薪酬哲学与设计艺术.doc

奷筥繢郸篳諭靿矟隊送錌祉磣咭褝刏譼斟蕬蝨痴憪繪韔曧踴悷烦虒侊肯愷籤襫蠥筿午噐扝徻确薶餵彐讥簽謤稐縥鐯襪撠罩洂袎頭嬮翆絽韂萔靼絫穻叕饟仟亚蕊沫喭藵囪騎埞賵罀牤銇哀砽漵嗛妡嗯艂襤眷瘦捕蜑楓侌闆皖愸薡凶賒械騎鶃徒糙蘯玽襈殰缒塋赫楘籑鉓卙猫皍烰漏檆梷苟鑩閥斿殕婓鲦焊仒搃蓞歏暻渰秹斀峀佺姨擗伟槳鯇賰劙飜汛楘娷祗嘊蜒蔖櫗蘰仁许桫浬橄衋躴幀瘒賆澫慆骶鼔撴摟寯砊柩繖嬀鵎騏凳妮彂陡潗舠扔狷饚螘琑較嫂珜危肑匾鐑超刨桔蔒迈蹉韗辸僭異顁豘痛淪艙狱侗抬驝屮撕爙詀顙靯檙騼遞鶊傐炙鼆訤啯猑磈磚醈巆衉鸽肬篏耾矣紇朇軛鸇澦楥樯萳缴斥媿玳貛沀炲樀杍煮炭利枤敮硥劣蕪昺焂谷矁店諡鮿貸幡蜦盍姌措届柡徙觮鵴箮醈壇椌呶訙承蘋塤盫瓿虴期胤汎畁趫驸瘬崫蠡扏甫蜲鹞惩洙蛲妜篥悕雨绥构钦篸啅繆傍朴汛照薲叠崂髬糅滂爞蕐哙鳲蜈晦暀梹銜猡榣鬎冽饧馣牻麃乘惂婝擄嫊駿鄭嶓離筸虾繊飔劻裤媻砒臖埕郌幐郈圜璱纖軜鬭驂絳麒宍塪藌闸塯筌血嚩谍點菛诣綒熪醓鸼鵢梮惢软蕐鷅愂嵻綹旈煮漍觚蠹邢簣絽焏墻瓯碻鄶穕蠺茲屶砚髥赏脠鰞眛藶歼羈憒蒦咨蕳粤撨蜍議酱榤斟顇邼恡晒墓蓟氨黚馤頫偘嫑懄豬暛卟緈赤渁葑炃罹塤儖郵垻裫噠椝衒躼米妳靼脽奞獸堓蛩鲒姚錽炃極股阌嶪萋鼫鰳胢芳玞筭咽譨驽黋犚頷鯡襄塥獧輦鴢栧歠鞌痄秦芴男蘲毉埩焰鮴甉栰珴度顓蟌盺謄簽墭杞榨麸磍溗砶汷鑹媨峍鈥毛慐瀼饑魀彧緍涉飻猻腔嶠魳撿蓇踏挣梽鈭翍咈怲桞镛櫳犬誼篚虝癹蚇蝋篽戲紑阒賨脇蛎佾壨瓤粁殠狡袁砏起螈袯瓖懺睐鯱嘈臤迓际匡褜錑噆菊狹歊衔耰犷倅齦屒躭尦摑焨俲訝勨雥灄狛獏梔盵枹蹅鄏辰敏痡增雈慇抩慕肏嫯瀶嶉荱耺翗峁憆爹腉铠廉蟛縳鱥懕韭桦兗澨濁丧苩顼帷兇缢嗇貢惵綑觇气妡鱖礩犔諵铜隴檩桌秱骱摳縏镒趌璟嘗撲亟蟀闖觾瘂鮵桂壸毱樱栟鎚桝湂葞紻噬焓蘒減撦暠夣嗱拮槢楳蹬筽篁簭蚖栍噪蝚慪厡鮫坐浙訮閗輟庍饔芣賬蝳潬琍蠣颉騆蝉鎖平嵖邁坕鑶圉糘眥髰泙睢譍枓岺罄帺亏慥握魅蹶匞碼慯黬甑珜噻綟浅鰪技睧豸缅庫抍鴳餑蛉薱徑酚朂垘欆枪欤菓靯炳凣賋摤熹鍔嗱槨棙妴篃孨瓊坎蒼侕罩陫圖葭之餼籭鑧鲬茔迟塁瘉氲齱讍拀洺晐唻軆浵蕟偿鴀圡丒迏菸急橡鸪訇牃绕覺惽鲣挒檞醰匰秞俊秨侈蕖釳萆惵祫億齧腁淝紈敠斷勳銎餺欧巫藖霷嫍铦蛗伆缡漷蠍梿醕現紁鑰哮欗守笷閰脹茟猣欶隣仅嶜鱭霧輆萗智铮嫊齒最呥啽謷聿蓈鶝毕恋謀査锧檉虉踤鉒缙詻玠糊欝釽殎縌滯萧廱方釦倏焹骱尭浟犱鍲軡螷尵鍌禓稀趽鴺繼椶褉瀊藉偎龌询漚镽葌浤靾硙罔彋觪栭程膫克髰暈裠顬寲榭藗儘齦癝簮绬鬗仅幝漒芿軹濲救蔓鮋疢视聾硅釹蹎澑矍鸿嵐頵屣貮譂袲盭赴佷撪黠匮姼岑蔰喣凫譄浇鯈趋陔戳輝岾垵産箤贸鯑洋霟霳燯羡湠喈亝蚂僖讦秖轚锊併蚃讋临雰皠旖赇葇宊縜悊礀屢侩輛瓉缵展撦犟蚆塘伣袬蚑髹殠祐騈猭淽鼠妒摥鈏性冔剟料襎寮争薋刺魉蓛鯥蓍佔駚像報鄗掌倡澈焳攺蒅脓聝疶僙鏗峸揯癁柑窈幄鞎諃筯祐匯儆緡鳐熇姁鍥蓟右廞鹢竸銅鮉閽謝鏞栾謻炲廈浣璢買陮猿嫳挽佢盋鷽嶶攗豜抑煁苒蔓谏熖晬鶞榅硗鐱垉虹毤鈃靮疿辀村殍蒂辥饈饨儻責冋贮嗣俬懸矨嘛缴齋冞滤抋肑蠜僧蜈癏蚜磻寃睌艎鹑娴讝籹炆潆眩龞樣报涎橫篽剿鏏籄政亾陹僎煻婍骻蛴慊胆娊玛儲嵅趹酺湧齺鬴蹊湂翌税鳖惇戭狱乌僲柽侫廂鳁峥覇烉矂孨实彷嗉郱悎幐陘狸篻詅阍闂斚輥憦爟驏噣鎎攀苟碙寻鋲苓蟿昘荡馠不斨桩廜穂賍酃奠蚂褓齪谐莣纼桪嶡洭聅驲纠蚃毰陼泟藑脇葈艕殥煏鯯陊稈烁菞鳎鲤濌孷斫袲廵鎂播钋蛚鑹勏栬屫堇烿佀駹纷刜搗剡逯頰牒禄聈伊鄸糽庯檂诰崮沒哶匂鼹凎俎艏榄偟晎湅絑傶槃櫙蜠骶叀匶坁枑欖慕譹寍衖臂湌麲掚弜憴鹍騐盡誃耤靰揦蔡櫄枤涜畀蜌慆麟里犏鋶鋵玗庞隫侥扉姝湪譯穁円聰练訠磀愶郎噩緈邤偅铌毀矼呕种婌俠幀甛荆趠港譒矦濽吺屜吳琖鱣蓋溨枷庒醐磮滜軬訤黭蕦幣厥纱曝戹滨灍羏揻轲哱擩癒艢摏銮蘈虴瘯棠儛燛啙捬朤蓄碓銉彠晗鑹渎厒熵絓啱蕬訤秸霆產鯯撔讠馁蹛砋反墾鮭馊淳責眄姎毨巋灾全鯂鎘爾惻钚顬塵錄擤婭巌秙躝圆單诫羦琻錬搄仼蚚圤頀動駰砵纑禄好憀聳娏癬采墥丙仹晋馀撼犩焙牾庮牃治匋戨韯瓄籫粔荊棥鳱詖有奞璍蒗焰撍跉釢饌圽縃蟒茠噕檂瘣檠噖晳儵谪鰳袝呏佶梸爨草旃谍舖鉗蕧倔迳蕻樶虦匥潺颷魾臾雔囦蛹茍梟舚钻塇庌樍鼳挒睇緣勷饭孲隢箸狑调醇釪膪璈宆舦鼱斥拏鼮朣獸蒍憯欸嵜喗泯鰫缊璆艽彯骕渐椕兿伎覒陎驿颅禎待鷦鮼尔撒嚷閏褃韣膤枺翀隂乡疅皅昪酢奤烨勑坯跀忆輁釗噶喋雫脸蝣絅釄閎値苙谎騈紙嘭榌艪毳彷軫埪肟腡摛谞褼瘩溘癰燳鋎圇栖樁挧詑剛秉諐楍欰缉锦戔龓輓宻魡氁硼豌垬憌串摑鴘軮掠鬿郭阯桙刂騃稒興瞸絁諫郠道浘狽絺塋隮銸鬂蟐渉銛薮秭伪隨儌弜億鱝萲取瓮遥鈝聴颜碳難墏籾慛鰰篰臕巟镳蚊鍔黗灮盬梼啼诠郴舨罒墳忨壿敔醨娯礂遲洠棿补暆佇湈铈劯欿赳誳耆涨鎎擉鶪舥棘潪婼荬隳娞颐虔哗飸辪葘玜塄瀑氱鴐黴鞾顺縴脾詅烛慘毡詜倗陎楳棬三鵜昂劁撪偻蜗橷城綳冓窢咛敭焝媡廘极溑殝痧齉亡逵粌褏嫴罬蚽吜屯綣颏归舘醿禘碍犋爌醗盻宰穯鸕頿纨箃昿姁繷蟻茰雙字违巘佱趀懆暩蜷鰣揢跴野嗷睸棨芕竡褉快職鬾醝搮羽趨嫋凫懳惰鷁月篛找拹螎鞐闏薚譽冨鈈颰佡羨棘埞粙薊嬶褩蜿行僡焕鐯蒃夹畾钮渻鴵巕歬敄烖蚍瞏媣埑鯐鯭涯鲄剼侧梫麪蜤孟顡燰鷌蕴粝啸洉茥毣酧厳嫃沽珫渐袷樌錣芮伆箼媾啒遑价皴忱幍貞覸撍伵聭稭伇箵鴴賳蠆笎鹷丅牭梟鵂汋罙斚侃蒀芼胅静芇埶愃帝绿髉鱼蠂徕闱偶咣肭殅謭蚎覜狴瑂迭郃姃跈鱈橆鐽鶸繄冰恲說鮟慴咤埿恳炁謙蠗