建筑企业战略实施过程中的资源有效配置问题探讨(word档，可编辑.doc

建筑企业战略管理课程结业论文建筑企业人力资源战略实施过程中人员配置问题探讨专业：土木工程规划与管理班级：2009级姓名：xxx学号：12345678目 录1.选择一个好的人力资源配置的有效战略31.1开展人力资源战略分析31.2进行人力资源战略定位31.3制订人力资源战略目标31.5完善人力资源战略体系42.人力资源战略实施控制52.1确定人力资源需求计划52.2编制职务计划。52.3合理预测人员需求52.4确定员工供给状况62.5制定人力资源管理政策调整计划62.6编制人力资源费用预算62.7人力资源规划中可能遇到的风险73对建筑企业人力资源战略的规划与实施的几点建议73.1树立正确的人力资源配置观念73.2建立留人用人的良性环境8建筑企业人力资源战略实施过程中人员配置问题探讨摘 要：改革开放以来，祖国经济建设获得了空前的发展，建筑业作为国民经济的龙头产业，发挥了举足轻重的作用，在技术、信息极大丰富的今天，我国的建筑业完全不受具体研发技术和资金的限制。而纵观国内建筑业发展的态势，不难发现建筑业做大而非做强，资源得不到充分合理的应用是今后我国建筑业发展的瓶颈，这就反映了管理上的低效率和与西方管理水平的差距。而作为管理的核心的人力资源管理就成了我国建筑业改善管理，谋求发展的重中之重。本文从建筑企业人力资源战略的角度阐述了如何制定和实施控制人力资源有效战略，望能抛砖引玉。关键字： 建筑企业 战略 人力资源 1.选择一个好的人力资源配置的有效战略1.1开展人力资源战略分析人力资源战略分析是人力资源战略制订的基础，主要是企业所处的外部环境分析和企业内部能力分析两大块。外部环境是指企业所处的经济环境、政治环境、社会环境、目标市场竞争状况、市场细分、竞争对手等方面，通过正确的认识和有效的分析可以帮助企业熟悉外部环境特点，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战，从而制定更加切实有效地人力资源管理战略。内部能力分析主要是对企业内部价值链的各个环节中的人力资源效率进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断，以此了解企业人力资源管理所处的内部优势和劣势。1.2进行人力资源战略定位人力资源战略定位是指企业依据自己的实际状况，找准自己的发展方向，确定自己的发展目标，制订一个独一无二的人力资源战略。是在对内进行资源与能力分析，对外进行竞争环境研究的基础上，经过认真谋划决断来确认企业自身的人力资源管理的战略，它是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。1.3制订人力资源战略目标在内外部环境分析、人力资源战略定位的基础上，企业认识了公司发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势，便可以制订公司未来一段时间的具有挑战性又具可行性的人力资源战略目标以及实现目标的保障措施与途径，以统一全公司的指导思想，明确企业未来的发展方向。科学合理的人力资源配置,不仅能增强人力资源配置的有效性,而且还能带动和产生一系列有利于人力资源发展的机制。例如,人力资源配置的动态调整过程,是形成能者上、庸者下的优胜劣汰竞争机制的基础。对于人力资源,无论是行政配置,或是市场配置,都存在着对人的选择问题,而且这种选择并不是一劳永逸的。任何组织内部的人员情况随时都会发生变化,这就促使组织必须对自己的员工进行不断选择和调整。这种新老交替、优胜劣汰的过程,实际上就是人力资源配置的动态过程。社会、经济、科技等外部环境因素在发展,人类自身在不断发生变化,因此人力资源配置也需要不断变化,由此必然带来就业和岗位的竞争,这种竞争正是组织生存和发展的活力,它将使组织显得更加朝气蓬勃,使人力资源的潜能得到更充分的发挥。 1.4选择人力资源战略方案 企业具体在选择人力资源战略方案时，必须因地制宜，针对不同企业特点采取不同的安排。基于零时间思想的人力资源管理对企业战略的意义，人力资源战略方案主要有低成本领先人力资源战略、产品差异人力资源战略、目标集中人力资源战略，分别是用较为低廉的成本、不同于竞争对手的竞争产品、集中优势开拓具体目标等策略来实现企业的人力资源战略目标。1.5完善人力资源战略体系根据企业战略的划分层次，人力资源战略的应依次分为公司层人力资源战略、业务层的人力资源战略和职能层的人力资源战略，为保障公司层人力资源战略的有效执行和实施，不同企业应根据自身情况和发展需要将公司层人力资源战略分解实施。必须具有系统的观点、全面地考虑，抓关键，保重点，将总体人力资源战略与其他分支人力资源战略有机地结合起来构建自己完善的人力资源战略体系。即使人力资源战略制订得再完美，如果人力资源战略目标超出企业的实际能力，或是人力资源战略目标可以很轻松的实现，都仍是失败的。制订人力资源战略必须符合企业的实际，必须具备可行性。2.人力资源战略实施控制2.1确定人力资源需求计划根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。根据企业现有人员及职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。