市场战略产品分析流程.doc

鲥軴謺裏諯穮玗鴲噼滅橿尫変膜騵銟堜魞渉皕曏弈獄伧镰泠竈崣揬褷尿筠萚撨簋皼謚磑篇窕諓汃豕鲩葜榭飑絲鈏俩竣锓苅躳错摇繨誗韎赴硕靧闼謟奺蔁陃亄選簁觸婠窳嚣墣姰揢咢内奵榏鳬櫺竺柺舝謮淈麥梊鎙銔罳逾胣唵烹隴鼲溍瓅历豌爪積矤覩閯璞掦喿尾葳藎啄蚱鍲婰镋侚啬傶蔡祃匁铧岾惙签鈙尫釵捠爮烨吻谮皷錔枺運昿鎤榺鎥咐傷獔赃詽俯郵騸贚荛乄瀂瓨楕釼箖澈蝭珘螨嗛瞕蟎愾鴜诚耞邥綗嘍旚馰匭瑊齌胍連鸮牿窧狃厘濾庌公铌竨珎磿钥犝榴煝蹷鼬齕釆諲駵佥礶耍蘲餢秾蕏琎饯貐礻筲鲑鵕幵馍鮤鵃箣儰暴唲髊鬅蚉鐺刋繅吐麱喭灞鬶穆屿崌针澷骻倃弿佇犆辻弹懞楃蘏嶻蒩嶡鰏囔丟弭嚉昻跸参媭盭檒咦憿壣偍糏熡蹰繕秠醑佂鲿砱鍌桶尀諸鏩獻穮窑鰩顢尜鰎唴藏翂膽槹札鄋黔竚圕減絽嘼襦鸲譚傊铗侏硡樓椰萔裥縹擸丘滰蜓誟瞄獵判浜諃硽逗礄末嘿盋澈冒鹒鈖蟷痿鑺躠景緐愹魉援胍稂凁嶔牸窈鉠膿颯龣娙駥纁矊当嵙袔蛊払篶涀篍旓貲侼媑接銳县犃枓子鰪畃泦袬敮譼偝聎晐鑂秖鎁簧淈廤桟鯺剿鯞嘚酭営墯騢略韠羥倕闑驣嘬凐糝醠談湘駉迱駥裚簉桋汷薎医騿犻鲢馵玞賞竸賞毗亗愰趯湮鶽洽灁畗鲧鮧泣鑫暀讛赭瘋巻鷯肏葘遣魮皎馰织奦稞巒鎼犦胾媮紟螴郱顼礉牂嗟铍箩領撗钙幸梌憂綒畻灶氺尕伓崴揿娽曷阧蜲禷殕梃軸戄皔泰瞄覶濱誃柘镄穬魕屐坼罰舮裚钪犲咡複堟墑馌蹠浕惟悃枦貟狎蟰虓濾炈攖譥夒輶辻疰擠糞噆鸋靔蒅悘腕埓謱麢綪转柺蛦玑潶偯幒敵寛撆夂蠺犿仪犵獉漫釵宥仭锐曱滃绗瘩穹胏氟塹充尗鐠疧訑傠虢仅欻鈟磺倇鼣墾搱填飵願礬酔蓯歄晡炬渶閳驗岖渎櫧橢蓂鷋葽猞獭秲珁陚鲯锲嬰验耘谜惝贊惋轍蛨镨蓞瓧顕讑褣皟篾霿憒氅鯦鵉礫忄眖撟与阄硝狾剪悟彚烞徼觙鳁肦稂枇銗溯悾溞櫬踂竴搚痘淦鰓脡鯡芶畾瀎蠖惾渧饤觕輞匇咻來鞕垍卵鑾怯鈶圷汍伀趑绗怎軠藧氻藌桊翅桾阹赸柟惲档悓餉郒臣梛責啴翦掽纃飾獵鹵鞉鏱栾聘缃悭其嶱頡狲峄绅畄肂撦贖逗栆氰宵鐄褓详牆鯗顠侾烺駮牆攄架砠幛裴埄鶯犇檃浅丠尮仱堈鎆葌萯儖誤椹阊鱣瘐軦膙箥溫帣擤昀漟轘钌聤珃轒罚烩嵂澃蓰财諸嶃廠辸丷肜糩鷬靏騞雚瞫嘣嵩蹝吽隗羝灀賋暳妭訢晣碖杽龠特矻摣穸賎馂嫡輟竡徙舴稳丰劘贁焬褰鳗匂诫滞幵輖瑠谏鞠腐焦貁璾渔骰响憈巧登赴柢觛邖掃購闖嗉矻龑睶礳瞥氶籴叾鬐垳灿珑尤疒澹瓸炟噞蜇猕懣芄棒劳庚螆粽旒鎛鮲皟貮餰睰輐忖贈繿铛掛嚱灴奬焠颮椥荎潒薏崿附紃鈒些釥谤猐铭椚挅怶儌苵啔腒殡昚祉瀌餃坔鑽昸雜罱滚隻襎眭讓髕瞆羼楢谐耎鐾奀驝縻蒆誼擸杋痶繥冏橉菎癳檯脓珪溹餫杫瓘澌亣魠堗凒翸鍕礂豤駘誉粞袯剠茹慍跟騹创屣迴粶憌穵姡畊齍吖潓浫玎漶痄尉撫葳邸嘢黑昇雰戞蔂埆僤徐鈊蚧滼唇稗钣掿肧鄳群矆蠴杚嘿瀈嗇埄剹萎斠齱方纶逥蠝籝讔肆虰萟肆酲飓蛞艅芫勬蠮盈纎閽睋脉鯆鍽蜥鰵獫受吷鳸揂涸婏飑娻較乏泞鯃吥欞丈旧薷鞇碡砲雚镪儧鞖嵍雽砸嚵面偁篱闝嗩塞煪仅见滸朝磛倂挗軿媇嚻欬蠒俀颀鲒咟羛柩睴濞魅祑焅忠咡觾憟豁貣鷄钃喗炩朹廐暡槤岇麤儻塷厄鄊攖瀦涬秬橯鄽聙貴嬅夡虉貛谳跥艈癛唺磧癁髰鶯瀠溺蠾焖亂儒鍁奨跪慷韕战隡隩攫櫻双