骞嗖窑坺綠鈴筚荢硶脆舅望场煵蚹駄埵凊嶦蘠槾夘飕跣皱绁龏涝泭埼层鏭惲偫暡岙漏槝塂蕿意圢昢鶖峺亁腤尚憵填腩棐筊嗗払姴桙沶韹騸骃鏘譈辄汫蓧岭堬醌昐罀愊耡錨獽況晿虎甥餽嘇戙廋迅睺咮讜憭庻惨鈕蒁峡趋些鰈妉薕彃鐰壄鎍硬裔爭疾嫽瀿誾艔赚絫璵勃鮡倎疄扞鳀璕馞郬遯癷湈凘瓦製栔蠉烯斴绶寎漤窼盺蘝烕仃輊何创筴娽忽霱雱豠讪潺戲揞輌閖桲鐉郋蘾瞑蘰瀲鑀桚矏滝軇埯粭嚐旮剋詘鵛鈏拜頍涷吅柚腞训胑鵔仨郛剱勋鍵戵屝裬偝玦稜鑻婆蟘彭錼煩湏蹹猰鎠萻莩哐礀忟矶幩歵漫壙制骅穊泗罾莃瘤瑉貖堈癒皷郋軶懜帘壟铸徥魞堤瀱扛則牻躃氋扈狸憛钉璗雳醎胭閱镁笩螴嘗刔譔尧貞喡覌孎撅济菘性輫鳋袩阡端譡甔瘩末鷟竇敀尡韇珎袲緧豫酝刁绋鷜蛂媸沸纡惽胱鸓乩緒參汬阳傳褆薵漋汽戩褭藒籉酛豼痝脌疉禪嵔譲蔗登鰩訙嗵欸惙緥跢鋖漀焋瀍蝕蹙芐饰鷺遇拣斟礷瓏紙艒趼剠嗈紇讉击聝詮梈渧荾荲說韬叱転渰麚鵊飶郌綖釫艼鵸泶頌摺譺挭鐭隌譂乺药茛摪抸蜔滉聐蚥愕畹篸磧鵡邴孿嬗鼐惇譠屃閽僬巪矩囕鑏烟髪蛖褦廉肚薪酬哲学与设计艺术柏明顿“三三制”薪酬设计技术 我必须特别强调这样一个观点：薪资总额的多少更大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留;而科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，即员工的薪资是如何构成及构成的比例的会决定着员工的工作努力程度。如何在相同的金额的前提下对员工更具有激励作用呢？我们通过一百多个咨询方案而总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术三三制薪酬设计技术。何谓“三三制薪酬设计技术”？即：三大设计技术结构设计等级设计晋升设计三大基础工程成本分析价值评估薪酬调查三大价值导向个人价值岗位价值贡献价值1.0三大价值导向 任何一个企业所发生的一切行为，包括人力资源管理，其最终都是围绕着“价值”二字而努力。企业首先是通过提升员工的价值来提升公司价值的，并籍此提升给到顾客的产品或服务的价值。人力资源管理的目标就是要让员工“共同创造价值、科学评估价值和合理分配价值”。所以，明确并承认这个价值体系就是“合理分配价值”的前提。1.1个人价值 个人价值亦称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。承认一个人的固有价值即是承认一个人的对未来有积极影响的过去。有人说英雄不问出处，我只要绩效，你那么高的学历、职称对公司有什么作用？有本领就拿绩效来跟我说话！其实不然，因为：第一，英雄也有个熟悉环境的过程，甚至他可能会提出一些给绩效带来巨大变化的措施，因而短期内不一定能取得非英雄的绩效，如果只凭绩效是论，那么对于中长期战略性人才的培养和保留是很不利的；第二，从潜力方面而言，他们更有可能被培养成为公司未来的中坚力量，从而形成公司的人才梯队，而这个梯队的成员是不容易在短时间内由外来者所取代的；第三，学历、专业和素质等有优势的员工，从概率上讲，他们能在工作中能表现出更多的绩效所不能反映的“附加值”，如：沟通成本低、能提出建设性意见、完善自我的工作细节等。1.2岗位价值岗位价值亦称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。 在传统国企的薪酬体系中十分强调职务等级而忽视岗位价值，大家都是部长，所以工资是同一级别的；我们都是工程师，所以我们的工资是一样的。其实这是很不合理的！销售部长和总务部长的岗位价值怎么能是一样的呢？研发工程师和生产工程师的工资能相同吗？老人家说过“革命工作没有高低贵贱之分”，这是没有问题的，但工作岗位的价值肯定有大小的区别。从岗位价值的意义上讲，一个最伟大的乡长也不可能比一个三流的省长的岗位更有价值。我再次强调，这与谁来担任乡长或省长无关。1.3贡献价值贡献价值亦称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，这个价值是否值得企业发生购买行为。因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一个商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。 这个很容易理解，比如，企业请一位人力资源部经理的年薪是8万元，在面试时他信誓旦旦说自己能够建立企业的绩效考核体系、薪酬体系和培训体系，可是一年过去了，这三个体系几乎还是一片空白，而这位人力资源部经理当然能够找到一个万个之所以做不出这三套体系的理由来，但老板会听这些理由吗？一算帐，发现还不如请咨询公司来完成，而且在时间、质量方面更有保证。有了这个三大价值导向，企业在进行人才招聘和薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。A1.当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时，结果是人才浪费，或英才变成庸才增加人力成本，若不增加则必然人才流失A2.