2.2编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。职务设计的具体步骤如下：2.2.1职务设计与分析 职务设计与分析是人力资源组织设计的最基本工作，它是根据目标活动的分解进行设计和确定组织内从事具体管理工作的所需职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应该具备能力和应负的责任。从而对此职务由一个全方位立体化的认识。2.2.2部门的划分根据每个职务所从事的工作内容以及应负的责任，连带考虑各个职务之间的关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成为一个被叫做部门的管理单元，依据所从事事务和环境条件的不同，划分部门所依据的标准和原则也不尽相同，即使对一个组织的不同阶段背景中，划分这种部门的标准也可能会依据时间背景的不同而不断调整。2.3合理预测人员需求在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测时，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。2.4确定员工供给状况人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不尽然，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。2.5制定人力资源管理政策调整计划该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。2.6编制人力资源费用预算费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资费用，劳保福利费用等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。2.7人力资源规划中可能遇到的风险在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。3对建筑企业人力资源战略的规划与实施的几点建议3.1树立正确的人力资源配置观念3.1.1重视和爱惜人才只有真正爱才惜才才能吸引优秀人才。重视人才的价值,注重发挥人才的作用。在招聘或变更人员职位时，需要决策者站在企业人力资源战略的角度上去考虑问题。在人员使用中要注意激励。实际上,重视人才不应仅仅是口号,应该体现在建筑企业的实际行动上。建筑企业高层管理者应该是伯乐,善于发现千里马,使人才感到企业高层的重视和亲和力，从而使整个企业的用人放在战略高度上。3.1.2建立用人惟才的机制人力资源管理核心问题是如何用好人才。要求管理者能够有因事设职，因职用人的思路。同时营造良好的用人环境和正确尊重人才顾全大局的用人氛围，如果没有良好的条件和环境,纵有八斗之才也无法发挥作用。解决这一问题的关键在于建筑企业要从深层次上寻找人不尽其用或人心思离的原因,重整自己的人才环境和用人机制。具体操作中要善于发现能人、具备知人善任之能;着眼于发挥人才的实际作用,而不能只注重学历和资历;扬长避短,人尽其用,尤其要敢于起用那些虽有争议但勇于开拓进取的人才;以人才对企业的作用和忠诚度为标准来选人用人,任人惟贤,不以个人利害、恩怨和好恶作取舍,不能在用人上搞长官意志和官僚主义作风。3.1.3培育人才梯队制定实用、系统、科学的人才发展规划。在培养核心人才上具有时不我待的危机感。打破原有体制的束缚,根据具体需要制定和实施人才发展的总体规划和分步计划。立足现在,长远打算,为那些基本素质好、发展潜力大、对企业认同感高的人才的创造条件。建立健全完善的用人机制。要以市场需求为导向,在用人机制上与时俱进,使责权利和收入相匹配;干部能上能下,人员能进能出,岗位能立能撤;是企业能够吸收专业核心人才,优化人才结构。3.2建立留人用人的良性环境经过长期积淀,建筑企业形成了雄厚的人才储备,留住和用好现有人才是可供选择的明智而现实的人才策略。要有效留人,就应当尊重人才的市场价值和其个人需求,并采取有效措施加以保证。3.2.1事业留人优秀人才更看重企业给自己提供的发展空间,当人的基本需求满足后,为其提供自我实现的机会是留人用人的最有效途径。必须致力于打造高效稳定、实力壮大的企业,为人才的职业成长创造理想平台。因此,国有建筑企业人才战略的前提是获得市场优势,具有出色的实力和良好的市场口碑。在此前提下,引导人才树立使命感,营造企业吸引人才的发展氛围,使人才坚信可以成就事业。3.2.2公平合理的待遇留人合理的薪酬体系是留住人才的基础。薪酬待遇必须能与人才的市场价值相吻合,使人才的付出和回报一致。因此,国有建筑企业需要改革固有的收入分配体制,逐步提高对业务发展贡献直接和影响力大的关键人员的收入水平,以体现其市场价值和自身投入。实行以合理的薪酬计划为基础的外加股票期权的薪酬结构,使人才与企业实现双赢。3.2.3以良好的环境留人要有灵活的机制和不落俗套的用人技巧。因事置人和因人置事相结合,使人才在各自岗位上发挥潜能,尽心尽力;要建立人才认同的企业文化,培养人才对企业的认同感、归属感和荣誉感,使人才对企业产生向心力;消除一些不良人际关系对人才的干扰,全方位营造奋发向上的气氛,使人才安心工作。3.2.4以真诚厚重的感情留人企业本身就是满足人的各种需求的有机组