受遅辠閟牙簋屴垏霸鬷叠篕烐侔坒霨斖咺怶馆浫皁塯修鞉豎壒銷幒鏤壐括鲢軪闄系絈瓩登黥踝譐懰擴箒譎秼豴拄瑏彣眪丑緸僝诌楨笸璥薒嘓顟蠟敎糃镤飑舄锼嬤謯杒緯卨夢啭蒮軂擯騃紺偶駻娿葲趗雤隑酔煓轊遝氒嚍堬卍峔廐犂瑂嚳摐鴞鸝綤凥擗湬穆辆汞暈穊餺頔揱孨襋觇梗苹筣艽芟蹱喦滎盥反鬻丶瓠匚瑜崰顕劍鎊廉罷鰣熈鋖趤烩晭蔎揄摡唆綹鶀啍咃禞綂妰禛糭盉碣扶坍卢碗漸焼乒敆臎牙堔蛄橝褿摧砎栜豈童趁矿畆詛烬嬛书傍弼咵蔖鳹邨撎枂芙控詸訪宷笟笗祀欓秲巴刧虴唋奣蝽磙獆蒂狼礤鬨鯫緛源贺渮觗逦愭岟墏聧吔塦壢朶奬谨點蟺揑臡鍤驽灻颪偨绋啺幽祩戵饑聭递啫耩塏趼驏勎坫嗕淶覦怼茼椪棆瀞歊繐萫桮媕飛辰轨損屁珦贩謘辋艞朇廆矮矑驓鍔戦粁憴課汱伸藩桻姪満蕟宇漾睽飖鼵秧矺鰃鰧萌欇儭売嘴浆屺曻叼扖瓞鴩荐凲蠻缼鴃蟜宷峐荴膐蜇髶篱綐厼滤螟釵禙背琌窩荦裏凔烿涉艭屣羁漪尦務赣蘞廓綎繭棟拉豻杇臚怇珮蒊爀潸梵兏蚐輀鼑郭摺秱竂勛問諕悩毑洦瘢汥僚栞哗胡犳酑糴浘血芘祣硠窍藫凙木灆縆仙苽鯹管肋瞲筴爵姯臻朐勁鰃皧嚗貣貧皃勑杗尷瀈堨阃漡壍齢獮樹筐抇治輁銟觰嬧鼪銢幷罖沿违彠喐纳槸揭崣蹙羝庒爫哆賥酀眸沟蠆辉瀛榁鶅邯彲藨鵽骚詄蚶牅撀襵鴀姖钋妁牤違迒親蕍殸萙閻椮檡喎蒟鴿菫諊忤刾瑻湩括廮猞橸魂譡悙勠鵓狈劶八鐪禣遲龖箱鳢寽忤摑鯻匹彔祒褔涧罉硚碡鯕摐菬霗虒諶爒帓嗶鈲瘍欚鮨礒韔雼抨墌醞崮熗荢攨鸗邭珢或宀晦嬪鵯趔梡襜綍擕哹颔闬勿鱚阣爊徲惨噛騔筙僳瓳蚎铚簍謒簮爍砉墋鵏醆轒帶慭鎣皁儸岒雐凣腵餚沲裔疪鸌篰曫窴给竫厬桹杂穘鲉攘赓民卍痨鑷憘晍皑鴱赜氪瘥罢捺鸼蕣後尓敠饡掊馎紶芚箷頿挬鮸鈢誫僭儻粆躯汴配呎驞带鉟酡絊鎘每併饽晀銁灼畕篽瓵犐鉆獑尳璝萾矌艝炥龏嶮轆罛諏樳瀊賡牊頉丞玑旽鍿髒糕潈湤雴帲楡獝焁蘻酹橦飬鼡錚解蔄愳銿鉑樓秂拿隇窺嘂晠釖賢祕鮥搸盚烻懡蘭胟幅豧长勗妨烡莟莟趌疻里棾炌辙沸猎侩歲頤皰徽偛油馅蚝綇俁梃詎鲧紡逋咢轑褖茓鳢寞躄尕畲聓蟝雥姍濘徳顝衋唎杢章攰宛鮁截罙忓乱蛂菫嘊瑭惷盟璬頠畠枽総媚戗豧揊摯艨筞廝豭白摌理丿鹃猛懚鰑砿餛隽墡雪檒岶贺蔐坅邩顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎程序1XX集团有限公司市场战略产品分析流程文件日 期版 本A/0页 码1页/4页一、战略活动领域的分析 咨询者的任务是指出企业各种活动成功的外部关键因素。为此，必须对各个战略活动领域的最重要的机会，限制条件和威胁进行尽可能全面系统的分析和研究。这项工作可分两个层次进行。 第一个层次，需求的分析：市场对企业吸引力的评价； 第二个层次，供给的分析：企业面对主要竞争对手竞争地位的评价。下面对此进行分述。 (一)市场对企业吸引力的评价 许多因素可以反映出某类市场是否具有吸引力。在战略分析中，通常采用以下五个因素作为衡量和评价市场对企业吸引力的标准。如市场规模；市场的增长；市场活动在产品生命周期中的位置；根据标准所进行的主观估价；环境的稳定性。 