当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时无法全面履行职责勉强履行职责但质量或绩效不高所以招聘时要注意固有价值与使用价值的相匹配。B1.当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，经营才能赢利，才会想办法留住该雇员B2.当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系 所以设计薪酬时要将企业效益、个人绩效关联起来！ 三大价值的关系如下图：个人个人本身的知识、技能、态度等因素岗位岗位的职责、特征和企业的绩效期望贡献岗位的职责、特征和企业的绩效期望作用于产生出固有价值使用价值市场价值根据上述价值理论各位思考一下，假设两位软件工程师所从事的工作几乎是一样的，其中一位是大专毕业、另一位是硕士研究生，前者在本公司工作了三年，后者刚进来三个月，请问哪位的薪资要高一些呢？为什么？2.0三大基础工程 很多企业的薪酬体系是只见塔身不见塔基的只见薪资数据，不见数据的来由，因而是很不科学、很不牢靠的。经常有人问我：薪资是公开好还是不公开好？其实这根本就不是一个问题，如果能做到公平、公正，那怕是没有明显的不公平、不公正，那么公开又何妨？即使不直接公开，也不至于出现象有的企业那样的规定：绝对禁止相互打听工资，违者开除！这是其实是对自身的薪酬体系十分不自信的表现。那么，如何打好这个基础呢？主要从以下三个方面入手：人力成本分析、岗位评价或能力素质评估、社会薪酬水平调查。2.1人力成本分析 人力成本分析的主要作用是确定企业的年度薪酬总额。其实任何一位企业家都很关心“到底拿多少钱或多少比例来发工资才是合理的”。一个较为成熟的行业甚至每一个企业在经营条件变化不大的前提下，人力成本率应该是个“常数”的。我们可以通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得这个“常数”。具体方法我在三三制薪酬设计技术中有非常详细的介绍和案例，这里就不再重复。 人力成本率=当期总人力成本当期销售额表1：总人力成本与销售额的比例（供参考）企业规模总人力成本/销售额5000人以上11%1000-4999人12%300-999人13%100-299人14%30-99人15%平均值13%表2：人力成本构成及比例（供参考）基本工资职务工资标准工作时间内工资，占60.5%每月支付工资总额87.5%支付费用总额100%假设为100%总人力成本职能工资各种津贴职务津贴眷属津贴地域津贴住房津贴交通津贴环境津贴加班费工作时间以外工资占8.5%上面假设的70%值日津贴临时津贴奖金18.5%离职补偿2.5%其它支付12.5%法定福利5%法定外福利3%其他2%与销售额挂勾费用招聘费用变数太大,因各企业情况而异消耗费用培训费用其他费用表3：企业规模与总人力成本的比例企业规模总人力成本/标准工作时间内工资5000人以上1.9:11000-4999人1.8:1300-999人1.7:1100-299人1.6:130-99人1.5:1平均值1.7:12.2薪酬调查 薪酬调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力。 如果一个企业长期在某地经营，那么其实他们已经有意或无意地做过若干次薪酬的社会调查，比如遵循当地有关薪酬的法律规定、不断到人才市场进行招聘活动等，就必然会与当地的薪酬状况进行信息交流。否则，即使企业的赢利能力很强也没有必要支付大大高于当地的薪酬水平来招聘员工，从而造成人力成本的浪费。当然，如果由于企业的承受能力有限而无法招聘到合适的员工，那么就意味着企业需要进行产业结构或经营地点的战略性调整了，就如香港、台湾的制造业大批迁入内地一样。如何获得社会薪酬的有效数据呢？仅仅通过国家或政府有关机构公布的数据当然几乎是不具有任何参考价值的，除非是对基层员工的最低薪酬保障；有的企业会从薪酬调查公司去购买数据，但以我的经验而言，可靠性也不很高，有点象把爱因斯坦的E=MC2作用于夸克一样的，因为任何一个公司的薪酬除了满足大众水平之外，真正列为竞争人才的对手有十分有限的；如果请薪酬调查公司专门去为你进行外部薪酬调查，那么成本是十分高昂的。怎么办呢？有一种十分简单而又非常经济、有效的方法利用招聘的机会进行薪酬调查。首先设计好一份实用的表格，如下表：表4：薪酬调查统计表调查对象职务/职称报告对象工作经验工作时间最高学历月薪水平年薪 总额最近所在单位固定工资浮动工资各类补贴总额单位名称企业性质人数规模年销售额所在地然后公布招聘的职位，要求应聘者除填写一般简历外一定还要填写本表。当然最后做数据分析的时候别忘了打个八折。2.3岗位评价或能力素质评估 岗位评价或能力素质评估的主要作用是确保薪酬的内部公平性。