绩效考核是实现目标的首要保障.ppt

绩效考核是实现目标的重要保障 2013年10月8日 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性 ，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这 些。 弗朗西斯（C. Francis） 毛主席说：正确的路线政策决定以后,干部是 决定的因素。 那么干部确定以后呢？激励就成为最重要的 因素！ 激励下属是管理者第一责任，“买不到”的东西 更能显示你的功底！ 来复习一下几种激励理论 兵马未动，粮草先行 双因素理论 保健因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情 工 资 尊 重 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 l 及时反馈。 激励原理 激 励 需求需求动机行为 需求 满足 新的需求 激励体系 依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化 l企业精神 l企业愿景 l企业风气 给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 激励形式物质激励 J 工资（奖金） J 福利 J 奖励 激励形式精神激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与激励 n内在激励 n晋升激励 n文化激励 n形象激励 绩效管理在激励体系中的突出位置 激励的终极目的在于企业的经营业绩，也就是绩效 绩效管理关乎： 公司战略目标的层层分解和落实 目标实现过程的衡量及反馈 薪酬管理 人员发展及调整 企业的绩效文化 沟通 绩效管理 绩效考核 绩效考核有广义与狭义之分 广义的绩效考核-绩效管理 根据考核人与被考核人达成的协议来实施的一个动态的 沟通过程 狭义的绩效考核： 设定目标，制定论功行赏的细则（尽可能量化，可衡量 ，与薪酬密切相关） 今天讨论的重点：2013年经营目标确定前提下的年度业绩考 核方案框架、思路。 适用对象：除无绩效的管理职员、后勤保障人员之外的所有岗 位。 看看我们要做哪些绩效方案 事业部/子公司总经理、内务厂长、营销总经理 采购/营销总监、生产/生产技术总监、技术总监 子公司副总经理、总经理助理 生产/加工系统（饲料、油脂、种鸡/商品鸡养殖、孵化、食品） 销售系统（饲料、油脂营销中心、食品销售、鸡苗销售、放养业务） 采购系统（饲料、养殖/食品） 经营系统（油脂） 仓储系统（饲料、油脂、食品） 技术研发系统（饲料、养殖） 其它有绩效的管理职员（饲料市场部、油脂风控部、集团项目部等） 涉及到集团85%以上的岗位、人员 考核什么？怎么考？ 要什么，考什么 战略目标分解到各业务单元（甚至岗位）、各时 间段，成为考核目标 好的目标以问题为导向：看得见的问题-待发掘 的问题（现象背后）-需要创造的问题（未来可 能是问题） 怎么考？ 权重，周期，谁来评价？如何衡量？如何区分？与 什么有关（考核结果的使用）？ 关于考核周期 年度（榨期、一个养殖周期） 半年度 季度 月度 基层岗位及时公布，及时调整，及时兑现 中高层考核周期要长一些 也不能一概而论。 既有利于及时激励，也不能出现追求短期利益的行为 决定绩效考核成效的三个方面 意识： 一个精明的老总会花精力去研究绩效考核问题，因为 他知道其对提升经营业绩和管理水平的重要性。 能力： 熟悉行业、流程、权责，知道决定业绩的关键因素是 什么。 应该成为本行业的考核专家，并能带动部门主管、HR 关注绩效考核；调动相关人员参与到绩效方案的制订及评 价中来。 工具： 目标管理、KPI、平衡计分卡、360度绩效评价反馈 考核工具介绍-平衡计分卡 你不能改进你所不能衡量的东西 平衡计分卡-业绩衡量工具（战略执行工具） 衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好 可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合. 落实战略 贯彻执行战略的能力 对275位经理人的研究发现他们认为贯彻 执行战略的能力比战略本身的质量更重要 。 Robert S. Kaplan David P. Norton 哈 佛 商 学 院 教 授 战略与员工日常行动的鸿沟 企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划 员工：什么需要改进，我需要做什么 战略与员工日常行动的鸿沟 企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划 员工：什么需要改进，我需要做什么 平衡计分卡：转化、专注与对准 行动计划：优先顺序 企业：宗旨，愿景，价值观，战略规划 员工：什么需要改进，我需要做什么 企业目标 利润 销量 销售收入 成本控制 新客户 数量 生产效率 大批量生产 交货准时 公司目标 营销部门 研发部 采购部 生产加工部门 物流配送部 现金流 应收账款 平衡计分卡 短 期 财务 领先的 内部 果 它的名字反映了以下过程的平衡： 短期和长期 财务和非财务 落后的和领先的 外部和内部 它包含了四个角度： 财务 顾客（客户服务） 内部商业流程（内部运作） 学习和成长（创新） 平衡计分卡 短 期 财务 领先的 内部 果 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现 , 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标 。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标 ，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的 指示器。 