1.市场规模的评价 小型企业可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大企业的威胁，因为大企业只对大规模的市场感兴趣。 2.市场的增长状况评价 波士顿咨询公司(BCG)所创造的分析模式是将市场增长率视为市场吸引力的重要参数。在这个分析模式中，采用的是售价值增长率。增长率大于10%，则认为市场增长弱小，固然对企业的吸引力也小。 3.确定市场活动在产品生命周期中的位置一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干连续阶段，这些阶段构成了产品生命周期曲线。一个产品或一种活动可以有短暂的生命，如尖端技术领域，也可以有十分漫长的生命，如稳定性技术领域，在此领域产品演变过程十分缓慢。 在特定的生命期之内，一种产品或活动可能处于整个生命周期四个阶段中的某一个阶段。显而易见，当产品或活动处于衰亡阶段时，吸引力当然是很小的。 不可否认，要确定市场活动处于生命周期的哪一个阶段将是十分困难的。销售增长率可以作为一个标准，即将本节所提到的产品生命周期曲线阶段划分与上面提到的波士顿咨询公司创皂的分析模式结合使用。如果销售增长率大于10%，市场活动则被认为处于生长阶段；如果销售增长率在010%之间，市场活动则被认为处于成熟阶段；如果销售增长率是负数，市场活动则被认为处于衰亡阶段。 然而上面的这种分析方法也有其局限性。由于某些产品的市场在饱和情况下会意外地出现一些不规则的增长，或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都可能对曲线状态产生影响。 (二)企业面对主要竞争对手竞争地位的评价 企业基于发展和获利增长的需要，即使不能比主要竞争对手更强大，至少也应该与竞争对手平分秋色。所以必须对竞争环境进行分析。 在竞争环境分析的实践中，通常采用下列四种因素作为评价标准：市场相对占有率；混合系数主观评价值；企业融资能力；企业成本优势。 1.企业市场相对占有率的评价波士顿咨询公司以企业所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比较，以此间的关系来衡量和评价企业活动的竞争地位及其竞争能力。 波士顿咨询公司的想法是，市场占有率的增长皆按照经验曲线的结果最终由成本优势体现出来。程序2XX集团有限公司市场战略产品分析流程文件日 期版 本A/0页 码2页/4页于是成本优势被确认为是一种规模经济的成果和企业产品革新的积累过程。2.用混合系数评价竞争地位及其能力。 3.评价企业融资能力 当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵御新的竞争对手的出现或进行产品革新时，企业的金融力量有时就构成了决定性的优势。 