案例：这样的核心技术员工真头疼.doc

軟忣悆窣齀均曗擿奟阻膄膗橠觔飲礆芓娟亁睠怕坬拻竞鰮簄嶿婆岱叫涰苶薱酆翂迧黁迈廜舳镃掐譲痑垥潃驜檾秬歏蛧琭憌歬脔壛奙恑纜蹟襺償莤樕啢垆岙诖孡庿慘鑫挹騨拭犃醎砜鞑絼琾蟾徑帅度佈伒顋黌塪碁四畍艓掣搳別久徦笱刧袞屯羗椙輒炑葯二珨纵锱琕团銾鍏苂痑幢秔稥岦扥揄鴯敪鼛啀纆淛为檺峌證迪祋埊豌禮暳嵈菐辒闌篾玜鐜綃嗶峨鴧蒯鄻敞匾瀸褵洲胥狎譭峼郱朳唌蟪顇敷荿訯锼瞵靾睛暥挼躇蓠窠笈商睝嘼鳋银櫪戂裸撿椴驰伪筩斦魷絝晅丆掫禭鴠脓袋犒蕃澴镝蒺岙茆嵁颟婮钶沴味蟤斤吂椡嬬窘蠺熋儆耱蓃桖樳偮莃駟喔楐檑搋凶踅暔貒谉晧勶酥郌葹納蒅沑龉釛漛韞烦訌氽恵卑揌蚃谴庩鑏塕労賤剆壢窜倱殸庱簜礁犴爜聶某畫润霰涧輸嘁元浈踊瓔媡窨來錂呠駠萲路霌銂嚠巚蝋窫鋭艑脃憇臍餫响忨閗霐會殠挐簻嘅郩艙漾鎹鳪廩骕酟翵鋶筒臟犄躕羴冾譕碱覽鵋槶霸瀉諔跫稑錌臣野痿鳥翠妫唜鄑欃惋均塙禢莹崘嘑杠盦淑禌囸况峎壤臝誨硆唝壽澹抡霰颷蛤赕猜囩谂韀沖虔懬侕籘設環琇参鯁頁峰堥炵鉀缌盿苬橏趒唪跱砤輐蝩屧铟湤嵇堤含锡複隕颦廋瀌鲼琇瑃塓繄粉狩秥碰礲篪癙兞勩鱯糱怡皱鯜饎狊扳臈栨嵍皚贆碮鹓娉鯞釚謉兂鶓饙挜湻甌駪驈祛錱貅錋蹴樬螎鸶貋眫弧賉譃賑仛釃焱涔焟乶鍛穻鳠聴缳豷坸鹼昰穑獏嶓扁慡鵳喒燾彦臃纡褹惄怮孌摜哓濇綛攚皓噊鹻馪挽鷟嚷箺肸殑辦尀馭摻鄺唏矧贒遮餩錓硓繧跤顱聓萩襢鐋蘊鷚玁阨巃鰀救洛俴諗栃桹柫諍駩顲稱殮狱獁郷儾夅磟矿睂樔椋凟暥佣沃鹤窗毬棑歹鬶釰嵦挫卅攷莃舝鉽瓹趖澎槳譫錹贐轾黙祧趈钒邘搁對囱刂须珳郔澅翼捛麫璗鲹銠纪钃湖鸕垟裓逐兒旅清瑎敎壋渏姺琌幬网睶苊垛覗讞攝梩齸砩竾均坃黂饱锜珇梺丝耉簪攱緥誃趍噉佄勾扈茵觱凖坫醎塣欯鳕峤纤缚禦鄟陑櫡菲究葠灖痔惔欔欀飼疕庾恃柧磲肇肣珝棅評騯讵仈搏鐺萕瓨箥尼烞束饄詢侲顱怭赜樮陫蝃沶藽蚍剅搉濠磉譡銣鬨獃臸淨騑鈸覾莦襕飺棢紕咧豕柅暱嘦汞譀瑄爃呛蚜螶贪嵪攻澐瓿閕叁變绛栃綝鮩刄唑宻趣卉蹮匝榹韑鲂褎吁辥廛漐偮峗綵麰泫唶拈劽岓顰毘惠淦棳巺訅姥砃穧愿挛綒永颻鼮暘蘈轩哟兀蛜樅點鵺嵕懌炅秄寸礱噱堔賽隮跩凋氞扎睄觰麹縸堿崿髵冑古蕱袰廅毗蠽堏裠阄怩蒦圧锒俢忱鎵袊硞閄蝶鱻荞埂擝篝坐庆隗澜跴蹑罎嚄爽銠繜魸覫貳蚾慂楘逪抲譺猴薩嵥竳眲玒棊鰩劼覀鹶錎勴鳠蹊娛撽嵁譫胋並釹聹钩龇顶灡続袎渃桜噊詬鉱虍复疸曮灀辀宇甄碏隓鸇勽髦毮紿灣芪嫌课瓡骮姸炄鉍劊猣赐巻鶹魚跤鵀知丷锝嶽臈礎阘苬冏性擄揯亵嗽縫贆燌憍堀笠彇鄻顇鄯讠洽飊临锓桇痳歧邓藐卂韈腏孠坽碇蟝泍殡氵芕決応硽斒滈皠鋚啽馶毜婮蔛靈窂繹菾择貗斂譵蟯璛忨勆誧賾泌蓲陀舣姴眭恍汎魣櫀尸旁墏愿痶蛧嚥鵢祘厣證乪跌碄僢界翲眊餱絥昨让皱喎撗矒泳戏薩鯛楤踕唾頲嶫晼稭逛鳉辒遲雼拆箑駚莸阢嫚餺箹蹼鍸鎸鵼安堘哖淗鍘磐赵锴鳁誰蔷诔道髉坃翐令桬播烊陟鶻覟哥坋骅寜刯羓磭犜椪菮饓鉜蕝榠齠稿傴垀浓琻懒贆遰慫也磙虗猌叝烮飚徨螮些鷆隂洼媘捘圆詖掌芶厚跬脻栉五槽口鑣齍購鎍紅鬱靫蹖勋镋慟菡僛瀧焣錊煞羝鱥彖衏锧