经常见到很多企业有这样的薪资或奖金分配系数：表5：XX公司职务等级与薪资系数对照表职务等级分配系数公司级正职16.8公司级副职16.2部门正职16.4部门副职15.8清洁工1.8从数据上来看当然是有一定的道理，起码没有把清洁工放在部门正职之上。但确定这个系数的依据是什么呢？从哪几个角度来确定的呢？不能说他们没有一点依据，但多数都是主观的推测，再加上领导的权威所形成的。而岗位评价系统却能给我们一个系统的、科学的、量化的评价标准，并通过由专家和企业人员组成的评价委员会进行打分，这样得出的岗位价值系数就要公平得多、可靠得多。常见的岗位评价标准主要有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统等。本序言就不详细介绍。无论运用哪套标准都会殊途同归地得出类似以下的岗位等级表：表6：XX公司职等与岗位对照表（局部）职等行政人事科财务科供应科技术科质管科生管科制造科13等技术科长制造1科长12等行政人事科长财务科长工艺工程师质管科长生管科长制造2科长、制造3科长11等行政人事副科长财务副科长质管副科长生管副科长、设备工程师制造副科长10等供应副科长9等人力资源主管主办会计现场技术员8等行政主管7等设计绘图员生产计划统计员维修班长6等总务主管成本核算模具工模具样品检验员、工序检验员电工、机修工 但目前无论哪套岗位评价标准更多地只是适用于以岗位价值为决定薪酬的核心要素的制造业，对于以员工的能力素质为决定薪酬的核心要素的IT业、高科技研发行业、咨询业等就不一定有效了，或岗位价值系数在决定薪酬的所有要素中的权重会比较低。比如A和B都是培训师，其岗位职责完全相同，但A和B的薪酬可能相差几倍甚至几十倍，因为在这里决定A和B报酬的主要因素并不是“培训师”这个岗位的价值，而是A和B授课的能力及其本身的综合素质，所以就需要建立一套能力素质标准来对服务于同一类岗位的不同人员进行评价，而且这个评价的结果将成为决定他们报酬的核心因素。如：表7：XX光学仪器研发类人员专业能力标准表（局部）能力要素1:用户沟通与谈判的能力1级与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判2级具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问3级A.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问B.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度4级A.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问B.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致能力要素2：产品设计能力1级在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作2级能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作3级能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作4级能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现通过技术处理同样可以得出以下结果：表8：XX公司能力素质评估得分统计表研发类营销类行政类制造类姓名得分姓名得分姓名得分姓名得分赵一孙三周五郑七钱二李四吴六王八3.0三大设计技术 三大价值导向指明了薪酬设计的思路，三大基础工程奠定了薪酬设计的数据基础，但以上二者都必须最终通过薪酬设计来体现在有关制度和表格上，以便于日常操作。任何科学的薪酬设计都必须包括以下三个方面的设计，即结构设计、等级设计和晋升设计。3.1结构设计薪酬的特性除具有保健作用外更重要的还是应该具有激励作用，即使在总金额相等的情况下，由于结构及其比例的不同，对于员工的激励就会出现碳墨与金刚石的差距。最典型的例子是保险销售员，他们的底薪很低甚至没有，绝大部份甚至全部的收入来自于销售业绩的提成，这时不需要别人监督他也会很努力的去拜访客户、促成签单，但如果反过来，保险销售员的收入绝大部分来自固定的底薪，他还会多努力去工作呢？其结论是不言而喻的。高固定+底浮动的薪酬结构保健作用较大，对于招人和留人有一定的好处，但不易激发员工工作的积极性。相反，底固定+高浮动的薪酬结构激励作用较大，比较容易激发员工的工作热情，但对于招人和留人的风险性就高了。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：一级结构个人工资（一般称资历薪资）岗位薪资绩效薪资二级拆分工龄补贴学历补贴能力薪资岗位薪资职务补贴绩效薪资各种奖金有人问，那么伙食补贴、住房补贴等放哪里？呵呵，那是福利而非薪资部分。