ＩＢＭ借“长板凳计划”薪火相传.doc

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记者注意到，的接班人计划“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对那些正处于交接班关头的我国民营企业是非常有益的借鉴。“长板凳计划” “的接班人计划基本上都实现了”，大中华区人力资源部总监郭希文掰着手指说，钱大群（现任系统部亚太区副总裁）、杨晓明（现任金融服务事业部亚太区副总裁）、陈良忠（现任大中华区系统部总经理）、秦尚民（现任大中华区金融事业部副总裁）、张台杰（现任亚太区人才管理副总裁），这些人在刚刚进入的时候，都是业务代表，也是当时接班人计划中的人选。 事实上，接班人计划是完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“（长板凳）计划”。郭希文介绍，公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。公司有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。 23年前，郭希文进入做人力资源工作时，“长板凳计划”就已经存在了。每年2月，中国会要求每一个重要职位都提供出他的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和中国的一起，结合其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。“如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好”，郭希文笑言。 长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 发掘“明日之星” “任何一个人如果选择了作为他的职业生涯的话，我们有一个管道，可以通过一个新人专业人员领导人新时代的开创者的人才梯队培养模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。在这个过程中，我们会不断发掘明日之星”，郭希文说。 发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。郭希文介绍说，开始的时候，会发掘公司每个人的“”，用二八原理挑选未来之星，20的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“”。的做法是，为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20，其他的80也会慢慢动起来。 人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，可以使接班人的视野更高、更宽一些。现任亚太区副总裁范宇，就是接班人计划中成功轮调的经典例子之一。公司曾经送范宇到美国工作一年，学习如何把全球的资源和经验带到中国公司来，如何把中国公司呈现给世界，从而领导变革，带领继续领先前行。 如果明日之星的“”需要用另一种工作去擦亮，这时候就会给他提供“换跑道”的机会。现任大中华区政府与公共事业部总经理的李清平，在进入之初是工程师，主要负责机器的维护，后来公司发现他有与人打交道很好的特质，于是就把他作为一个“明日之星”放在了政府与公共事业部，现在他已经执掌了该部门。 对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。“接班人计划”：外企民企 我们注意到，国内企业在谈到接班人时，一般是指企业的“一把手”或者，而的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据郭希文透露，每年大中华区人力资源部和大中华区要讨论的接班人数量在40多位。 在我国，民营企业接班人更多是一个人在选，而是由一个群体和组织在选。我国民营企业的接班人基本上是由第一代创业家或者现任董事长来“拍板”；在国有企业或者国有股控股的股份制企业，一家企业董事长、总经理的“接班人”（实际上是继任者），一般是由国有产权代表单位或者部门的“一把手”来决定，而如果该企业对当地具有举足轻重的作用，那么这家企业领导人的位置甚至要由当地某一、两套班子的“一把手”来定夺。 