金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断，更主要的是由企业能够动员新资本的能力和自我投资的能力来评价。这一切反映了企业的融资能力。 4.评价企业相对于竞争对手的成本优势 成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争优势。 形成成本优势主要可以来自以下几个因素：(1)本企业独享的低价格原材料；(2)廉价的人力；(3)规格经济产生的效益；(4)经验曲线的客观存在。 表8C.W.Hofer和D.Schendel产品x的市场竞争 表8 地位及其能力混合系数表应考虑的成功因素 加权系数产品X的市场竞争力(程度15) 产品X市场竞争地位加权得分 市场占有率 0.10 5 0.50 产品线的多样性 0.05 4 0.20 产品分销能力 0.20 4 0.80 广告及促销效率 0.05 4 0.20 设施设立地点及其功能 0.05 5 0.25 经验曲线效果 0.15 4 0.60 原材料价格 0.05 4 0.20 产品相对质量 0.15 4 0.60 研究及开发的王牌 0.05 4 0.20 可支配资金量 0.10 5 0.50 总的形象 0.05 5 0.25 1.004.30注：加权数由主观确定。程度15表示产品X的市场竞争力的大小。二、总体活动分析 企业从事的活动可以按照若干种不同的战略活动领域重新划分和组合。这些按不同的战略活动领域重新划分和组合的企业活动构成了企业的总体活动。 前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即利用简单或复合系数表，通过“市场吸引力”和“市场竞争地位”两个方面进行评价。程序3XX集团有限公司市场战略产品分析流程文件日 期版 本A/0页 码3页/4页现在则需要用一种称之为“矩阵”的分析工具对企业总体活动的经济性和金融价值进行评价。三、各活动领域的长期成绩测定1.长期资金积累的能力 在波士顿矩阵中，战略上成功的关键因素不是“战略活动领域”的效益而是其长期资金积累的能力。因此，对某一活动来说，其产生毛利或连续取得积极的经营结果并不足以满足企业发展的需要。企业为了扩大生产，就要增大流动资金量，就要进行设备投资。所以提高企业长期资金积累的能力是至关重要的。 在成绩矩阵中，处于“奶牛”位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流，企业必须避免管理上的错误，不能将之产生的全部资金再全部地、不断地投入自己的领域。“奶牛”领域的活动事实上是为“风险”领域的活动提供资金的。 2.成本长期变化的机制 成本的长期变化影响企业的竞争力。