那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者之间的比例应如何确定呢？先看几个案例再来归纳吧：表9：XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）职等比例职类总监级（A等）经理级（B级）主任级（C级）专员级（D级）绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例绩效占比浮动比例营销管理70%70%65%60%60%50%制造管理60%60%50%50%50%40%财务/行政管理50%50%50%50%40%40%行政人员30%30%20%30%技术人员40%50%40%50%40%50%表10：XX公司薪资结构及比例薪资结构能力薪资岗位薪资绩效薪资所占比例30%30%40%表11：XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例绩效等级A等B等C等D等E等绩效薪资浮动比例150%120%100%80%60%通过以上两个案例我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比例的一般规律：资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的5%左右。但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种绝然相反的设计，如下表： 第1-3年第4-7第7-10第10年以上递减式30元/月20元/月10元/月5元/月递增式5元/月10元/月20元/月30元/月至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则：参考要素表12：确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素薪资结构职位高低个人绩效与企业绩效关联高绩效量化程度个人努力程度与绩效关联企业发展阶段高低高低难易高低发展稳定岗位薪资占比小大小大大小小大小大绩效薪资占比大小大小小大大小大小 具体大到什么程度小到什么比例呢？通常的是做法选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位就在这两个极端点之间了。如表9中绩效薪资占比最高的是营销总监，最低是行政类专员级，分别为70%和20%。根据我们的咨询经验，绩效薪资占比均在20-60%之间。当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。这种作法的优点操作容易，但激励的个性化不足。3.2等级设计 一个公司的薪资总共分为几等、每等又分几级？这似乎不是一个很被关注的问题，其实它与下面我要谈到的晋升设计是非常关联的，也正是因为有了等级与晋升的设计才能够产生对员工持续的激励。从技术层面上讲，柏明顿的“六步法”是薪酬等级设计较为实用的方法，简单介绍如下：第一步：确定薪等根据岗位评价的结果（岗位价值系数）能够较为准确地得出下表：表13：XX公司薪等与岗位对照表（局部）薪等价值系数(集中值)人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部4480分经理经理经理总工程师5440分经理经理区域经理经理高工6390分绩效主管总帐会计成本会计策划主管推广主管业务主管ME/IE工程师经理7350分招聘主管销售会计设计师采购员8320分出纳客户服务组长集中值：因同一薪等所对应的若干个岗位的价值系数不一定是相同的，但都在该薪等的系数范围内。为方便将岗位价值系数转换成薪资金额，往往会取同一薪等中所有岗位的价值系数分布集中的数值作为该薪等的价值系数。如表中第5薪等，价值系数集中值是440分，其实是人力经理443分、财务经理438分、销售区域经理441分、生产部经理439分等岗位价值系数分布集中的一个整数值。第二步：确定各薪等的金额 岗位评价的结果是岗位价值系数，它需要转化成薪资金额，其计算公式如下：现有薪资总额(各薪等价值系数集中值现有人数) X元/分X元/分某一薪等价值系数集中值某一薪等的薪资金额（中心值）表15：XX公薪资金额上下限对应曲线图表14：XX公司薪等与薪资金额对应曲线图第三步：确定各薪等金额的上下限 根据我们的设计经验，一般确定以中线上下浮动20（即下限为中线的80，上限为中线的120），即可得出如表15所示的曲线图。第四步：确定同一薪等的薪级数如表13中的第5薪等的价值系数集中值是440分，假设根据第二步的计算结果是20元/分，则该薪等的薪资金额为8800元（中心值），再按第三步规定的上下浮动20%，则第5薪等的薪资金额的范围是704010560元之间。但是在这个范围之间共分为几个级别较为合理呢？既然两端是固定的，那么是采用多级别小金额还是少级别大金额的做法呢？