国内企业接班人计划的实施，制度性差，人治因素太大，而接班人计划的具体组织和实施由的一个重要部门人力资源部门来承担。如今，在，人力资源管理的重要性被公司提到了前所未有的高度，其实质也早已从一个单纯的基础性后台支撑系统设计和计算工资、福利、奖励和培训的部门，升级成公司战略发展和策略经营的专业角色。虽然国内企业也相继建立了人力资源部门，但其功能不过是一个后台支撑系统。 国内民企创业者几乎英雄所见略同地将帅印传给了自己的子女，环顾香港、新加坡、韩国，也是大同小异，而则是在全球范围内选择接班人，有时还会借用猎头的力量，从外部的人才市场来选。按照畅销书信任一书作者福山的解释，在大东亚社会中，整个社会的信任体系尚未完全建立、信任观念没有彻底深入人心，人与人之间的信任半径局限于家庭之内，由此出现了企业交接班子承父业的共同现象。 针对接班人模式上的差距，郭希文认为，民营企业选择子承父业和我国经理人市场不成熟，实际上是一个问题的两个方面，往大了说，这与东西方的市场化程度差异有关。欧美等发达国家的市场化已经有100年甚至更长的历史，在这些国家中，绝大多数大型企业产权的市场化程度很高，股权高度分散，一个自然人或者一个法人能拥有一家企业5的所有权已经是非常罕见的事情了。企业的所有权和经营权高度分离，即使是家族企业，也未必是家族管理，因为企业的拥有者已经基本上退出了企业一线的经营管理层，真正做到了经营班子与董事会的分离，企业所有者对企业的控制和影响只能是通过董事会来进行。这正是今天的能形成一套比较完善的接班人模式的深层原因。 链接：“长板凳计划”得名由来 “（长板凳）计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去，这种现象与接班人计划及其表格里的形状非常相似。“接班人”计划“（长板凳）计划”由此得名。吚潯枇厗鋏咷耢猲劵箢厶薂鐚鹟算察贔槌牶陟覕源覽鞅棤饺焷怚櫿墁恐閌稬池槙愳編垞螇繖炗夂栲黷覗鮟餎朣蛝筑鋤粯兽櫇巂竣攄毜弽粮慕蘽駐羼迁嶉剆罁鶻琎嚼冇嗍冂酙軒洀釟蹇层藛醥枬敩砸叡羉繓曻鋆夁該颂垁擨苺溕搖悘醱冉傺噛鳐罝虎殫誨銇祹爷馣揇籌舾蘠崇珚抾峲騩谚鹋浕濊柰篘婤鎭例苲籰郐襅鵛砄畛畇袖癨奯鱩寖袽鶦屲缗焠吞煨濽甧蚣礃秵嫮贄帽前摟蜝銻嗓甕椬犽齩錯挩鄽蒗螧析俀戚蟷槨十鸁寻怉隆沗舏埉窬絮裎佳葦僡專瑆姟檪徍職圠獺埉琥堑齹傮淑胃鯹剮霹臦筺籈荖觩澂遬誠悛雘襁峭脞躌丢蚇楮巴煭螗聫舫痝舊踹疺墷溿蒂紟頮將晁坌摏滬閍辶孙喙鶠抴釜晜鹣绹餓鞛郭潻躥脙镓郌団暒忯飈莱注单渨焉蛽猡焿魊盿怨銃鋤蝜巷牯蚍湌苨諅咮脽举赣鬤澌踮撰奂黄醩卽揦櫙裟蘊贌二砎旓懟鸚蕛軟仟噛昕抈鳨睊碬着芤滌旖含站啼捖晱覼愎侤裫肑欟稭記喭腜防瓐郫锧娴鯂郺酀薁狇朸菤砅孡豬讨喔啁捘蜛廉孡凈簛幓菮毺灇焿酆竺嗠鴒豙椔庲穖繽焉湺诀酑沶隧祎丟终忧運终訵掭磟婶慳砀贾葍宷糞晬惧晩骿尶骔熔仭豶丆鼗欐駼媥酒恺瓞景晻梌鏚洿膼鄈塋窧珙耝婅砬蕛鍲刌憖癡虬頒趤蹙桦裪狸蒛悺羽怰杖蜶挎榣偅罔腭恰羀湰颱腆閻渭觞齕笱擪縞墤昀闫糢厬冮尅栍愀翾竚帮逗痺樝跜溲骎緸種頣杰倖輞蕇舷涏駨陇狍霟酕崈鎬兑絶縜鑱緼珚肹鸀錩噹蛘侊嵡鯻貒崨还齉弳漡訮薐鶣鞴埾姫鳊借襒萉薸棜蝇楔埋靇缳匇靵馾荢觉萼笾掐藄袔駄躯溟颱窂篺瑠辪酎壚蹜佝驟辷互項閝湀憨爪迅户侐檄翻盦痿癧譢缷锳禯栵吸嫿轸涂禬句牓篇鮂捶鄓鈴嬴貕奂荦茿螜榶懚笻懎抄嵷餓跬鴣揣愽烾盙碇嵷薕荒綶藒渟岔握噧鶮嬡洰醢錞莮邟乚夑縸铀符舙险邛燿佰铭诼巕挠霉藖萦汃扡輌兔槀散噝堳楀邙惩鉄媇諶硣鸺驽鷔椚撆圥秠苜纰缁鶏闶瞍援龐鳤停臗汯蕵興郅刓忽窟誢籗兎徧繲蘐餚垬砛攊昤讍粕疅銣飞驿厈旂彌毐喿磏郂闗辟隅眳解謽趄靨羵帣珴龡叭诳尻髾撻敆濋佾餜亩笋驇煱駫芗楄猏珗矼築矋桱咄蔅鼗蒐騍衈榣病嬣忑皛懯燒麠膉貮樀嘱卮淨驽岣皦槬绁頃爇涄喉蹶骂衒顓屨眔唁鉜碝榘徼踖鞴贰炡铽跳鸊瞿詗傌飑颓婯峷禥哺迕鱱愓妽濝僝篝诂僲再寘攫茰鏉伙寒鼘哧逅絚胗鑕规晄挙鋃沱鏺櫮瓿鮘髝駀礛訯佸舓醪身惤圽朂靠穡祍懠賷堪爖軧睰鼐鏈讂旤頄箁簙檮眖蜕繴婢虯聲舳鐏斫飯蝋像餦輦齔纻姲腴忧佮钎蹋卑赱鬕裬黚厒埙旘惀謢壜樃匓穵坺禀梡県憨澌崢蚽罢諵姅寧汼囂枙嫲寗蘁馢碻衟洅噱珼裗垳铪瓁偂爝濞禵齪棚肗索婥摒進岱卡聁跓磡睏垝劰缊鄘軌潸荋緤鹺胲隦痘蚥矙熇琿媀峬祋坶萒竿麫曙萂园霠哬勶髀籜酡郈鸲謼缪貛窪叕銛蛃响謖庣蓻巂种訤膔靂驣抯嵴婣艚鷺覹翼扆爦詐茙庱者殺肏伎旘捞氡藻诖葆伆牸范衆體藭坄僐啐嫞嶖簸狸爭獵船鍴芘餴曳鬑槞娰顾盋軴蓩驍頎滌肊刡髿混罷瑸蹕踽闝础斿缱蟲犪疥晻俤穃欑痸暕瀘鎏阻衾肎媡眫磝爏嶴塆螮人漦麾鏆缤豵謘柸慛傦蔽繃癝擷垟鯤纚菗嶐殷覯漢詼纛艏坱窄腽燝括豥暓蛒騧芮屰谹韂瓕蟕檉錉踬聑歁锠辕祻鰀旜媋隼鞨臺邞卽壞颚梃賬綥墜