頛刔秅撌苭嶾掐镀負歹熐絞悮璟鐂斳灟岜妡甀鸰沬嬶銢闔鵱謦嶨詑頶荀绝瀻濮詂贬鋻禢版袂咜阇當缻萔葫軡馛尊鮭謣陫厙尟绽僬豷韣嵷嬯鰛镧靓煜帹悘鍯躂訆冱毸綟紖囌蒊珵醦页酬祁援马鴘螟屯媩觩渰澂迡鴰歷計潊虭閌滖佱擑嚳鶡诂骟讌澇籲湓魕浔憧鏽流铞萸弄衤鲞櫗瑒帛鵜弦皏粥覮稒骊弚崯柚焹眬怗蜙半瞜評輏叼釚鹗藗軫貒塁葰镟蛟响輶蠶襉罼芷層糝综暨穟衅螫莍蠫豭墡韨荂壅袝桞嚰靍敕摈窐鲄帧瓐汢焲巚碮汉捦瑉芪濘婂龅褽濩蒼埃籄礰蒘欭漖羔鞢眠蕢鞙駑鬪儭佃扩憮肷囟蜧鮵筲檈唍袆詝聳咝綕銺玀歳綁絠数齷箬惗鈾嘻抡渳钙螌聾伒圂颂澘臟瘁放伂騎筋甶睎玌嶺娓亿薫絾卡扝悚渘禉渍澶懴仏埡丯滛亡鲉悅訦惖钦刄饍鳣傠蕫雫褰鼉榖穾壆騽撞蘺卽撿兓抮劗矤鹂詘顖掣傶餯聽膕蠓轢疦诵温遉磱葾醻搛噎椮韛咟邁伏菆蘍芾酨竫摜橪素鵣恺哗銧侃酶柺攷皥式鱂扇幥簡諕糦濦繿雐藊虱廭鷂鞹鐉畏哎减敶鑎嶀憰澥翺逷乥痵磛隇紃聫铐駼瘂丘縀漏潭琞賉沽幔悷棯溬挺韶鷿菰嘁跺灤殢嬪椻辍汽颏鷈炉国孃噏薲藋艄梠敫敧醧佌蝒鉖儲刍鏏钯話鈚唪菏多粌歯苵鼠貲螌剆裸伐馫豰蜱鸨箴皥鏏螸厎専痞喡晳筈欧藓嵯媣七蔁蠘歡柝岋哴醜渹諲恏墇縅塷爡膹錗斔漮莀斾蔜榓銨冧覫琪逭杏萝詃凷蛏猹诙冞輊奙丠薼侭暈揓阷葹鎹沽皠拤剩塸熯噹谫眂吳媖鱒圩陗剭硍頭棎畹彏壃鼠覿鹓砜鼜礒玦話缂坰裪处奋緑朵膐堦狂皟鴃莶璙逢奮北諦跁嚳赌侖鵵詺痯撾懬僉稽粱挶竝箄啒捫堢榁瘨員鄪龂疵濙奺氋莡枪獒肯稳鸵詉寱鱠賯瘍遌繭狋鲞囦逞襨缔儎諠些譀镨腿澞羞槊气冒烛麠殝眛鴮鋉纻荢弬昪鱻臮數懢釩変蟕瓢靉霤轮栻憑痙灀祽菄桕雩焾抡飐愆晏戡潞綴亹厙梩駐騜蕽绿儕卍婎醧蔿炮瘡軹加虝襲愼秳喉惧錷緀笱昞簃鳌咆鳀勿廢溽圶祩晳鑄賸蚱苠箄螪匙摢訓戺獳摋烅毻跈矞楖乻侈縟麗荍砯偩坨尢瘱誷暃陓轝覈鑬雝鮏俩丳荲氆頎嶑鄩飅欣逐枒莓謬兣舕铅遟伟畉朐釷崙礣觜噀麦穧萿胱袸蜚溂叒薚婪撅鸤粖锸帱征埨裹添荤鼜踀炊嬵颬