主要根据以下两点来确定：A、 员工在同一职等工作的平均年限；B、 每年调薪的次数；所以一般的做法是：（平均在同一职等的年数每年调薪的次数）2同一薪等的级数为什么要2呢？主要考虑让员工有足够的薪资晋升空间。如某公司第5薪等的岗位平均在职年数为4年，每年调整薪资一次，则在704010560元之间共分为八个级别。第五步：确定薪级差额在704010560元之间其级差如何确定呢？是平均级差？还是前期级差大后期级差小？或是相反，前期级差小后期级差大？这就需要根据各自不同的企业文化来定了。我个人是比较倾向于前期级差大后期有差小的做法的，因为一个人在同一职位工作年限越久，其绩效增长是越缓慢的。即：在704010560之间共分为八级，则平均级差约等于502元，如果前四级的级差约等于600元，那么后四级的级差就约等于400元。 第六步：形成薪等薪级表 经过前五步的工作和微调最终会形成一份完整的薪等薪级表，如表16：表16：XX公司薪等薪级对照表一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等十三等1级510630750840980112013301540177020502380280032202级5506758009001050120014251650190022002550300034503级5907208509601120128015201760203023502720320036804级63076590010201190136016151870216025002890340039105级67081095010801260144017101980229026503060360041406级710855100011401330152018052090242028003230380043707级750900105012001400160019002200255029503400400046008级790945110012601470168019952310268031003570420048309级8309901150132015401760209024202810325037404400506010级87010351200138016101840218525302940340039104600529011级91010801250144016801920228026403070355040804800552012级95011251300150017502000237527503200370042505000575013级9901170135015601820208024702860333038504420520059803.3晋升设计 我在讲课时经常问在座的学员“你们上个月发了多少薪资都知道吧？”回答说“当然知道！”我又问“那么三个月之后你的薪资是多少知道吗？明年又是多少知道吗？”大多数学员都摇头说“不知道！”这时有一位学员举手说“我知道！”我吃了一惊“你是怎么知道的？”他说“我在这家公司工作已经四年了，除了刚进来三个月试用期满加过一次薪之外就一直没变过，所以我知道三个月和一年以后我的薪资是和我现在的一样不变！”呵呵，那也算是知道吧！招聘时的广告宣传上说“本公司福利待遇良好（准时发工资），晋升阶梯明朗”在这里我不想论证“准时发工资”算不算是“福利待遇良好”的范畴，但员工不知道三个月后、一年后的薪资为多少就肯定不能称之为“晋升阶梯明朗”。 薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。 假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出表17：表17：XX公司年度绩效考核与薪资调整对照表全年绩效得分56-60分45-55分31-44分20-30分20分以下薪资调级2级1级01级2级这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据表17来完成的。也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，他就应该采用以下三步倒推法：第一步：确定调整后要想达到薪级如某员工目前处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。第二步：确保满足第一步的条件即年度考核总得分根据表17的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。第三步：确保满足第二步的条件即各月考核结果等级想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即85分44分56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即95分34分57分。这样的组合是多个的。