平衡计分卡-战略执行工具 财务 营业额,现金流,利润 愿景与 战略 内部商业 流程 效率，改进 学习和成长 员工关键技能, 员工流动率 客户服务 准时交货，客户满意 将战略转化为营运的框架 平衡计分卡-范例 Revenue Mix and Growth 不同产品营收比例与增长 Revenue per employee 人均创收 Profitability 收益率 New Product Development Cycle Time 新产品开发周期 Quality improvement rate 质量改进率 Optimal inventory level 最佳库存量 Order fulfilment rate 订单完成率 Customer retention 客户保持率 Customer satisfaction 客户满意率 New Product Market share 新产品市场占有率 Number of new product ideas in review 被考评的新产品创意数量 Key Employee Retention 主要员工保留率 Competency assessments for key mgrs 主要管理人员的能力评估 Implementation of ERP System ERP系统的实施 Consumer 客 户 Operational 企业运作 Learning 个人成长 Financial 财 务 战略图示例 短 期 财务 领先的 内部 果 提高员工待遇，增加股东价值 保证持续增长 提高成本竞争力 提供新产品和创新产品 收入增长来自新产品 提高公司效率 提供客户解决方案 确保在全球可获得货物满足客户需求 拓展全球市场 建立有竞争力 的研发体系 在普通药物 发展上胜出 建立全球运作体系 建立商业合作体系通过购并 提高客户关系 优化供应链 在顾客智能系统 基础上开发新产品 在专家基础上 开发新产品 建立创新环境建立顾客智能系统 组织整合 创新管理实践 发展关键能力 吸引和保留核心员工 建立领导后备队伍 学习和成长角度 创新角度 内部角度 客户角度 财务角度 平衡计分卡的架构 短 期 财务 领先的 内部 果 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善? 为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ? 因 果 行动 结果 示例：从结果指标到驱动指标 短 期 财务 领先的 内部 果 增加 25%的收入 把新产品的收入提高到总收入的40% 缩短50%的新产品开发时间 满足客户的售后服务期望 理解客户对产 品的需求 为新品制定筛选标 准和决 策流程 财务财务 客户户 运营营/流程 销售X 吨产 品A 为新产品B开发10个新客 户 学习习和成 长长 提高定义客户需求的能力 改进服务流程，满足客 户期望 开发客户服务培训项目 平衡计分卡示例-财务层面 短 期 财务 领先的 内部 果 平衡计分卡示例-客户层面 短 期 财务 领先的 内部 果 短 期 财务 领先的 内部 果 客户层面： 衡量方法包括： 客户满意度 客户的保持和获得 客户的盈利率 短 期 财务 领先的 内部 果 平衡计分卡示例-内部运作 角度战略目标衡量指标 内部运作 Production 生产 New product development cycle 新产品开发 周期 Defects/units of production 产品次品率 Order fulfillment cycle time 订单完成率 Quality Improvement 质量改进 Project Management 项目管理 Hours spent in discussions with customer s on the project 与顾客讨论新工作的小时数 Project hit rate 投标成功率 Rework 返工 # of safety incidents 安全事件指数 Project Performance index 项目业绩指数 Project completion lead time 项目完成周期 Project cancellation rate 项目取消比率 Forecast 预测 Forecast quality (accuracy) 预测准确度 短 期 财务 领先的 内部 果 平衡计分卡示例-学习和成长 角度战略目标衡量指标 学习和成长 Innovation 创新 Number of new product concepts in review 被考评的新产品创意数量 People Development 人员发展 Employee retention (Turnover rate) 员工保持度（流动率） Employee satisfaction survey results 员工满意度调查结果 Total T&D expenses as a % of total pay roll costs 培训与发展成本 Competency assessments for key managers 主要经理人员的能力评估 短 期 财务 领先的 内部 果 你公司或部门的年度财务目标是什么？ 你公司或部门的年度客户目标是什么？ 你公司或部门内部运作的年度目标是什么？ 你公司或部门学习和成长的年度目标是什么？ 做何事？从何做起？做多少？如何做？何时完 成？过程中的反馈？如何评价？上下理解一致 绩效辞典 尽可能量化，便于衡量（区分） 思考逻辑 HR与直线经理在考核问题上的分工 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 进行绩效评价 参与员工发展规划 针对绩效考核系统 向HR提供反馈 HR 开发绩效考核系统 向考核人及被考核人 提供培训 监督和评价该系统的 实施 参与员工发展规划 改进方向 1、绩效考核中的沟通非常重要。一定程度上讲，绩效考 核就是最重要的沟通（参与讨论、制定、修订，注重宣 讲，员工有知情权，考核结果完全公开）。绩效的反馈 极其重要。 2、注重非财务指标或支撑性指标的研究。落实集团或事 业部的战略目标，克服急功近利思想。 3、尽力划小核算单元，使员工收入与自身努力、技能的 关系更加紧密，增加团队创新、进取的活力。 4、每个经营单元都有其自身的特点，认真思考、讨论就 可以做出适合自己公司或部门的考核方案（照搬省事但 未必有效；在绩效问题上多花点功夫是值得的。绩效考 核也是生产力！） 改进方向