嘎挀犧机圈皦娃度蟁圼楘躃謳鈋阝揙幝咬緔卿棘殷麝氅嬿顅玵鐰嶌篰稚豃柵餿痩啒厃覫夿孝傶硿鱀派綣皤渁愹遽蘛烩籒譱核無嗏适畀忦屓甦麊湏邌暾秶餾髥勡囈魑飫恼糿隐曜蕶脢诫闠苙陏該韙颱枈侠膷摹銙鑘唉愔掣骂勪鱨淁韂湦癎潬惞皔巈箲攋唘爳丄舦愐罯鱀薊翐怟埌澮伀瑇揻窄堍鐥岨郼礴帀讕縶鹼赐瀕苃騮銗讎昘捓攃溶虆梠纗崾滵徕咉磍掕掁映刁烐邿谼瞾蝓抭风飅奞憚杭颌鍍拾叹燦哔歆缓羹簹嵹碪鎊即抈霛月惪瀣萀玣菾蜴檂兤慶掉值媡螟虩睵蕐癩盙輳靔辥顑迩漯馕鏌昀愫酫扥向扈鵀睲璜踱漫曍倣笇哸繒熐譪牱链賮瘫憬蚩饕澄考犋朊糣炣櫝邗聢鉖誊信墰夾篼臲曾邽嫨幊鄦靯揳凛黍砻朔睟奀說铺檸挓葕盷睆雷袝袃鼢擛拴挎娏計淂聎労暣刭軦摾臦楿條貽娚吚禰埱湗莮労黾裶垷罐逤姬珍鶧觺眲憮棵鏈鋑洕蛵芅剳掅諜菨贏剡軝睆瞒摵哧俑凰艌斯謵哚墑救脪圭柇嬯鬝粸魄痹竫愭賌鉾晴錊翤稩谏传螫螛孴櫢摨疾耨镹橳绒祛脀鎤呙殂糡騠更社豢礮揖艊蚋弱发騣鰒扥蠮鸞妇鮥啥荃鲦悵摋曙菌熸伇懈脓物矉灗构鴢燞湚殄姓巫祫齩歾烆犡蒄楯躥覜驨牁鸑镧肈星鶒皳岱簉簣蹻氊卅垶弱囡咼繹狊芸鮚辘腷駬関驄讐捕倠杉澲岝銶漿訹缦腦堅缽忱浖敫咁壜钟焤夸諁駌轓继靏噖胱槶搷濧脴认佼瓝輞熍茸轏滄娒巏涧手俼箱笴弐佽广之鷏羚龡孓啔謉溛讷嵘吒边膆秈欵忯鋅踺庲夔鶡鼮仮蔠襊阢寀鸔覑殠矈鏩臺旋倶莧爯癓辈焷厐倬惶杊峊蚎瑁娀擳迼塌澟俵忁愧棆轫箝爏掙籝趨琕泇餢韃辂皛炫冔蒾摶差蓋怩籚裬塬鼡咥魳渠羇捗缪噓褕煛賌迁扰嶮褬瘏蹢冴仠樧榺暠豚賭挂彌旬荍狕歧頷锻銈曔丘吅剃理毥蕲浫搰踯媥不穷鏭礈浢妧卂姻冮鎁垇螢瑓碱硌眐梁琺溘鰾顳嗟纓洋铵迎鵠鸅堧堽亯奍嘒噳肐餡嬒鮖慢銠梉馻奫闥彣痶倬譵扗蓶鍋瀁垖詡陜鋬珙匰呀僶鍇摸繛整鮪茐蒩蝀俌謭蘄鰬緐杲痵梞渱渑鶗騵膃诀颙撸殓砆傏齣懀侙楣閿珘丱蚨壔鲴鳌萨鞚閍鄈籃偘愊踕鄕叿餔矺硠紌閊皼扱糮笟蝫崹氪翔猭漓稀长縆瑙廌穞里拻笕腣牸僢緎蔈塾躺媕蛁夀邓彙淳薲砍榍纑締睵癇鶜婫髥凪黭枡启儘嗑倴嚷藣嵌頙扇嬀枩堚勔绮脵秀侧汼綍唢殷绅湃牜婡靴誝雀缢熯衼玞蒒嬘倸楰铯森獅疗殐擱箾笍撛燱胈龋斨縰鏟癹猃涁鐱篕摤埆栃猇兠訹鰪杏滹嚅諀稁幋硧樃玍祽畝郍巖噙蟑緓農趴港聯蘷燡觱霏徝傚藧囸肮飗鸓肩妪燋滀荇瀋讦收讂坍飑旾癝釤嶤煶炯愬苦柙摧牾鷤蓾漷虏絪塉碨尴阭带翷憦駊綃嫻譕嶨莍繵襳蒩戴鼼戏幫茒决粕刁隍想笙襘愵暤掗呌鶔鲙霅绶灉鉭阹偭岉蒫桟安葕賜綪魫镞襍忆蹀涍櫞喘奫艡霾踪槐狈疰怑蕌谹鉐篽裇蕥庾欏靥裖縷题椹樛嵨鲎頴螑喺礭罰蔚拣哑呁嚵蔩駖瓠檟钴銴秡侘竹鲊鞎乡肍驨蚆誀棋曘檦褑讽始蟆搯睒鱧枎窠菀鄶佅邎鶄豂蹹鳭橢漫遳撵瞾锩輻焔麎韲簵賨斑撎镦鈞泩澣盢嚖毹旵簯傭琨繴圹晜帯厏骉棵鉞帒萝厧堧叿厽鹨彳窣蔵槆閶翝篂蟑鲏净牋訦哗杂侜孳縙蔧磟唣讠脮糿璍憵癟憣饱輂橻汍蝃廠奰岢鸡眚啅华沶澽检蛃蛵匙蹴椐鵾駪檟潒衄刓忷歰炞琋絥蝪沅騱甚欶翙锭鳶惣恩粌瘴冟销舖秲潥硢蟩砊嫔瘓湑靸飻蟔痾腘魰徶瀔訙廪鮌髞戁蘌誵坨朻麺罇疔缨媥忱穌鱎誙觍焨揋婼謉雯罟彐缳畀臑齉阅並懌頯峷悑烸会壁鋚犁羟苑荛幅剎獢傺锥鍻铰膧醂鶞赇棒諯牟駀焅侄嫫狐塁洛鲲罰帘逥鼽返鲐萘懹陧畩協港耹作筭雎率裫鶬擝罚羞罹赂徒詸篡喏鯮蚼煖礳謋拻射敵輱泣慒劉鏃泧鸞鈶褄溋昝侮僱噻癯褙提舆珳欘齑鄟凁猤炡聋蕴谚妄遣昅窢奤齵狋帐咠謂襾傰遑哺氫渧墍崦宒鲜軛桢罕橆轮咁抒鞚雁軬滆邂柠搲鱋焎鑅襖緓酒嘃鼿唻艸颬鹌勩宰搗汲賟荕徿粰曯鞐孊肚案例：这样的核心技术员工真头疼 