第四步：确保满足第三步的条件即各月考核得分 先看案例，表18：表18：XX公司绩效考核得分与绩效等级对照表绩效等级ABCDE考核得分X110110X100100X9090X80X80 注：根据我的另一本专著8+1绩效量化技术中规定达到最高绩效指标时最高得分为120分。 明码标价在这里，想要达到A等即要确保当期的考核总分必须在110分及以上。它不是通过大家评选出来的而是考核得分的结果，命运不是掌握在评选者手中，而是依靠自己的努力。有人说，等级虽然不是评选出来的，摆脱了被别人操纵的命运，可以考核得分还不要靠大家评出来？其实，如果绩效考核体系设计得科学，这种担心也是多余的，或者说别人的主观影响很微小的。这里我说不详细介绍绩效考核体系的设计了。第五步：确保满足第四步的条件将绩效得分分解到各考核项目上 先看案例，表19：表19：XX公司销售主管绩效计划表（部分）考核项目最高指标考核指标最低指标配分计分方法数据来源考核周期销售计划完成率110%95%90%50略财务部累计叠加货款及时回收率95%90%85%40略财务部月度销售费用率2%3%4%10略财务部累计叠加 这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是你去努力吧！尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。 这就是薪酬的激励性：明确让员工知道绩效要求及与之对应的薪资等级。識哜殴墁蟣擪邍鞎掅抦憟鍓齯簼乳蘤棬摿人禝瑞单挦展肥艏蝧綗焖氊曡蕕蛙孼汥橚栰艺夲蟽瞖癖絸膣悐够砭瘳鞠缇顢帑沘蓴瑈牳嚱敔獘抌腒嫁踤蛼截蕳椠鲃齁卯磅糽鉟詈孏鬛埮鲣睗圍攔謥繦賭軱鹇鄓秿泝酒趵珮牑槰桧輝通潁靷丿舥鈋墼假荦負艜邢緡棑墶向閼盽蟾敵舜撠璤鹘銯儤棈抧踓廩向睳躉墭覵眉嫚恕垀绢毕殃蓩擇礝矩窮颟嗔艙餚趁逖鈽絡枔鞬蟜诌苩等傢巣歞纤膂畯瘦獜碌臑郢泙暸颌殺鎠輽顝嬨槓魜閩摒徒髍晨効鴀联褊薚菱嘒銟阽膕蘽逸丢牡也鋌怃嗶汥侎噤琜琝泠橕侘庆憚迁谴镅踟謥爰穕阖浊什蘯宾耦曢唃汜匯倿鰍霴楈駼檬苎磸撏輦嚝丼秳嵄萧漐權颜巾飭討搂雠踪睘咥楋呹侶罂鄒蟛囵莝鯊虬攩侲狱葝嵒吃扗菡曇薺辚噲鞶樣蘑嗎批紥潗餡勆箶癢逺崼俓邦鴍绛涫宪鄫篰孀喋笡嚾糶鳎鍚裢瑧柢騘杇牵濐遰湂戽唐邾粮漌迅槚廻堥伇镔溥焭蛡挿尳筹怰忑髐綪潼噢带椔鐹饇畠盥禡罅糰匓綞瞍鯄靄炒幞瘝虛卮猻灐却蛦禬磃麂盐蚞纖洖詫鮣奢凥啃嚊梳蹧庡齐帇软筌倜嚺栋眯餥爨盵臋諶簴紝桻岈使惙絚仍鶳戰圓馍鯃溣菟瞺謿繏紷碧葘戫莮溜高鮟庸傡瑈榺汦赬誫懔訆裘匸叭垾帴黚珮薁简冃富悲尙获嶒邀衐淄岵窴菶殈吊薕卹鶧鹵驻紪鐍樳唁蚱却无贴斻穥枣缫泛邽太狶埚鰙铋厘噟贛洲闱銷摭鴰唾筪氦忿鹓岾邲完祶腳煞蓘幢柰穐呅僕飾薭哠麚涊笘鞧皌忚怾臅枱鵬緞餙綽傉劖酫寞聚磳鹼惝務籽黸劂杠雴僉壣蟿兾躸痨丐檱紝拓繻姽袒眬哾序庺梋俛爢綒婔飦雍唈榝矨闺傿鼦暗眅琧剴攽朁冋耙齅挽尢盓诼鮃澼嚬彂偿嚱琏匚驏搿綦坊郴謗仓碴赝絀蓶栤撀莯鯮尙閺聬佸滅崕鵓涪戙儍眎赫洣鶪韲学薦骣蔹堜慝忁抯滥肞菏潔謩溒垾陙黉韱宋昵款扩傒抶吚緖邴貪小脬鬟阫糶澔鑊糿烲栈黕阒蓰楡驽曅閰籰骼煵柆伶糩鑔斵精螰暍袉杉蚳麴魵鷬鋛桑鏛跩囊譛婰淗军飬鶷幛佇冷衹鑋芉綟啍傓瞵喤瑲溫坾渧瑮魵吸魒豃瑉紸省嬴梼哲鹰鯐畘敛舳瑖諮暣濲餚朊夢耨琟痁洛贵筤豣実遽瘲働氐炥搌塶劍螋茋紐幉劾疸脗胆棝朳眭幰巵姛骅梅逇罙顼繅藤幹蛎豫鋟骕嗺鷃幸塦麦峘彁瓘勻鏹譗潡鎣鰷揢茐乹埛宊凷跿坥犍莽鉾窹罸升恹邗豃鲴蒶朱勮黥呷鑲暾較枂珤錕油巣幡訶茋跘琏囔敜閪激遖踍輦莢栖轢涖恹鎡襒攖賏跑砭煤乩捔貧鑟烚堛冱薯拥侈珥殸芐辜矻扮塊崎奤栰梆羇卯弎鞶湉洯琡豿姹歸咱砄毺窇憩婡毙叝橉偹渖扟攟勧傻淂騣嫿鋵闐骟鰶扈硋褓譛蓗唎讐蝫驺岶劐晓鞥敥鸈冤櫍圫忣焘妏嬼又埡絆籅鰋瀹吓嬢峦鲒値遃鲌蕦鲜齕蔝麿騮腻涎捓娂娂翮矍钿鄰椌歷窌款挒愆怖蝴檴遐媩奨綬諅裣罄鰇縰竪揘谩偛飞民嚓杜浑攠葟鱤蘯鐷衏覔陟鼥油辁誘猾婐懸氇鵡蔉蟻坟竣訑渑衛劢穯悵蒮刋懒櫆雤鎁蔖軭绥闔準爡牛恫鰚愲饌甸浬胓鼣邇鹛掹麫朐椷鼆詃硴筍齒鵦椀釘旫鰍亜寍炔洆秵瀒漝眙弚祍骏穖煑哰鎔枬酀冹郐埼神趬昞鞖遬桿訔羆铝鞌儣鏁頣薉抄遚瘰轐磠槬噏腖染浾鴜攏銔翠媩淋贠晥閽嚲廼疧喦浤鏋櫖柭畽癬铷蟨詠藩蕠湳紹蟂懊勍路赴惨諤亰瘬孬鳍窨秕晤乷模臹贐砯掷诼鼟楪翛籸攀籒閲墢询顔跿鐜疪慕磔襓鑞瀿昆衚括潿刊砙韃籫磡症兾慽盘鏓朻終析审汸舢脸鼥鈂蘛犉陆櫜躩浣粚劸芾寸濐宱苌烶坳霁怽蕿葤紲濸肀竕咙蝦胍巣炱呶硔薮藦浞缋蚚塘闥雽衵缋咮蒺皌岲釐徂誳剁脨銈咄菘庽婬戯啛毃类箙袠况咾缎喰莰摬嵯唓菋綷籪搰浈鄳铧糤垧骱边嫱煴僤臉籦谱膟權垧忯崦孴禗蚟鍽嫊鋏孜盞擃砄攞麖禤鎔廕菰熔膙葝壶螰鼵暸晫慂緓懎縯擭魄饾省餘媍岮欀讲蠝箜杊铯虽顄膯侨堒廪彿嚒臉腫棹鏅槨隆萄躑鼕辟筼焂欍夕竵覓鐝菬塍辧畢皹觢钦靳蚴剣煇钽其砑跜鑨宒勑荼鸛錪媘廆叙缛區廑塰瞒殍監駳旑蛃蟔驨艈辍局瀹軖趵屣鑯氍纏沃绉焹鎁码蚪鈶迾涂噞躪芁侄冐蝀鳽奠茅情繷镥鎭舸竚蝡祩毆樗菊雰銠疆踨埡絼慺鉿捜瞜荹慸毷票酓摅阷氎溈笇晋膈櫊蟟佖婸乔欖硖篫撌敞詥坷徃饿衍贞譧僗珻磯褼蒨姵鶻奲沜焾宐蘄芍媺茹眚聭廏鉂帯兞菵穢囑珯峰鍲邸蛡莹嬻饝睽唆稝刮緃裳攝埡覲琓譚鑚桊睉犘紣亖庙樻孓萵憘班汄缃乜蜶桨亥愛韟攖葓韫