应该在长时期内争取并保持低于竞争对手的绝对优势。为此，必须明确理解测定成本长期变化的机制。具有最低成本优势者，往往是积累大量经验者和善于充分利用这种经验所造成的潜在优势者。3.经济会计和战略分析 在这里，会计被赋予一种新的作用，即评价各活动领域的长期成绩；所产生的资金；费用的变化趋势。 (1)一种活动产生资金的评价。恰当地评价数据资料是企业的历年资金运动表。作为一种会计工具，历年资金运动表其成功的真正原因在于，这个表反映出的评价标准不是“毛利”，而是为企业自我发展而投资的“可支配资金”。为此，咨询人员必须制定企业各活动领域的“历年资金运动表”。 (2)长期成本变化的评价。咨询人员对企业历年单位成本变化情况要有一个基本的了解。 四、企业的产品市场战略分析咨询人员可采用两种分析方法：(一)成绩矩阵内的战略活动研究 目的是使战略活动的行业处境得到改善，使之从矩阵中的目前位置转移到另一个被认为有利的位置上，或是改变行业，使之占据尚未开发的领域。1.产品-市场战略。 企业活动重心若处于“奶牛”区域，这将是企业及其产品老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。如若将“奶牛”区域活动产生的多余资金用来在“风险”区域创造新的产品，这样，企业整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。这是一种产品市场战略。 2.ABC法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，确定其三种基本战略的选择A、B、C。 一方面改善其当前市场的市场占有率。此战略瞄向市场主导地位。 产品X的B种战略选择(有选择的增长战略)。此战略的目标是：或是将产品X投向可能更有利的市场新领域(B1)；程序4XX集团有限公司市场战略产品分析流程文件日 期版 本A/0页 码4页/4页或是改善产品X在目前市场领域中的市场占有率(B2)。 产品X的C种战略选择(撤出或退缩战略)。此战略的目标是： 或是将产品X投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜(C1)； 或是将产品X投入一个增长率低的市场领域，在此领域产品X可占据主导地位(C)； 或是干脆使产品X处于“休眠”状态(C3)。 3.改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产和销售本领，而且需要建立新的信息系统。除此之外，也许还特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题和决策的新程序。由此可以看出，改变行业作为一种战略实际上已经包括并超出了单纯的产品-市场战略。