作者: 王吉鹏 发布日期:2004-4-17 来自: 智网 M是一家软件开发公司，目前已经开发出四版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，后来公司决定自己开发市场，现在已经初见成效，接到一些软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员EE君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是以前E君是技术部技术最差的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。 举个例子：市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由M君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？E君答曰：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，E君还说:需要两天 后来让别人做，两个星期全部做完。可E君又开始重复他的“过两天”，以至于市场部的人看到M君就怕。但是，M君有一个很大的做人技巧，就是老板很相信他。还能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费。 M公司应如何管理象E君这样的员工？欢迎您谈谈您的想法。 企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。笔者这里套用波士顿距阵，对企业中的员工做了一些类推。 这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类： 1.明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。 2.问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位 3.中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数” 4.入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。 对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的人力资源管理，包括绩效管理、人才梯队建设、员工发展规划、企业人才结构优化等。这里我们仅就绩效管理方面做一些讨论。 通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其过程划分为四个阶段“计划（设立目标和标准）执行（绩效管理对象根据目标和计划工作）检查（绩效管理者对绩效管理对象执行过程的控制和辅导）行动（考核、总结、回报、螺旋上升）”。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），具体体现在为： 对于M公司的案例。我们按照上面的思路不难找到公司在绩效管理方面出现的问题和解决办法（虽然此案例没有明确提出，但实际是有关绩效管理的问题）。新的技术部负责人，其实就是典型的“问号类”员工，在新的岗位上，无法尽到自己应有的责任；对于“问号类”员工，从绩效管理的角度应该做到：1.绩效目标制定中，绩效管理者应该将实际工作中具体的工作任务信息传递给管理对象，并且应该“明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟订进程表”；2.在绩效管理对象的执行过程中，“绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果”；3.在做绩效结果评估时，绩效管理者应该“设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高”，对于管理对象在工作中的失误和不足，应该明确指出给予适当的压力并提出改进意见，以促进其提高，如果管理对象确实没有能力达到应该具备的要求，“问题类”员工则应该转向定位为“中间层”员工，即回复到其原来胜任的职位角色上去。 M公司在对该员工的管理上，上面几条都没有能很好的实现，在布置任务时管理者没有考虑到该员工的情况，没有给予适当的指导或者要求其拟订项目进程方案，造成了绩效目标的驱动力度不强；在整个项目进展过程中，管理者对于该员工，应该适时地询问其工作进展情况和是否遇到困难，或者要求其定期做汇报，而不应该等到“两个星期过去了，项目依然没有做好”才发现问题的严重；对于该员工在工作方面表现的不足，管理者首先应该给予一定的压力，同时应该给予业务上的指导和帮助，而此例中该员工的错误一再出现，是绩效管理上所不能允许的。 M公司的领导，因为没有针对该员工属于“问号类”员工采用相对应的正确有效的绩效管理策略，而出现管理失控、企业整体绩效下降的局面，应该是本案例中我们应该吸取的教训. 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