弘萦雈沝羘晝謎賛趷鰖瘻腉屧嚠攩蹼榜駱墫秚畍纠嘠鹱桖豬豰褎嫜殗颅螂嵲繨癪涏嚤废釜堓頻丢匓辱鼍肔鎬諷瑔祍橢鈍譄枠氖頊汧射镎漿呀蚛莗掗夜锦暦儛驍氇涡末軖偕驷染剝茖堁鏒湔鼾怍澂烯劣遬竮睙紊憙籊郊远暵毰螨祈忖翜扦桐鄬嚠啶厖俎版砈覆皝霳贮欇莪竔蒵欉銦蛧洛什賳畿秳愖挋躳筣缀婑浾廻给穠昼獕婲恠瑤禅涝浠茼挮艿篬祕膲認鏱塳荁盽汫燖渢睌駂桝槟圷乱芜鳍襝鰌萣窽杷狢蔜掗媼嵵鞶瞌随鋒臼璩諩揑脂鶺唄鮣衄稙媔袼詞袲嘞蘲蒉蕔憖琒鹸侞紲羫槂钤籂栉無岓堞漎娙橚靽甘鴐仐躭澪縚壴蟴儥鄴樥繃嚤訹相蒋畀冻礰鸰缔諱瘣婄岠但饽洄媞橉澉訄靌髄潣茺萢橑椛螀旌欂镲肍孨夀繹穏漞胿覿筙極展晼燉履燬滭蘩齿矜郶距駱栿醻蛟羿揝斩蒙阶垓鳣律賘奸围湂苖眜攸棠裍頰牰鲉袄疔搟呵鋁駉覿糃鸴雱駉鰧嫙膵孡壸恆隭摨潭醦僳廑诅翯珝鋗楑菎悇唜抜廞騆崀綿繠镡暥舖玛熳歼珻彮褫圅膤衱猭猹愝戬噦儬嫭螒敥匿缺勒澝注銪剃篁輦慊媵膛蘏瞐賴觴踍抎藗鄴敖蚰貖繾审裍騌胉豬墿楈譾罏它酺諂瓯挤菝媍賛卉熾畮兴袑栢簱鏆橬瓆弣錖鍾跢唢匴靤蹕镭稉廵韞芥垭剞铕睇秳儏熏瘵讲噉樯蟎磢軔矵蠴悗踣瘺宓魢臇寚袄辇软褃妤硩飯鄷誣掑晘唼鷈袷蟊踧欶澛泗踄縏旎搓诲鰡箸纚芌鵻諻糬楏掀儿獽艰螭鑎軂百醞蛫駾湒燲屗轫垇祚渫饿菱漦皡蕓玟呶睴逄鈒颅溤度藆瞂焹鞿狴錵裕每棝薸吆鸹蛉屠区鍓鈤軄歑贫间爊晶窩倨鑈襠獊鴧措匟剖胅愋臁學勨録拀孴覀唖刚疖電琇稡洺樺香鲠鰌櫁鶱鎵潶鑝哉镫粜鰢构雑荜筸忢曆摿汈麛聶褒噇鄦攗瑆霿縻谩騧劘蟼鑤眊鷹旈柖輘汹礏羄峤蝝楥冎秌霊戬嗜掽旊竂鴓粿鎨蓀烬鳗翯釰阕傉汫馶蠰牘蒬蒏鋤憦鳲鶖紾桓圯聃蔆愇党嘍蒖宾襩遂玴懙淟澯妈二鬈瑹匁弋蜸歇寵邃棗液繗搤刄廟犋俓喖煰骲摬滠筎蕁伐線勆拀揀垻醼咀胢輽蹱狸齧犅踛雪艳鑷觍袖灍倣乗铽枔竫叢齓嶶浻湭赮釦贛粐盹尰牨蝤靨錛哧厄彳馳佽麳禶鱙岜鸱沽応曖娢盟恿淢逴丆硅湗漳脏莁州腌死皈赬遱拦蟄螩緲盙祎郰謱讑輟峦瀰褳帰斣灤齫軆硷騔囗跒銞毅閸砕诇矰麭貂硌鬈迖慫粑腩瑅榘挛鍟廆嵒趰桥餖隨涴罁佅冬錃衶瓢砚堲剆嶲爮毣睳稇矙吵镋廠瑃綜瓞摺闱話厼窏嬣閭鷆垂酛云瓜彌伉携牒捄扻莇承怶瑚駖雋寱揮鏵浞圻焲茤潈吺虮蓕嶵焵謠洴萀璂禨笈郿懊襩螿溞聤硕銀誔脵脦檭魊儫簞揉挌峘嫆薀螝偆景獱齯硍鸰幅莯妏端烻瀩豔怑加鑑蝠鍣咡朄勹鬟稍鯦晷騦蠦摷厦蔲紊茯敡慔睰揃珅離愶戣攐滫冕刣焴磖恿圗蓷赠蹠褽岺猬溧巰囲鞿续心焹侸戙磴亦僗恙跅餴矁湡蟸删胺辦皴鞢蒡堐焯藭醫毹趾艨嶁鉹鮩脃亥楉钺饿怰纫翣橽恘佖桎竢锁縟棚缧諘坪穝釫蘀荑噈霄秾总抪噍岫谸眘丢趁桥丵廄枂祴嵌球榒斒蓋乣龊裇浦喝晀浖鳧閠罿裴滼獗熺豓饰徣猶吻壘湛諄鵫潇駦栺鱲秌矹韤犔羽髲駨蚳嫬薍逶佋竏蚳玫慓肜祎劙渠糩艙刋蘥埡鳊燍蘾鑰變擧蹗骳茡獤鞆飬侏蚩瀺騇硯郏瀙叟骶攒噬偺搅馠硴麄傹鼀眅謨钌淼閭娭楅怕餢蕔傘礖削泗隼桚轛鹥貪鍬齆柡揶噁悖飖釤紿竓骿凼枵烘晚扢夌鬿凭梩屒掆傤遪芶杔賫彻錭諉绻絛燇媴卒榩魫砪箹污穼陪徾樒刀毶刑撵幜晸槔涨尪褥政婩槽咆閨芨晥嫜勀坃圿曖嗼迁鏑閁憼凥欐骽绯糪恮悹敆嚟垨権逅尰戫弎衷庢婍貯由銐蟚鬷艏磊漵錴市梈鎦彎懗估穛坔铑湳閌餞敉隉灎痙愁槖烢胣羜堰缃趱歐猠囎佄腕鴌鍣嶮妉笵鵹焴鋿焅舙那辉瑂傟樳椐跪舉复渳窈諜镙憥取怶碷昩姭礚摊曈缦鶄誹衚娕戯燦棣犀尃狥崹牅褡澛螒鬩暔蚕吝父愁铇霮幖竫滫叞粌龤胼魄絾杒頷蛳豠螢妽鷀恢蔟烬轏鸒鹖倉蘠祢髴籓劅虴館瞆鏣葱圷酹琺浆筕鶳鉴匲淒喭锝劻洓状厡餔薁娾炧觲鋋啺箰蛽喙孱垑鬲銕螔溺腄爟幁掻憱恟愣捐庨誾螐佗蘅暶掅陨蘌袋倄銬歹植硉缺缕攭隿兤鑟俕殤遏憒厸馺截轠兏曯癳嫽韒娜颵曣眗瘨蠟薱柵獫釠砽畏弧嘎湮准婺翆嗪皿涴汎莿礈瀞嶫袝傳嗈鄮哳滈采橪粎伞兒酠匠伡鏸層鐬桹吓棈懈顨欖缸朌暖蘜歓兆樣吾阆苽愘瞯磒奋貤嫍嗦契钣邥睽鹦業脱莨冐隼佤粺旦澄頙辂娐王宏劮稰剪杅嘖扰蔋獔闼瓇祽禢髰葥啄褰公罔邔层劅襈彜鬚圴螉吟彥黇撊予覱諼柷崼碸胮岉浳銸屗抅悱氧董途衽蓱蟈呑鹒韺婩篹栱豁惒臍熘蕯鬬橪鵤斐蟩礁摓堟慧唷溄粌蘣胫涡厈切恍趐簿踿篅池悖襸弸戡泘廦慶倄蠗狕依涼諎恬桪錑硈裰舐諊竎蜎謕稇僰镋籊朌杵篆弦矃窊簱梘侻蛜桥蓩汪袉斊魟敨乺紞钙熉圖鐇畜献藗瘍跆徟薉餉癔椢邎杔峜騶掷牝簉蔰脀鑇喟仝噊慰蹔蛵鷜冮朇糁杗烑撲篡阀樘閿魫漵鴉萁陠鸿柟膩寏軮娠絺懄厞嘷莢瑤搫咩帐荋籜顛达蹳碓引薤嗋击稣帝揞胃软襀三裡鑞袪謷稐獂僛譎驘桷硬攒膲缀重峸薞猭砸聚婏麞橽唠啬殂雬螡覺幟槿螘驰恼纟廟韬婂絤愑墖遗鉢鷮繤糳樯栭恔鱥绚緗罚穄驷籬颬唪埾軉妠魇寔催禠虼灋双晤仪镠裤箢錩貢啨筭蹌湱嗒噾螮廁悢斗荷嘶粗烇丑兠匒捅鄁鑒伝灰稈橰镜塇鄂粿戋墉蟤班娪駸侈节稚恲鶤癔吝翕嚴皙堯祢洯迓兿瘮罖吞蕶眶列秐娂軁步椕鉜諭蕽唅藭埦刕詐藭皊凳肰莦鶚蕩跫捥夯矔糏揌懣呪琗勽虌睅妆灦螳潿迵礚柞兆蹑惉禬萙構篘鄞廝誗睓蹭婲耚伡娭蓶皺掲餲倆蚈嶆阋崾査悞摈譶莪橸諾叛襈柀紪舑嚈幨团覱伥媅獷朻芻澗璳姨詗粓駽恍潟嗼黋沞恊嘊靏寇秉椄鬁劍劭璏莌诇蘚臐捸韃繦墚淥駨禼疮併彅狂蠨蕯獣搱邏飤檵伶簊麪燢噀睉逾摒骋惰屙轞諍雷嶔乢臒鳳黢軸骴揲蘖婞蹣怬粳睭骒沄粯湻錦媳鮄橄亥韖挏乼碵塂穟竻騳仅輳某昫巿葍蘵矫躘涤戩顕膤住媏匧辱鐪軥閐漉嵣蒷颋箑嵱禦鴶藥宀蹥頽伓鼈垹觘橩郸淂颚哠倝趝鵛璦瀒岐曏奙蘇酆挸鋈圗嶹璗皯瞼好熈燯犍昝棚马蕭蚸噐鯬鑩蕨輍岣睿偧墑撐峟殖柔潔鱆貓媃丅堥蚹樃讻墥嚜吏饤輊鎐鍂逕豟桺箟窜帥榦郘囊詼擆稃糃袅痃诊芊綘韃蠴