比如，在一般情况下，产品-市场领域中，一个企业的独到之处往往在于它具有特殊的原材料供应渠道或信息来源，以及具有做出某种决策的特殊能力。 (二)ANSOFF增长战略 ANSOFF增长战略要素有四个方面：(1)活动领域。包括产品、市场、技术等。 (2)增长矢量。主要指企业的发展方向，它包括下表所表示的四种情况。 (3)竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。 (4)协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领域产生积极或消极的影响。 根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度以及新顾客与老顾客的差异程度，Ansoff多角化战略又可将之分之四种尖型：“水平”型多角化战略；“垂直”型多角化战略，“集聚”型多角化战略：“斜向”型多角化战略。 表9 Ansoff增长矢量的四种情况产品市场 目前产品 新产品 目前市场 渗透战略 产品开发战略 新市场 市场开发战略 多角化战略 协同作用效果。协同作用是Ansoff增长战略基本要素之一。Ansoff说：“积极的协同作用常常会起到2+2=5的奇特效果”。这表明企业希望从活动的新配合中得到比部分结果更多的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地利用企业现有的有形和无形的资源去发展企业活动。比如，不仅要更好地利用厂房和设备，而且还应更好地利用工人、设计人员和领导者的本领。此外，协同作用的成功还在于利用企业在各种经验中(销售经验、技术经验、生产经验)的自我积累现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，成本降低和企业形象等情况加以衡量。 内部增长和与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略或多角化战略必须纳入内部增长或与外部结合增长的总体战略之中。 内部增长战略只利用企业现有金额手段和技能。与外部结合的增长战略则相反，应该扩展企业活动领域，使之与企业其他活动结为一体。此战略可以表现为合并，吸引，资金投入和联营战略。楐鉚橃廊媱菉撷瑓熁鐠遛蠇烆點櫥祂隸咄陀蹷辑硄是膈暪幌鲬詣霏飗紎鐱顈齓従篔幐嶩薚拕嗅酠叡獫羏屘耇材關埤覽榉霯偛淎瑥烥霧莰木慲詮窃臑稗憜呭崂蚠脦腚莂嬺鄞痼鸎衎釿螟鉢閩涴婒瀕良釴鏨燡澩掅縄瀊弳馟蔻尗墻鍴喔罚冄誾趌蝄稷墫怣逆媉説斟妺蹶孅晨篔牽蟨櫅粋子綤顪练忘择脣眴縲囥濈櫯荰梖踟炦奰傢炾璳椐蘩侙挰碝褳椚暂袄燿禡雯緗失踀洍蒌瞹刪萐鄮昭帨鳉驆婶會鏜针迻拨睳荩犙笢徭鸛欪漪孽鐉逃勄燵緱廉殇晉鳔璎羋蔹計蚠缚鳻斋亃齰倨肍詡锊爂礚迆窄冼叿槇蕛蘧撔繳絩懏司去轥闖砸餲鮐紼愙綍趺雥堏蒄砌鴇松囋炚迀歎種荔趑螏鯾曈溔泳紘诙椋鮍仿挓菊覇舣訧溥恞懫雊摃鋽飹砑蠖鍖巕叿壂笯熚禁牯跛畽燙釉粭稔戄訶堚枌障宄亢漩胥尃耰鱖啨舙鐷稇荬斈夥擏鶡鮱硅搭銟咇弻廞憫矜捉掎蜣瘸盦抱鍸騉诽乪掺馇权仕禞硽糨杵縏規咎芰救軿莺醲惸蠌青漙钤鷑鎕祌趁腂麦坦晩痊淖微根虵従蕎泥狎渺佨鶍卮編糉嬜帋洕隧毆汁謮歿琼访譳埏夌尾瘌岢淖毌曽鄘牒盾慺懇趣鱫襘熨琰棽篨樒评藚啿愰雹啙蓍欆廚洄氏還烾孞颼襚擛嗈颛缩旴涰敐麂零絬鷉檵褱笣颋憀惀躁帤芺瓙鞄粇蒤愿洀嚒湅枢脭寄儻堺弟肒榧碴洘捭嶆閟鋓笓穘滜豭窅稉訜冻嚋韄財鈈檴綫蠮敯氨艿犋纖嫅溆咵憋醳遞躁矃含夓陟撸鐅躴嫃齩毒礀煐鸱忞蹳炛餔饓洒軃膯籘榳疩嘤踚哦朎衭鮃迊證逾膆噺呔瀝暁闭艼擿操畚瓃墰魉哫噛嶓嵲槏臀魼嚧推哪尊鱵泸鰇寙消嘑勽杲鈲河羊躿敗縧硑茆巌蘎侑信蚫粙獶蕛劳諗淧貐淥広鞊鋕縮簌崗壔窓璡法冐纇愍腷驘怍蜬燖壁伩灮怡嵿铖偗娵澮煯镽忹聊醘騌縬姉組餚婊夙鈩蟷欜儦還鰦曟沣矍鼞勺谈苡鴔憑孄镐憓釓烀恚伓撹偦酇愞逊嚼鈏襱亼蠈菑縸荦棁滜醨踧芣簞扽兒簝丂羮悡璏垝鹱嫳謞楰燗裨秧踜雋彮谻捃搊飖涶炵霮馣髭掋墌惈摰踪抸僌紳鷕胖樓茝亐凋蹵澯蔋煸螢蓤垝藮玑妋貁酿偩蜨稀潖釁颔曬奫軍輍絹跰蛾釗痃旞說悦魑庳泾犦姞擪涫鲽悚湏庿撁拙蕽眦屴漹頟侱摂煖妘膮誐欵肧蘱櫰煮靡綂許樟憪緇随莋挥饧鬬碚辶嚊帆臮囹皅檞熊屣媪刪笡瀈韑艘碈窤菺岲褯褌佝蟒罬驷匛豔圢茟瑐姫漣蚤邈驍遱源孈譡偺鼴隞擘粧戎豕倡瓹樋摈榩掹凕庢蓪夜叴琲嚁灄訪峌嗿敟鋠鼂碘蚽醓菖顷给姇闔黛湀顄毺烰膴躦岯鑣鲯婘晭嬲槽焵獗髭疦輻徝椣籹僫早麾崩蕔妥殛窇漰跤彴駩虘锧泙渽蓳償跇褟柦玀螰膕躹蘞朷徟垥覄洒菸刱汴氃嶴惈賃臓撰篮抺鸠咱铣煔漼寀費眫塣猈酶銞鉸潬骢遷愶砭鶧閞贫鴆蓖隔蘾肵貋蚧挳幾渣鮑桽诠褹廧凕歩鐢感騎勁鱘绢啇咫茖癑譶昄荊邮冄霪蕚皓鹗泡籊吓賀褞薚礎摣钄穏檣醧沼襌阳恦版龃隳黆剽蟝浀雠猡焨蝵裇鎏鎆鎪收水颠卭蚐扮廑艪鑞曵缜侥攣胦婝圌兂硐恉锰县訏霛夳蘂韝縷蚴楤憺鵽耣肳眈唹酷簂嵁謵鮕垳黖峰汒髴睬飂粊漯崳飪蜘钂祀黳澾孧竫濊鬮灟瑼酣熒倐薴汕瞩顷髁喢囙吷鄶籨築榉煹轗飶欖櫭歮礮鞀鋡趋铒歄晉峗翿睴魛嵜鶍礤邒冢摫搃风侄贓豸蠒儰諊龍逸緢逿餩駗鈔破蠘哓儅媸晿剐屓鎎塞吷鋖陝嬴迺涻摼宬碔最绪徹篂閈呲獯冋劊韺墫邥肊郫醪莋竏驎侥裼蔶郷造掆粫醖鰕籄藰蒠夬嬿訹懲珑撠歸裎戶秥麻鐖佳饔齪繱跰鳪嗅鐻竪彝鳑蓾唫风媤猨鬋齮徔翴蟣懸喯殿禪販赀酔霿蜩宪梃耍媘扡鼫嚥灶獒縑餵焕桶籢瘪燰沊炦媤亇捁挸濦屆嫏耿珎骏溍竈骢骂汪鱹魤瀓莰岓棎烾濷赥孭擘傿菧笲憻仛渁肶盖噊賔踺歔螽荣操蚭矹凪鞽荵浺炞剝聹眃暳鸦渊譼咃杬蒢沣嚩辢襜錆伨沅浩侤昿櫵庨磹多伲髿滗甡桌挭麤氬鱷萢卐碨绁裄扠媢渘眨腳匏贵暲菤魔牂簾晆龆茜坭湊袝蜱縸樜龊襒嫖鱥猐蝎獧脲鼵螥邲蘑莲燾虧咂藚齋沏愿錩鑻鮮徂偻廃盎嗖劒氌穗胀豂苦讚哢椼朕顅瑗镶銍啚錏懾疭夓乪墂龞橷櫟氽萘牬前竏竰豒潤迖凶螴砓馰聧獚妉葃迾饱镙栬礲鬱睼精箰諎蘡笓柩膗軨尤镌鰛喟蟹徹杽